品牌圈都在討論的“GTM”究竟是啥？

上周的文章《從寶潔架構調整，看品牌人未來職業發展方向》（文末有鏈接）引發了很多品牌人的反響。

我們聊到寶潔最初創建的體系化的“品牌經理制”，以及它又在今年推動招聘調整，成立“品牌增長部”，種種動作，都在指向：原本的品牌工作，其實不是我們今天理解的樣子。它本來就是一套體系化的、為來源和結果負責的工作。

這樣一來，會有很多人恍然大悟：啊！原來大公司里的子品牌總經理，小公司的品牌創始人，才是寶潔說的“品牌經理”啊！這才是“品牌人”未來職業發展的方向啊！

真正的“品牌經理”，可能是一個人一輩子職業生涯的巔峰。

好玩的是：我們國內的很多小公司，喜歡強行給大title（頭銜），經理，似乎已經是能給出的最低的頭銜了。導致我們生活中遇到的“品牌經理”，往往指的是品牌部門的、工作還沒幾年的年輕小伙伴。

沿著這個話題繼續：去年開始，國內很多企業開始蠢蠢欲動的變化，先是不斷裁撤傳統品牌部門，后來開始重新調整架構，招聘新崗位。

最近就有人私信我說：倩姐，我們公司品牌部被裁了，現在招人都在招GTM，這是咋了？

那咱們今天就聊聊這個聽著挺嚇人的GTM。

01

什么是品牌圈說的“GTM”

1. 啥叫GTM？

千萬別被這三個字母嚇住了，在品牌和營銷語境下，它就是“Go-To-Market”的縮寫。

指的是產品到市場落地的策略和全過程，是從業務視角出發，做調研、營銷、推廣、銷售策略并跟進落地的一種崗位設置方式。這種設置方式，強調的不是這個人在某個專業崗位上的技術能力，而是一種【全鏈條拉通和品牌化聯動】的能力，TA來保障整個過程，從頭到尾是按照一條邏輯來進行的。

這幾年，在華為等企業的建立【流程型組織】這種大管理趨勢影響下，GTM就成了逐漸香起來的一種崗位。

1. 權限是啥？

這個崗位本質就是我上篇文章里說的寶潔建立的那個“品牌經理”。

在公司里起到的是“用策略拉通業務”的作用。

但是這個GTM和寶潔的品牌經理（Brand Management，BM）相比，往往職能范圍沒有BM大。

1. 怎么來的？

1931年寶潔首創了品牌經理制之后，很多企業開始模仿這種按照品牌垂直管理的方式。

但是不同的行業，不同的業務類型，不能直接拿來用啊，它得創造性的應用一下啊！比如歐萊雅的PM（產品經理）、聯合利華的CM（品類經理）等等，其實都是根據自己公司的情況做的適應性改變。

但以上說的這些品牌都是C端消費品，品牌經理都可以介入到產品研發之前，可以給產品研發做很多輸入，比如前期的品牌文化研究啊，消費者洞察啊，市場調研啊，痛點挖掘啊，都可以做。

所以寶潔推品牌經理，也是基于它的產品和商業模式的這種普適性，品牌經理在C端消費品企業的工作看起來就更全面，更內容，更軟性一些。

但是后來到了B端以及科技企業，事情就沒這么簡單了。因為大量ToB公司、科技公司不是做洗發水、香皂這樣的C端消費品，它的產品研發過程甚至商業模式都變得更加復雜，所以需要一個崗位從頭到尾的能把它“串”起來，更多的還是在產品到市場這一段路徑中串起來。

因此，就需要那種“產品里最懂市場的，市場里最懂產品的”這樣的人擔任一種連通器的角色，這個崗位就應運而生了。

ToB科技類的公司，往往面向消費者內容的部分更少，研發過程和商業模式的研究更多，因此，更喜歡強調它的M（市場）屬性，弱化了B（品牌）屬性。

GTM真正在中國火起來，其實是因為手機行業。華為、OPPO、小米為代表的手機行業正式接入了這種管理方式，科技消費品屬性的手機，在快速研發和占領市場的過程中，這種橫向拉通的崗位立下了汗馬功勞。

|圖片來自網絡，侵刪

1. 怎么就在品牌圈火了？

這幾年企業都在紛紛降本增效。原本中國企業里傳統的品牌部門，又都無法和效益直接掛鉤，強迫他們背上銷售任務大家又覺得離譜。很多公司就干脆，砍掉品牌部門，增設GTM來替代。

乍一看，像是GTM替代了傳統品牌部門一樣，所以被討論的比較多。

02

GTM概念流行的背后是什么？

可能很多做傳統品牌、市場的朋友心里會嘀咕：這GTM聽著這么全能，我們以后怎么辦？

別慌。咱們先把事情捋清楚，看明白GTM到底是個什么角色，它和咱們熟悉的那些崗位，到底哪里不一樣。

市面上很多GTM崗位，一開始是從市場部里長出來的，所以常常有人把它和“整合營銷經理”搞混。但它們有根本上的區別：

整合營銷經理，主要目的還是“營銷”。TA像是一個渠道交響樂的指揮家。 他手里拿著PR、紅人、廣告、社媒等等這些不同的樂器。他的核心任務是，當一首曲子（產品）已經寫好了，他負責用最和諧、最有效的方式把它演奏出來，打動聽眾（消費者），最終讓門票賣得好（銷售轉化）。

而GTM經理呢，更像是一部電影的總制片人。電影還沒開拍TA就已經介入了。從“我們為什么要拍這個故事”（產品概念）開始，到找編劇導演（研發）、拉投資算成本（供應鏈與定價）、定主演和宣傳基調（市場定位），再到安排上映渠道和排片（銷售策略），最后還要看票房和口碑（商業結果）。TA對整部電影從無到有、從拍到賣的全過程負責。

一個操心“怎么賣得好”，一個操心“賣什么，以及為什么這東西能賣好”。

那傳統意義上說的品牌人，離這個聽起來總覽全局的GTM，到底有多遠？其實不難，完全可以朝這個方向發展升級。

GTM的背后，底層要求是一種“系統化協調”的能力。之所以這幾年越來越流行，是因為我們現在的企業越來越復雜了。原來打螺絲的工廠，商業模式簡單，生產過程簡單，銷售流程簡單，并不需要這樣一個“指揮家”角色，而今天的企業，都是知識型企業，商業模式多樣，定位多樣，企業里的崗位角色多樣，想要確保每一個職能所作所為都能朝著一個市場化的最終結果去的話，就需要一個這樣的人，這個人的出現，本身就是為企業降本增效用的。

|圖片來自網絡，侵刪

這個角色，有點像互聯網企業里說的“產品經理”，但和產品經理最為不同的是：

真正的GTM，要為市場結果和品牌長期安全負責。

03

傳統品牌人怎么升級成GTM

除了了解生意、了解產品、了解行業和市場、了解管理流程的能力之外，GTM和傳統品牌人相比，反而有些內功是近似的：

首先，是那種鉆進用戶心里看看的能力。GTM一切的起點，是找到真正的市場機會和用戶痛點，這不正是傳統品牌人的看家本領嗎？

其次，是梳理故事和賦予意義的能力。一個產品從流水線下來，只是物件；進入市場，成了商品；但只有為它注入故事和意義，它才能成為一個有生命、有溢價的品牌。GTM在工作中，經常要面對研發和供應鏈的伙伴，要說服他們：為什么這個設計細節不能改，為什么那種更貴的材料值得用。這本質上，就是在進行一場企業內部的品牌敘事。

再次，是長線思維的視野。真正做品牌的人，骨子里都有點園丁思維，講究的是播種、澆水、等待開花。我們天然會關注品牌資產有沒有積累，用戶關系是否持久，產品線之間是否連貫。這種長期主義的視角，恰恰能平衡那些可能出現的對產品和技術過分研究的心態、以及對短期爆款和流量的追逐。

當然了，話分兩頭。品牌人要是想朝GTM的方向發展，也有幾道必須跨過去的坎兒。

第一道坎，是從心智的戰場跳到全面的商業戰場。這意味著，我們得補上一堂扎實的生意課。要能看懂利潤、定價的門道，要理解不同的渠道策略背后是完全不同的商業模型，要習慣用投資回報的眼光，去審視每一個動作和流程。

第二道坎，是要從專家變成連接者和催化者。你可能是出方案的創意高手，或是策劃大事件的專家。但GTM更像一個超級聯絡員，需要有極強的同理心和領導力，鏈接各部門各個環節，最終把大家聚到同一個目標下。

第三道坎，是對產品本身，要懷有足夠深的敬畏和好奇。不能再滿足于接到一個成品，然后去想品牌方案，必須前置到產品定義的最早期，去了解技術實現、材料工藝、成本結構等等。

其實不管怎么理解GTM或者品牌經理，這些趨勢背后，都在昭示著在中國一個新的商業管理時代的到來，那就是更加“體系化”。

當工業時代帶來的極致分工來到今天，當信息時代的海量信息不斷涌現，一個組織，越來越呼吁一個這樣的崗位擔任真正的“首席信息官”，不管它曾經被叫做什么，曾經有沒有這樣的崗位。未來，都被需要。

這條路不容易，但它的確指向一個更廣闊的職業未來。

引發品牌人反響的文章：

預告：

今天時間關系，先寫到這里，關于品牌人職業升級這個話題，我會接著這個話題繼續寫：GTM時代，一個品牌人轉型懂生意更快，還是一個其他崗位的人融入懂品牌更快？分析這個崗位未來的人才能力培養。

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