四天工作制為何難以普及？

四天工作制在美國遠未普及。然而，其支持者認為，摒棄五天工作制不僅有助于提升員工滿意度和幸福感，還能在不影響生產力的前提下，解決現代職場中一些普遍存在的問題，如員工投入度不足。隨著AI在提升效率方面日益精進，推行更短的工作周可能成為一個更現實的選擇。不久前，OpenAI發布了一份政策文件，建議企業試行四天工作制，作為一種“效率紅利”，將時間返還給員工。

這正是賈里德·林德松和喬·奧康納在其新書《四天做更多：為何是時候縮短工作周了》中提出的觀點。林德松是一名記者，奧康納則在全球范圍內設計和領導四天工作制試點項目。

為了解對縮短工作周的阻力，我們向《哈佛商業評論》的讀者征集了阻礙其公司采納該制度的原因，以及他們對此的任何疑問。隨后，我們將（經過編輯的）問題提交給林德松和奧康納，征求他們的見解。以下是他們的回答。

HBR：四天工作制有哪些直接和間接的好處？

好處很多，涵蓋個人、組織和社會三個層面。

在個人層面，那些轉為四天工作制的人常常將額外休息的一天描述為"改變生活"，無論是用這段時間做志愿者、旅行、陪伴家人，還是僅僅處理堆積的待辦事項。這通常能帶來許多人感覺缺乏的平衡。

在組織層面，雇主們提到的三個主要好處是：打造了有吸引力的員工價值主張，以降低離職率并吸引頂尖人才；減少職業倦怠并改善幸福感；創造了一個強大的激勵機制，促使員工做出其他能大幅提升生產力的變革，例如實施包括AI在內的新流程和工具。

在社會層面，四天工作制已被證明能帶來環境效益，改善職場性別平衡，并增加志愿服務和社區參與等活動。

HBR：采用四天工作制的公司生產力更高嗎？

將每周四天工作制作為實施重大變革的強大激勵措施的組織，盡管工作時間縮短，但往往能實現大幅的生產力提升。

如果你只是簡單地從日歷上去掉一天而不做其他改變，生產力很可能會暴跌。然而，如果你將四天工作制作為尋求組織效率、實施新流程、工具和技術，并將每個人的時間和精力集中于關鍵業務目標的獎勵，它就能成為一個巨大的生產力助推器。

這就是為什么我們相信，四天工作制應被用作一種具有內置激勵機制的運營有效性工具。

HBR：工作日減少后，如何向客戶提供同等水平的服務？當其他公司每周工作五天時，如何保持競爭力？

我們的書記錄了許多組織創造性解決這一問題的案例。事實上，我們專門有一章題為"那我的客戶怎么辦？"。

一家公司創建了一個"決策樹"，用以判斷客戶請求何時需要立即處理，何時可以推遲到下一個工作日。另一家公司采取輪值制，要求各團隊在休息日安排一名成員線上待命。如此，每名員工一個季度僅需輪值一次，在客戶緊急聯系時確保能在十分鐘內響應即可。有些組織還采用交錯排班的方式，這樣每個員工每周只工作四天，但公司每周營業五天，這通常需要更多地采用共享郵箱和客戶管理方式。

然而，總體而言，我們發現大多數組織認為這在理論上是個大問題，但在實際中并非如此。現實是，我們生活在一個工作可以隨時隨地進行的世界。如果在原本的第五天出現緊急的客戶需求，大多數人會像現在在晚上或周末處理此類需求一樣去應對。

HBR：在四天工作制模式下，協調和溝通會變得更困難嗎？

恰恰相反；如果操作得當，四天工作制為組織提供了更好地管理協作和工作協調的機會。

沒錯，這種改變可能會對企業溝通方式造成干擾；然而，正是這種擔憂促使組織在做出轉變之前，更加認真、有意地對待內部溝通。

推動這類變革往往令人望而卻步且耗時費力，正因如此，它常被置于所有人待辦清單的末尾。然而，四天工作制所描繪的前景，恰恰為這種深度變革注入了不可或缺的驅動力。

HBR：我那些實行四天工作制的同事，最終不得不在第五天工作以處理緊急任務。這是該模式的一部分嗎，還是可以避免工作溢出到第五天？管理層是否也需要在第五天工作以填補空缺？

當組織轉為四天工作制時，管理層也應被鼓勵這樣做。但重要的是要承認，許多管理者是從不同的起點開始的。

特別是中層管理者，他們通常已經不堪重負，每天充斥著管理職責，以至于只能在晚上和周末找到時間專注于個人工作。

我們常常發現，轉為四天工作制讓那些曾經每周工作六到七天的管理者有了一個真正的周末休息，因為他們有完整的一天可以不受干擾地埋頭于個人工作。

在理想情況下，管理層能夠享受與其他人相同的日程安排，但我們知道情況往往并非如此——無論其組織是實行四天還是五天工作制。

HBR：如果我的公司采用四天工作制，這是否意味著每個人仍然工作40小時以上，只是壓縮在四天內？

縮短工作周并非一刀切，不同的組織會以最適合其需求的方式制定其四天工作日程。

然而，我們堅定倡導并已被實證最有效的方法是：實現工作時間的真實縮減，即推行每日八小時、每周四天（或每周32小時）的工作制，而非簡單壓縮工時。這是一種推動工作方式真正變革的強制手段，而不僅僅是日程安排的改變。

順帶一提，一些組織在邁向四天八小時工作制的過程中，選擇從每天十小時、每周四天開始。

HBR：如果人們最終每周工作32小時，薪資和帶薪休假會保持不變嗎？

薪資通常保持不變，帶薪休假周數也保持不變，不過許多做出轉變的組織會按比例減少總的帶薪休假天數，以反映新的日程安排。

例如，如果一名員工以前每年有四周年假，在標準的五天工作制下相當于20天，但如果每周縮短一天，那就只有16天。

HBR：四天工作制是否帶來勞動力成本增加？

我們合作和研究的大多數組織，包括書中記錄的那些，在不增加員工人數的情況下實現了縮短工作周。

期望是通過重新設計而非強化，在壓縮的時間框架內交付相同的成果。

事實上，許多組織從縮短工作周中獲得了顯著的間接成本效益。包括：由于員工留任率提高而減少的招聘、培訓和過渡成本；減少的病假和缺勤；以及由于較短工作周帶來的競爭差異化，長期薪資得到控制。

HBR：四天工作制會增加員工的“權利感”嗎？

如果經過深思熟慮的設計和實施，縮短工作周可以成為驅動問責制的強大動力。

我們建議將縮短工作周定位為應得的獎勵，而非一種權利，這取決于明確定義的績效期望和業務成果。

鑒于這種激勵措施具有強大且改變生活的性質，它可以營造顯著的員工間相互監督氛圍，并形成持續改進的文化，以維持這一福利。

HBR：我們的體系習慣于用工作時長而非目標來衡量。如何推動大規模思維轉變？

你實際上已經指出了為什么四天工作制是一個如此強大的工具。

這些改變是必要的，并能釋放巨大價值，但實施起來極其困難。變革管理是艱難的，只需要少數抵制者就能讓重大的生產力倡議擱淺。

你也指出了，我們職場中的許多體系都是圍繞優化“在場”和“可見性”而非生產力和實際成果來設計的，這需要一個強大的激勵來迫使人們轉向一種完全不同的思維方式。

我們相信，四天工作制是——即使不是唯一的——足夠重大的員工福利之一，它不僅能夠激勵人們改變一貫的工作方式，而且能讓員工積極支持這種改變。

HBR：四天工作制要可持續運作，哪些組織流程需要真正重新設計——而不僅僅是壓縮？

必要的變革通常因組織的具體情況而異，但一些最常見的需要重塑的領域包括：

徹底改革會議文化，擁抱異步優先的溝通

消除干擾，創造一個更專注、更有意識的工作環境

采用AI和其他提升生產力的技術

提高決策的清晰度，減少官僚作風

明確升級和緊急情況的定義與流程

使業務目標、投資回報率與團隊/個人優先級更加一致

推廣個人生產力實踐，例如為工作日的每個小時賦予明確目標，并有意識地設計工作日以匹配個人的表現和精力模式

HBR：我如何向我的組織提出這個建議？

我們的書中有一整章內容，旨在為員工提供所需的工具，以便在他們的組織中有力地論證四天工作制。

我們提供的一些建議包括：

· 明確四天工作制的哪些潛在益處最有可能吸引你的決策者：通常是員工吸引與保留、幸福感與心理健康，或流程改進與技術采納。

· 準備好數據和案例研究，展示實現這些潛在益處的機會，而這些機會以其他方式可能更困難、成本更高、更耗時或完全無法實現。

· 與全組織的同事交流，了解不同角色和部門面臨的挑戰。

· 與這個群體合作，為已識別的各種潛在障礙尋找解決方案。

· 確保你將四天工作制定位為推動業務績效提升的激勵，而不是員工福利或權利。

· 承認這是一個漸進的過程，并預期從小處開始，例如實施夏季周五計劃，甚至舉辦信息分享會，逐步為試點鋪路。

HBR：四天工作制適用于所有行業嗎——即使是咨詢業？

到目前為止，每周四天工作制的廣泛采用大多集中在知識型工作領域，原因顯而易見。

在這些組織中，通常存在大量唾手可得的節省時間的機會，特別是在協調和溝通上花費的大量時間。加上工時與成果之間更間接的關系，轉型往往比其他行業更直接。

然而，盡管其他行業面臨更大的復雜性，但我們現在幾乎可以在每個行業找到案例研究，從制造業到醫療保健，再到技術行業等等。

在書中，我們收錄了一家全球消費品巨頭、一家精品建筑與設計公司、一家家庭法律事務所、一家SaaS公司、一家非營利組織和一家創意營銷機構的成功故事。

在像咨詢這樣的專業服務領域，特別是在更傳統的公司里，計費工時往往是最大的障礙。

鑒于未來的價值創造可能是人力勞動和“數字勞動”的結合，人工智能對這種傳統模式構成了有趣的沖擊。

目前，我們看到一些公司通過全部或部分轉向基于價值或固定費用定價，或者在非計費管理費用中找到足夠的效率以維持計費工時，又或者兩者結合的方式，克服了這一障礙。

然而，現有模式假設的“利用率”是標準工作周內可實現的，但現實情況往往并非如此。

雖然我們書中的實踐和原則可能無法幫助那些通常每周工作55到60小時的人實現四天工作制，但它們可以幫助他們找到方法，更經常地按時回家吃晚飯。起點很重要，我們的目標是朝著正確的方向推動變革，為所有人創造一個更平衡的未來工作模式。

我們并非主張四天工作制將適用于每個行業、每家公司，也不認為它在現階段適合每種文化和每個運營環境。

然而，我們相信，就像遠程工作一樣，它在比之前認為的更多的場景中是可行的，并且如果實施得當，能夠為各種規模和類型的組織帶來顯著的商業利益。

凱爾西·漢森（Kelsey Hansen）| 文

凱爾西?漢森是《哈佛商業評論》受眾互動板塊的資深副主編。

周強 | 編校

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