貝殼全員信解讀：一場以消費者為原點的組織重建，到底意味著什么？

3月29日，貝殼找房聯合創始人、董事長兼CEO彭永東發出一封題為《貝殼的下一個階段：以消費者為中心，重建組織》的全員信，正式拉開了這家居住服務巨頭戰略變革的序幕。

這封近5000字的內部信，不僅明確了公司將從“交易平臺”向“一站式社區居住服務平臺”深度轉型，更從服務模式、組織架構、技術應用到協作生態，勾勒出了一幅徹底自我重構的路線圖。

這封信傳遞出最強烈的信號是：貝殼正在試圖告別過去二十余年賴以成功的“成交為王”邏輯，轉向一場以“消費者”為唯一原點的深度價值重構。

風向一：從“滿足交易”到“滿足決策”，服務模式被重新定義

彭永東在信中直言，消費者的根本性需求已發生改變。過去，消費者主要訴求是“買到房”和“賣出去”；如今，面對海量信息和分化的市場，買家最怕“買錯了”，賣家最渴望“被真正理解”。消費者真正需要的不再是單純的信息撮合，而是復雜的決策支持。

“誰能把一套房子的真實優劣、板塊的居住邏輯、家庭的選擇路徑講清楚，誰就在為消費者創造價值。”彭永東的這句話，意味著貝殼的服務模式將發生根本性轉變：不再以短期交易客單值為核心指標，而是著眼于一個社區、一個家庭的生命周期，圍繞家裝、租賃、資管乃至社區服務，構建長期、深度的信任關系。這標志著貝殼正努力從一次性的交付，邁向基于長期客戶關系的商業模式。

風向二：擁抱AI但不取代人，定義“信任型服務者”新角色

面對AI對行業的沖擊，彭永東給出了貝殼的判斷：AI不會取代人，但會重構行業的底層邏輯。他認為，居住服務行業天然具有“需求難以完整表達”和“供給高度非標”的特征，這使得判斷、解釋、協調和信任的價值將被AI放大，而非削弱。

在此背景下，經紀人的角色將從過去的“信息中介”進化為“信任型服務者”。未來的高價值服務者，將是那些能借助AI完成標準化工作，把精力集中在理解客戶、解釋復雜問題、承擔專業責任上的人。貝殼的目標是成為“居住服務的行業底座”，通過AI裝備服務者，實現效率與可靠性的統一。

風向三：重構協作生態，讓門店成為“社區安居服務站點”

貝殼賴以起家的ACN（經紀人合作網絡）也將迎來重大升級。彭永東提出，未來的ACN將不再僅僅是圍繞單筆交易的經紀人合作網絡，而是一個圍繞消費者和業主長期價值創造、容納多種專業角色的合作網絡。

門店被定位為“社區安居服務站點”，成為最重要的最小經營單元。未來，不僅是經紀人，面向客戶的咨詢型服務者、學區專家、貸款顧問，乃至家裝、租賃等不同場景的服務者，都有可能加入這一協作體系。這預示著貝殼正在打破原有的業務邊界，試圖構建一個覆蓋居住全場景的生態圈。

風向四：向“大組織病”開刀，以組織架構變革保障戰略落地

變革的決心最終體現在組織架構的重塑上。彭永東坦承，走過24年，貝殼也沾染了“部門墻厚、流程大于常識”的“大組織病”。為此，貝殼將進行一系列組織“手術”：

精簡指標，直達一線：砍掉無效考核，讓所有能力資源直達服務一線。

管理者“下戰場”：要求管理者必須能“講好房子”，而非沉迷于述職和報表。

設立首席客戶官：將“客戶”寫入管理干部崗位名稱，讓干部明確“為誰服務”。

強化干部體系與合規監察：讓創造價值的人被看見，讓破壞規則的人付出代價。

這一系列動作，旨在讓組織回歸敏捷與扁平，確保圍繞消費者運轉。

彭永東在信中坦言，對于這次變革，“我們沒有選擇”。消費者、行業、技術都在變，貝殼只有一路向前，才能離企業存在的初心更近。

此次變革由彭永東總負責，北京鏈家將作為先行者，統籌推進經紀、惠居和整裝的深度整合。而惠居、整裝、貝好家“三翼”業務則被定位為升級社區居住服務模式的底氣和基座，聚焦“產品、品質、效率”，打造消費者真正認可的“確定性”。

從“改變行業的連接方式”到“改變行業的服務方式”，貝殼此次戰略轉型，是一場從平臺建設者向價值創造者的深度進化。這不僅是貝殼的自我革命，也為整個居住服務行業指明了下一個十年的風向標：誰能真正以消費者為中心，誰能借助技術重塑專業服務者的價值，誰就能在“住”的這條長坡厚雪上，走得更遠、更穩。

《貝殼的下一個階段：以消費者為中心，重建我們的組織》

全員信全文

伙伴們：

一個多月前，在開年信中，我們一起回望了貝殼走過的24年。那封信里，我和大家重新討論了一個問題：五種變革的力量迎面而來，貝殼應該堅持什么？

答案很簡單，也很樸素：以消費者為中心。

“消費者需求的根本性改變”是最強大的力量，它正在深刻地改變我們的居住行業，也在倒逼我們重寫組織、重寫服務、重寫價值創造的方式。今天，我想進一步談談我的思考。這些思考，將會落實為一系列變革舉措。

一、升級模式：滿足消費者需求的根本性改變

過去，消費者最主要的訴求，是“買到房”和“賣出去”。但今天，越來越多的消費者真正面對的，已經不是信息不夠，而是信息太多；不是交易本身，而是決策本身。買房、賣房、租房、裝修，已經成為圍繞家庭、資產、生活方式和未來預期的綜合判斷。尤其是當市場進入分化和波動階段時，買家最怕的，是“買錯了”；賣家最關心的，是“有沒有人真正理解我的房子，幫我把它賣好”。誰能恪守中性市場觀、更堅定地站在消費者一邊，幫助做出更好的選擇，誰才真正創造價值。

不止二手業務，新房服務也如此，今天的消費者在走進案場之前，往往已經在不同的線上觸點完成了第一輪篩選、比較，甚至開始形成初步偏好，這個階段如果信息不全面，決策失誤就在所難免。

本月財報會上，分析師問我怎么看待自媒體。我想，任何一種新形態的出現，都不是偶然的，它一定滿足了過去沒被很好滿足的需求。自媒體其實是一個信號，它提醒我們：今天的消費者在做安居決策時，越來越需要有人能把房子講清楚，把板塊講清楚，以及“為什么值得買”講清楚。消費者要的是決策支持。

那么，我們的管理者和服務者，有沒有“講清楚決策邏輯”的能力呢？誰能把一套房子的真實優劣、板塊的居住邏輯、家庭的選擇路徑講清楚，誰就在為消費者創造價值；誰能把復雜問題講簡單，把不確定性講明白，把消費者心里的顧慮和猶豫接住，誰就在幫助消費者做正確決策。

要真正做到這一點，我們的服務模式本身也必須發生變化。過去我們是按照不同產品線來拆解的，看的是短期交易：有多少客戶、市場占有率多少、客單值多少，再通過這些指標來分析經營結果。但這套邏輯已經不再適配未來了。當我們真正以消費者為中心時，我們不會只看一次交易，而是把一個社區、一個家庭、一個關于“家”的長期服務關系看得更長。

比如面對一個社區，我們看到的不只是有多少成交，而是這里有多少戶居民？不只是今天賣出多少套房，而是居民在家裝、租賃、資管、乃至未來社區服務的需求有多少？能夠形成多少的深度服務？未來我們專注的，將不只是一次交易的客單值，而是圍繞客戶生命周期，我們能夠形成多深的鏈接，創造多少價值，建立多強的信任。

圍繞“居住”這件事，依然有大量可以被迭代、被重新定義的機會。今天我們再談“滿足消費者需求”，本質上已經不是過去那種“滿足”，而是要圍繞消費者新的決策方式、風險感受、信息獲取習慣和居住期待，重建我們的服務能力；同時，也要圍繞長期客戶價值，重構我們的內容體系、產品體系和組織方式。

我們要從一次性的交付，走向基于長期信任關系的商業模式。只有從這個原點出發，后面關于組織、能力和服務模式的變化，才真正有了意義。

二、順應AI對行業的重構

AI會給房地產服務行業帶來革命嗎？

我對這件事的判斷，核心不在于“AI會不會取代人”，而在于：AI正在重構這個行業的底層邏輯。開門紅那封信里，我們已經提出過一個基本判斷：AI不可無視，人不可取代。這句話背后的含義是，AI削弱的，將是低價值、同質化的勞動；被放大的，將是判斷、解釋、協調、信任的價值。

這個行業不會被AI簡單替代，是因為它天然具有兩個特征：

第一，需求很難被完整表達。很多人并不能在一開始就精確描述需要什么。雖然說的是“想買房”，但背后要解決的，可能是孩子上學、家庭結構變化、通勤便利、生活狀態改善，甚至是情緒壓力等隱性需求。

第二，供給又高度非標準。房子不是一個被完全標準化、完全商品化的產品。它的適配度、價格、風險、可替代性、賣方預期，都帶有極強的不確定性。也正因為這樣，房產交易始終不是一個簡單的比價行為，而是一個不斷協調認知、情緒、預期和責任的過程。

所以，AI帶來的不是簡單的“替代”，而是會催生更細的專業分工，比如買方顧問、賣方服務者、云端管家、學區專家、貸款咨詢、社區咨詢等，他們將圍繞不同場景提供更深、更準、更高質量的支持。

這也意味著，經紀人的角色會發生根本變化。

過去，經紀人的價值更多體現在信息連接和交易推動上；未來，經紀人會越來越從“信息中介”走向“信任型服務者”，依靠能否理解客戶、解釋復雜問題、組織多方協同、提供專業建議來獲得客戶的長期信任。誰能借助AI把標準化工作交給系統，把自己的精力更多放在判斷、解釋、協調和責任承擔上，誰就更有可能成為高價值服務者。

優秀服務者的價值，會被AI進一步放大。對我們這個組織來說，問題并不是“有沒有AI能力”，而是“能不能把人組織起來，能不能把人和AI組織起來”。

這對貝殼來說，不是機會變小了，而是機會更大了。

貝殼會更主動地借助AI，把自己升級成一套居住服務的行業底座：一方面，讓信息、匹配、流程、協同更高效；另一方面，讓交易責任、履約保障和服務交付更可靠。

我相信，未來真正有競爭力的平臺，不只是擁有AI，而是能夠把AI、專業服務者整合起來贏得客戶信任。未來決定平臺能走多遠的，是能不能真正做到：以AI裝備服務者，以專業贏得信任。

三、重塑協作生態

貝殼的第一階段，之所以能夠改變行業，靠的就是協作。ACN經紀人合作網絡、真實房源、平臺協作，讓房產交易第一次擁有了規模化合作的基礎，讓原本分散、低效的交易關系，在一個更透明的平臺上運轉起來。這是貝殼非常重要的起點，也是這個行業第一次真正意義上的協作升級。

但今天，隨著消費者需求變化和AI對行業的底層重構，這樣的協作已經不夠了。

在新的協作生態里，門店會是最重要的最小經營單元。我們將把門店定位為“社區安居服務站點”，不僅承接交易，更要圍繞家庭居住場景提供一系列長期服務。

未來貝殼平臺最重要的責任之一，是持續賦能門店。每一個平臺崗位，都要回答：能不能讓門店在服務消費者、經營房源、提供社區服務上更強。

ACN必須升級。過去的ACN，更多是圍繞一筆交易的合作；未來的ACN，會越來越多地圍繞不同角色的專業分工來展開。誰更擅長理解客戶、提供顧問式服務、幫助消費者做決策，誰就會更多走向買方；誰更擅長經營房源、理解業主、推動房源去化，誰就會更多走向賣方。這不一定是強制劃分，而更可能是在實踐中自然長出來的結果。

未來進入ACN的，不只有經紀人。面向客戶的咨詢型服務者，面向學校、社區、貸款、政策等專項問題的專業服務者，面向業主長期委托關系維護的服務者，乃至圍繞家裝、租賃、資管、社區服務等不同場景形成的新協作者，都有可能加入。未來的ACN不只是“經紀人之間的合作網絡”，而會成為一個圍繞消費者和業主長期價值創造而形成的合作網絡。它連接的不再只是一筆交易，而是一整套居住服務。

協作生態的升級，最終也會落實到分配機制的升級上。我們要形成更適配不同角色、不同貢獻、不同服務周期的新機制，讓真正創造價值的人獲得更合理、長期的回報。

四、改革架構：回歸創造價值的組織形態

走過24年，我們也不可避免地沾染了“大組織病”：部門墻越來越厚，流程大于常識，復雜的指標堆砌掩蓋了真實的價值創造。看起來在管理，實際是內耗；看似追求效率，實際上卻是為自己運轉，離消費者越來越遠。

我們會進一步精簡各類指標，讓真正創造價值的人，更靠近消費者；讓一切能力資源，直達一線；讓組織圍繞消費者轉，敏捷、扁平。

所有管理者——尤其是一線管理者——都必須更深地走進一線，走進經紀人，走進消費者，直接參與業務。過去，我們更擅長經營“萬房萬客萬人”；面向未來，我們要能真正服務好“一房、一客、一人”。

我們的服務，不發生在報表里，不發生在匯報鏈條里，而是發生在每一個具體客戶的猶豫里、每一套具體房子的判斷里。我們的管理者能不能講好片區、講好房子？這比一遍遍述職、反復盤數字強百倍。

集團和COE的角色也要被重新定義，不能只是支持內部運轉、提出要求的部門，而要成為Skill賦能的部門：把一線真實場景中的問題，把歷史經驗中的方法，沉淀成能力，再把這些“資源和武器”交給一線，成為AI時代的專業部門。

治理架構、干部崗位和職責、考核激勵都將重寫。我們會設立首席客戶官，把“客戶”寫入一系列管理干部崗位的名稱和職責里，讓干部更有方向感、使命感，知道每一天是在為誰服務。未來的激勵資源會流向創造客戶價值的人，建設長期能力的人，幫助組織走向未來的人。

對管理干部，我們會提出更高的要求。下一步我們將加強干部體系建設，加強合規與監察能力、安全治理以及升級文化價值觀。讓真正創造價值的人被看見，讓那些破壞規則、傷害信任的人付出代價，組織才能充滿正氣。

五、讓我們的存在更有意義

今天聊到變革，有伙伴問我，對這次變革到底有多大信心。

所謂信心，往往出現在一個人面前還有選擇的時候。正因為有不同的路可走，人才會猶豫，會擔心不確定性。但對今天的貝殼來說，這件事已經不只是信心問題，而是選擇問題。更準確地說，我們沒有選擇！

消費者在變，行業在變，技術在變，如果我們還停留在過去，那只會離消費者越來越遠，也離企業存在的初心越來越遠。只有一路向前，企業才有可能繼續創造價值，繼續對行業有意義，繼續對社會有意義。

翻山之路，剛剛開始，攀登不會輕松，過程也充滿了不確定性，但正因為沒有選擇，因為這是難而正確的事，我們更要把它承擔起來，堅定地向上。

接下來，我想談談“以消費者為中心，升級社區居住服務模式”的變革方向：

1. 本次改革，我總負責。集團將設立變革管理委員會，圍繞消費者系統地把業務流程、考核激勵、資源流向進行重構。我們要把“服務消費者”逐步寫入各崗位主責，尤其是管理干部，最應該做的是幫助團隊服務好消費者，而不是一味地造壓強、做數據。讓一線服務者不再被無效的考核指標綁住，能心無旁騖地做好服務。

2. 面向新階段打磨我們的 S2 能力：一個 S 是 Service（一線服務），我們更好地服務消費者的能力；一個 S 是 Skill（專業能力），職能中后臺需要沉淀支持一線服務消費者的專業能力。當這兩層能力相乘，我們才可能成規模、高品質地把消費者服務好。

3. 社區居住服務模式升級，這是變革的大方向。北京會先行落地，成立北京鏈家戰略委員會，統籌推進經紀、惠居和整裝更深度的整合。同時我們將任命三位“首席客戶官”，各類管理崗位職責也會圍繞客戶服務重寫，希望時刻提醒各位管理干部：管的不是數字，客戶服務才是核心。

北京之外的城市會根據各自發展階段推進業務，找到最合適自己的“以消費者為中心”的路徑。比如上海，下一步是繼續解經紀賽道的題目，并持續迭代客戶業主服務模式。一些城市也會根據自己的城市團隊稟賦，承擔起創新項目的探索。在今后較長時間里，北京之外的城市，在組織形態上不會有大的變化，但都必須切換到消費者視角，聚焦、提效，把那些被指標和流程耗散掉的力量重新拉回到消費者身上，這將會迸發出巨大的動能。

4. 三翼業務是我們升級社區居住服務模式的底氣和基座。從居住服務的視角，規模已經不再是衡量成功的尺度，“確定性”才是！在新的階段里，惠居和整裝要聚焦三個關鍵詞：產品、品質、效率，把每一次服務做穩、把護城河做厚，把消費者真正認可的確定性做出來。貝好家要繼續加深對“好房子”的洞察，與一賽道攜手為開發商提供更具創新的數據與產品定位、營銷觸達、去化匹配等綜合服務。相比于從0到1，這場能力攻堅戰可能更為艱難、也更具挑戰，但我們相信這些都非常有價值！

最后，我想說

過去二十五年，我們改變了行業的連接方式，未來，我們有機會參與到一場更宏大的行業進化中，去改變行業的服務方式！未來的貝殼，不只是一個交易平臺，更有可能成為真正的一站式居住服務平臺。

但最讓人期待的，還是這樣一幅畫面：社區里的很多家庭，會因為貝殼的存在而獲得更好的服務；行業里，會長出一批優秀、值得信任的服務者，長期陪伴在客戶和業主的居住生活里；整個行業，也會因為這樣的變化，更健康、更透明、更專業。

這意味著我們必須率先走向自我改革的深水區，向消費者需求的縱深走去。一起加油!

S

2026.03.29