7.4億銷售費“吞噬”利潤，上海家化增長“含金量”幾何？

頻繁的帥位更迭，必然帶來戰略的“推倒重來”。從謝文堅的“強生體系”，到張東方的“快消邏輯”，再到潘秋生的“歐萊雅打法”，以及林小海的“阿里經驗”。每一任CEO都試圖在短時間內“扭轉乾坤”，但其戰略往往在尚未完全沉淀和驗證時，就因人事變動而中斷。

文 |萬 芙

10月29日，上海家化發布2025年三季報。數據顯示，上海家化三季度實現14.83億元，同比增長28.29%，歸母凈利潤1.40億元，同比大增285.35%。扣非凈利潤為958.7萬元，同比也有108.33%的增長。

單看數據，這是個企穩向好的信號。然而，投資者卻在財報發布次日紛紛拋售。次日，上海家化收跌9.43%，主力資金凈流出。

市場反應冷淡背后，凸顯的是上海家化的結構性問題。14.83億元的營收與958萬元的扣非凈利潤之間，是高企的期間費用。在競爭日益白熱化的美妝賽道中，上海家化陷入了依靠高額銷售投入換取規模的依賴，其單季銷售費用幾乎“吞噬”了全部營收。

同時，這家百年企業，自2011年平安入主以來，管理層的頻繁更迭成為常態。戰略的“漂移”與組織的持續調整，使得這家老牌國貨在數次關鍵的市場窗口期，顯得舉棋不定。

增長仰賴7.4億銷售費用支撐

2025年三季度，上海家化實現營收14.83億元，扣非凈利潤僅958.7萬元。

支撐營收增長的，是高企的銷售費用。財報顯示，上海家化三季度銷售費用為7.4億元，同比增長28%。僅此一項，就占到了當季營收的一半。銷售費用，再疊加4.48億元的管理費用，幾乎消耗了上海家化63.6%的毛利空間。

那么，這7.4億元的銷售費用，流向了何處？

答案是密集的品牌建設與渠道投放。2025年三季度，上海家化旗下品牌官宣了一系列代言人：玉澤宣布樊振東為品類代言人，佰草集官宣劉濤為品牌代言人，高夫官宣付航為品牌代言人，啟初則宣布張柏芝為品牌代言人。

這一系列動作，對標的是新任CEO林小海于2023年上任時提出的“四個聚焦”戰略，即“聚焦核心品牌、聚焦品牌建設、聚焦線上渠道、聚焦效率提升”。

從結果看，“聚焦線上渠道”和“聚焦品牌建設”似乎取得了一定進展。據公司透露，第三季度國內業務中，線上收入貢獻占比首次過半。

但在流量紅利見頂、獲客成本高企的當下，這種依賴投放和明星代言拉動的增長，其可持續性正受到市場的重新審視。財報數據清晰表明，高額營銷投入并未有效轉化為利潤。

反觀A股同業公司，其路徑選擇不盡相同。

珀萊雅也是營銷驅動的典型，其2024年銷售費用率高達42.9%，但同期實現了36.5%的營收增長和46.1%的凈利潤增長。珀萊雅的策略是利用高投放，集中資源打造“大單品”矩陣，如“紅寶石精華”、“雙抗精華”等，在抖音等內容電商渠道獲得了較高轉化。

以功能性護膚品見長的貝泰妮，旗下的“薇諾娜”品牌強調產品力與皮膚學基礎。2024年，貝泰妮投入研發費用2.55億元，研發費用率為4.51%。雖然其銷售費用率也不低，但其增長更多依賴產品功效建立的品牌護城河。

對比之下，上海家化在研發上的投入則略顯薄弱。2024年，上海家化投入研發費用1.81億元，占營收比例約為2.7%。2025年上半年，其研發費用為0.89元，占營收比例約2.5%。

在林小海的“四個聚焦”戰略中，“聚焦核心品牌”的成效同樣有待觀察。

以上海家化寄予厚望的核心護膚品牌“玉澤”為例，該品牌曾憑借與醫生KOL的合作，一度成為功能性護膚賽道的“高光”品牌。但目前玉澤旗下僅有一款億元級別的大單品。在競爭對手動輒擁有數個十億級單品的背景下，玉澤的資源聚焦度與市場表現均顯不足。在抖音、天貓等頭部電商平臺的榜單中，玉澤的聲量也正被淹沒了。

而“佰草集”、“六神”等老牌核心，雖在三季度借助新代言人試圖煥新，但在產品創新、渠道滲透和品牌敘事上，仍未完全擺脫“疲態”。

很顯然，在外部流量成本高企、內部品牌力驅動不足的雙重壓力下，單靠提升銷售費用維持曝光，其經營的天花板已明顯受限。

平安入主十二載，頻換CEO致“戰略漂移”

高額的銷售費用之外，組織與戰略的持續變動，或許才是上海家化“失利”的里子。

自2011年11月，平安信托旗下平安產業投資（上海）有限公司（后更名）以51.09億元的價格，受讓上海家化集團100%股權，成為上海家化實控人，至今已近12年。

這12年，是國內化妝品行業風起云涌、新銳品牌迭代不息的“黃金十年”。然而，對上海家化而言，這12年卻是“動蕩”與“調整”的12年。

平安入主后，最受關注的便是其與上海家化“靈魂人物”葛文耀的“控制權之爭”。2013年5月，葛文耀被平安方面罷免家化集團董事長職務，隨后在9月申請從上市公司退休。這一事件，被視為上海家化“平安時代”的正式開端，也拉開了其管理層頻繁變動的序幕。

葛文耀去職后，平安從強生醫療挖來謝文堅。謝文堅在任的三年，對上海家化的內部流程和組織架構進行了“西式”改造，試圖引入跨國快消公司的管理體系。

然而，這一時期的戰略重心偏向于“去葛文耀化”的內部整合，在外部，公司錯失了化妝品專營店渠道崛起的紅利。同時，其主導的“清妃”、“美加凈”等品牌年輕化改革收效甚微。2016年，上海家化營收出現上市以來首次下滑，同年三季度更是錄得上市15年來首個單季虧損。2016年11月，謝文堅宣布辭職。

平安隨后請來在維達國際有豐富快消經驗的張東方。張東方上任后，提出新的“四個聚焦”（聚焦核心品牌、聚焦優勢渠道、聚焦品類和爆品、聚焦資源投放），并推動“佰草集”等品牌的渠道下沉和年輕化。

張東方在任期間，上海家化的業績一度有所回暖。但其改革也伴隨著爭議，如被指過度依賴“六神”等傳統強勢品牌，而在新品牌和新渠道的開拓上稍顯遲緩。

更重要的是，在2017年至2019年，正是“完美日記”、“花西子”等新銳國貨借助淘系和內容電商崛起的關鍵時期，上海家化在這一波流量浪潮中，并未搶占先機。2020年4月，張東方申請退休。

張東方后，潘秋生“接棒”。潘秋生的履歷堪稱“豪華”，他曾在歐萊雅和美泰擔任高管。他的到來，一度被市場寄予厚望，認為其國際視野和數字化經驗能帶領上海家化突圍。

潘秋生上任后，迅速提出了“123經營方針”（一個中心、兩個基本點、三個助推器），大刀闊斧地進行渠道改革，重點發力線上，并成功將“玉澤”品牌推向了新高度。

然而，潘秋生的改革同樣未竟全功。2022年，受外部環境影響，上海家化業績再度承壓，營收凈利雙雙下滑。2023年7月，在任剛滿三年，潘秋生突然宣布因個人原因辭職，市場愕然。

潘秋生去職后，曾任阿里巴巴副總裁、零售通事業部總經理的林小海接棒。林小海帶來了全新的“四個聚焦”戰略，其電商和渠道背景，被認為意在強化上海家化的線上運營和效率。

從葛文耀離開算起，12年時間，上海家化經歷了四任CEO。若從平安入主后算起，則為五任。

頻繁的帥位更迭，帶來的必然是戰略的“推倒重來”。從謝文堅的“強生體系”，到張東方的“快消邏輯”，再到潘秋生的“歐萊雅打法”，以及林小海的“阿里經驗”。每一任CEO都試圖在短時間內“扭轉乾坤”，但其戰略往往在尚未完全沉淀和驗證時，就因人事變動而中斷。

組織上，持續的調整期讓團隊疲于適應。在市場上，上海家化錯失了化妝品專營店渠道、錯失了第一波內容電商，在功能性護膚和“國潮”敘事上，也從引領者變成了追趕者。

當珀萊雅、貝泰妮等對手已經完成了品牌煥新和渠道卡位時，上海家化仍在“轉身”。這份三季報，或許只是其長期結構性困局的一個切面。