馴服「灰犀牛」：銀行中收「突圍戰(zhàn)」

靠什么在息差「寒冬」里筑起「第二增長曲線」？

——馨金融

洪偌馨、伊蕾/文

低利率正在成為銀行業(yè)發(fā)展最大的「灰犀牛」。這句話，道出了當(dāng)下銀行業(yè)最大的痛點。

當(dāng)LPR（貸款市場報價利率）下行持續(xù)壓縮資產(chǎn)端收益，「以量補價」的老路漸漸力不從心，凈息差收窄不再是銀行業(yè)的階段性陣痛，而是必須直面的「新常態(tài)」。

過去幾年，拓展中間業(yè)務(wù)收入（下稱「中收」）被視為對沖息差下行的關(guān)鍵抓手。作為銀行非息收入的核心組成部分，它具有輕資本、抗周期的特性，也是銀行從「規(guī)模增長」轉(zhuǎn)向「價值增長」的關(guān)鍵指標(biāo)。

但現(xiàn)實情況是，2025年，銀行業(yè)的中收增長呈現(xiàn)出顯著的分化格局，多數(shù)銀行的中收仍未能形成穩(wěn)定支撐，甚至隨著市場波動、政策調(diào)整，出現(xiàn)大幅波動。

僅以股份行來看，招行憑借長期積累的零售客戶基礎(chǔ)，中收規(guī)模繼續(xù)保持領(lǐng)先；興業(yè)銀行也在中收業(yè)務(wù)上取得較大突破，2025年，其手續(xù)費及傭金凈收入同比增長7.45%，在目前已披露財報的股份行中實現(xiàn)領(lǐng)跑。

相較于同業(yè)，招行與興業(yè)也是行業(yè)內(nèi)少數(shù)同時實現(xiàn)「拓中收」與「穩(wěn)息差」雙向突破的銀行——息差降幅管控優(yōu)于同業(yè)，凈利息收入也持續(xù)保持正增長。

作為銀行「拓中收」的典型樣本，這兩家采取了不同路徑，招行是從零售業(yè)務(wù)切入，通過財富管理沉淀低成本資金、撬動手續(xù)費增長；興業(yè)則是從「商行+投行」的資產(chǎn)端優(yōu)勢出發(fā)，以全鏈條服務(wù)能力帶動中收增長。

但其實，兩種模式殊途同歸，核心都是基于自身的資源稟賦，打通資產(chǎn)與資金的閉環(huán)，實現(xiàn)中收與息差的協(xié)同共振。

1、中收增長的「舊邏輯」，失效了

從行業(yè)實踐來看，多數(shù)銀行的廣義非息收入增長，主要面臨兩個「卡點」：

一是增長不可持續(xù)。

不少銀行的非息收入高度依賴債券投資的公允價值變動和投資收益。而2025年債市的震蕩行情，直接導(dǎo)致多家股份行的非息收入出現(xiàn)下滑，甚至拖累整體營收。

與此同時，2025年資本市場的回暖雖然為投行、代銷等業(yè)務(wù)帶來了市場機遇，但受限于服務(wù)能力，以及「報行合一」、費率改革等政策影響，他們的手續(xù)費及傭金收入的增長難以形成穩(wěn)定的「第二增長曲線」。

二是業(yè)務(wù)「兩張皮」。

不少銀行的財富管理業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)存貸業(yè)務(wù)是割裂的，甚至可能互相爭奪客戶和存款。財富管理不僅沒有反哺息差穩(wěn)定，反而加劇了負(fù)債端的壓力，形成惡性循環(huán)。

透過現(xiàn)象看本質(zhì)，這些問題的根源，在于銀行沒有形成從資產(chǎn)到資金的完整閉環(huán)。

在居民財富配置多元化、企業(yè)融資需求綜合化的當(dāng)下，銀行的競爭力早已改變，不再是單一的產(chǎn)品銷售能力，或資產(chǎn)投放能力，而是打通資產(chǎn)端與資金端的全鏈條服務(wù)能力。

事實上，摩根大通之所以會成為全球銀行業(yè)「標(biāo)桿」，在業(yè)務(wù)發(fā)展、盈利能力、市值表現(xiàn)等方面全面領(lǐng)先，核心原因正在于此。

它打通了投行、資管、財富管理的全鏈條，以「一站式」綜合服務(wù)深度綁定客戶，既實現(xiàn)了中收的穩(wěn)定增長，又構(gòu)建了難以復(fù)制的競爭護城河。

這一模式為國內(nèi)銀行業(yè)轉(zhuǎn)型提供了重要參考。近幾年，商業(yè)銀行將財富管理作為「兵家必爭之地」，看重的也不僅是手續(xù)費收入，而是它能撬動綜合服務(wù)鏈條、推動深層轉(zhuǎn)型的可能性。

但知易行難。

從財富管理視角看，客戶缺的從來不是購買產(chǎn)品的渠道，而是能帶來穩(wěn)健收益的好產(chǎn)品，和精準(zhǔn)匹配自身需求的「好服務(wù)」。

更進一步來看，好產(chǎn)品源于優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的開發(fā)，在低利率與高波動的雙重沖擊下，「資產(chǎn)荒」成為常態(tài)，優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)愈發(fā)稀缺。

商業(yè)銀行該如何破局？招行與興業(yè)銀行，用兩條不同的路徑，給出了自己的答案。

2、兩條路徑，殊途同歸

作為零售銀行的標(biāo)桿，招行選擇從財富端切入。

截至2025年末，招行零售AUM突破17萬億元，零售客戶達2.24億戶。通過持續(xù)深耕零售客群，招行構(gòu)建了一條「財富管理、資產(chǎn)管理、資產(chǎn)組織、資產(chǎn)托管」的完整價值循環(huán)鏈。

典型如今年爆火的FOF，招行基于其在財富管理端的服務(wù)能力——資產(chǎn)配置服務(wù)體系，聯(lián)合資管機構(gòu)反向定制產(chǎn)品。既適配零售客戶的多元化配置需求，也形成了財富管理與資產(chǎn)管理的正向聯(lián)動。

而在資產(chǎn)端，招行依托并購金融、債券承銷等投行能力，將資產(chǎn)組織與產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)深度綁定。既為資管產(chǎn)品挖掘優(yōu)質(zhì)底層資產(chǎn)，也同步撬動企業(yè)財富管理日均余額同比增長超30%，形成對公、對私的雙向閉環(huán)。

隨著這套價值循環(huán)鏈的持續(xù)運轉(zhuǎn)，2025年，招行實現(xiàn)大財富管理收入（注：包括財富管理、資產(chǎn)管理和托管業(yè)務(wù)手續(xù)費及傭金收入）同比增長16.91%，活期存款占比50.79%，在有效降低負(fù)債成本的基礎(chǔ)上，提升了經(jīng)營韌性。

與招行從財富端切入的路徑不同，興業(yè)銀行的破局之路，是從資產(chǎn)端源頭出發(fā)，通過「大投行、大資管、大財富」體系建設(shè)，構(gòu)建了「資產(chǎn)組織-產(chǎn)品轉(zhuǎn)化-資金對接」的閉環(huán)。

「商行+投行」的資產(chǎn)組織能力，是興業(yè)銀行的傳統(tǒng)優(yōu)勢。

2025年，興業(yè)銀行大投行FPA規(guī)模達4.89萬億元，同比增長8.13%。其中，綠色金融融資余額、科技金融貸款規(guī)模，均位列股份行第一。

這些優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，不僅為投行板塊帶來穩(wěn)定的手續(xù)費收入，更構(gòu)筑了稀缺的資產(chǎn)供給能力。

在此基礎(chǔ)上，興業(yè)銀行的大資管板塊（注：包括興銀理財、興銀基金、興銀信托、興銀期貨、興銀租賃五家資管子公司）持續(xù)發(fā)力，管理規(guī)模合計達3.65萬億元，同比增長26.07%。

同時，依托興業(yè)銀行深耕多年的「銀銀平臺」，興業(yè)銀行的資管產(chǎn)品實現(xiàn)了對全國數(shù)千家中小銀行的覆蓋，財富銷售保有規(guī)模已逼近萬億元大關(guān)，打開了同業(yè)財富的第二增長曲線。

資產(chǎn)端的優(yōu)勢與資管端的轉(zhuǎn)化能力，最終需要在大財富環(huán)節(jié)完成價值兌現(xiàn)。2025年，興業(yè)銀行財富管理板塊實現(xiàn)了全面增長：

截至2025年末，其企金財富AUM達到3526億元，同比增長27%；

曾被視為興業(yè)短板的零售業(yè)務(wù)更是成為了新的「增長極」——截至2025年末，興業(yè)零售財富AUM（不含三方股票市值）達1.90萬億元，私行規(guī)模穩(wěn)居股份行第一梯隊。

反映在中收上，2025年興業(yè)銀行實現(xiàn)零售財富中間業(yè)務(wù)收入55.61億元，同比增長19.22%；同時，全年為零售客戶創(chuàng)造財富收益約587億元，同比增長21%，實現(xiàn)了客戶與銀行的雙贏。

這背后，是興業(yè)五年戰(zhàn)略布局——「企金挺進主戰(zhàn)場、零售打造壓艙石、同業(yè)守好護城河」的成效。

正如董事長呂家進在業(yè)績發(fā)布會上所言，興業(yè)長期以企金、同業(yè)見長，但近幾年零售推進體系化經(jīng)營已取得顯著進步。

過去五年，其零售客戶從7956萬戶增至1.15億戶；零售存款從0.73萬億元增至1.80萬億元，躍居股份制商業(yè)銀行第2位；零售AUM（含三方存管市值）從3.25萬億元增至5.86萬億元。

兩條路徑，一個從財富管理需求出發(fā)，一個從資產(chǎn)供給破局。但本質(zhì)上，兩家銀行都打通了資產(chǎn)端與資金端的完整閉環(huán)。

并且，無論是通過「投行+商行」服務(wù)綁定的核心企業(yè)，還是通過為個人客戶提供全生命周期的財富管理服務(wù)，都帶來了大量的活期結(jié)算性存款，進而降低負(fù)債成本。

這也是它們能在息差寒冬里，同時實現(xiàn)「拓中收」與「穩(wěn)息差」的核心密碼。

3、分化時代，何以長贏？

長遠來看，商業(yè)銀行的戰(zhàn)略選擇與能力打造，要解決兩個核心問題。

一是從容應(yīng)對息差收窄的長期挑戰(zhàn)；二是精準(zhǔn)踏準(zhǔn)存量時代的結(jié)構(gòu)性機遇。

「十五五」規(guī)劃進一步明確，科技創(chuàng)新是引領(lǐng)現(xiàn)代化建設(shè)的核心動力，而科技金融作為支撐科技創(chuàng)新的關(guān)鍵一環(huán)，已成為國家戰(zhàn)略布局的重中之重。

然而，科技企業(yè)「輕資產(chǎn)、高風(fēng)險」的特征，與傳統(tǒng)信貸邏輯天然不匹配，商業(yè)銀行想要分享市場紅利，也必須與時俱進、打破固有模式。

此前發(fā)布的《銀行業(yè)保險業(yè)科技金融高質(zhì)量發(fā)展實施方案》（下簡稱《方案》），可以視作未來五年的行業(yè)「施工圖」，《方案》著力引導(dǎo)機構(gòu)建立全生命周期服務(wù)體系，推動產(chǎn)品與服務(wù)模式創(chuàng)新。

換言之，商業(yè)銀行要從「坐商」變「行商」，深入產(chǎn)業(yè)脈絡(luò)。產(chǎn)品上也要跳出「單一貸款」模式，配套股權(quán)投資推薦、上市輔導(dǎo)、私人銀行等增值服務(wù)。

這本質(zhì)上，是金融服務(wù)從「單點」到「生態(tài)」的廣度鏈接，需要銀行進一步提升綜合服務(wù)能力，才能更好地形成金融服務(wù)實體經(jīng)濟的閉環(huán)。

2025年，國內(nèi)首家股份行AIC（股權(quán)投資）花落興業(yè)，此后，招行、中信等股份行的AIC機構(gòu)也相繼獲批籌建開業(yè)。

AIC牌照的落地，為商業(yè)銀行服務(wù)科技企業(yè)提供了強有力的支撐——從債權(quán)到股權(quán)、從初創(chuàng)到上市的全鏈條布局將進一步完善。

雖然監(jiān)管牌照再度「開閘」的時間還不長，但新的市場機遇已經(jīng)打開。興業(yè)銀行也在業(yè)績發(fā)布會上提到了AIC帶來的重要價值：

一方面，銀行通過AIC股權(quán)投資，可以成為企業(yè)的「成長合伙人」；另一方面，銀行通過股貸聯(lián)動，也能更好地平衡收益和風(fēng)險，拓寬客戶來源。

在幾家頭部股份行中，科技金融的競爭已然拉開帷幕。

興業(yè)銀行將科技金融定位為繼綠色金融、財富銀行、投資銀行之后的「第四張名片」，依托「大投行、大資管、大財富」的一體化體系，在深化研究賦能機制、搭建產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈、構(gòu)建「股債貸」一體化產(chǎn)品服務(wù)體系等方面持續(xù)發(fā)力。

招行在總行層面設(shè)立了科技金融部，依托「投行+資管+商行」聯(lián)動，在科創(chuàng)債承銷等領(lǐng)域建立優(yōu)勢。同時通過子公司協(xié)同，為科技企業(yè)提供全生命周期服務(wù)。

中信銀行也在科技金融領(lǐng)域頻頻發(fā)力，圍繞專精特新、高新技術(shù)企業(yè)等客群，構(gòu)建「投貸聯(lián)動」新路徑 。

科技金融這條新賽道，恰恰是對銀行綜合服務(wù)能力的集中檢驗——誰能在資產(chǎn)端組織起優(yōu)質(zhì)的科技企業(yè)資源，在產(chǎn)品端創(chuàng)設(shè)出匹配不同風(fēng)險偏好的金融產(chǎn)品，在資金端觸達并服務(wù)好多元化的投資者，誰就能在這場長跑中占據(jù)先機。

息差的「寒冬」遠未結(jié)束，行業(yè)的挑戰(zhàn)可能長期存在。

在內(nèi)外部市場環(huán)境持續(xù)變化的背景下，未來的競爭，必將是綜合服務(wù)能力的競爭，是價值創(chuàng)造能力的競爭。誰能在資產(chǎn)與資金之間搭建起真正貫通的橋梁，誰就能在這場長跑中，走得更穩(wěn)、更遠。