湖南
當門店數量突破5萬家，當低價成為全民共識，當“雪王”成為下沉市場最具識別度的消費符號，蜜雪冰城似乎已經完成了一場教科書級別的規模擴張。
但資本市場的態度比門店招牌更誠實。股價自高點回撤，估值回歸理性，關于“天花板”的討論越來越頻繁。與此同時，蜜雪冰城卻異常忙碌，收購鮮啤品牌福鹿家，開放啤酒加盟；在多地試水早餐；宣布籌建“雪王室內樂園”。
從茶飲到啤酒、從清晨到深夜、從街邊店到IP樂園，蜜雪正在重構自己的邊界。但問題在于，當供應鏈驅動的擴張飛輪開始減速，“雪王2.0”究竟是在構建第二曲線，還是在稀釋原有的護城河？
增長飛輪減速，5萬家門店后的隱形瓶頸
作為全球餐飲連鎖第一梯隊的玩家，蜜雪冰城擁有超過5.3萬家門店的龐大體量，營收與利潤雖仍保持雙位數增長，但剝開財報光鮮的外衣，其增長結構依然高度依賴新開門店的數量與向加盟商售賣原料的規模。
本質上，它仍是一家披著茶飲外衣的供應鏈企業。然而，隨著國內門店密度的飽和，這套飛輪開始顯現出疲態。
圖片由豆包AI生成
最直接的信號來自單店模型的承壓。門店密度的提升帶來了分流效應，同城競爭加劇，單店營收與毛利率承壓。理論容量被頻繁討論，市場對“還能開多少家”的預期開始保守。
行業測算顯示，蜜雪冰城在國內的理論容量極限約為6.1萬至7萬家，這意味著其國內擴張空間已所剩無幾。當“開店即賺錢”的草莽時代終結，加盟商的盈利預期被拉低，整個體系的穩定性便面臨考驗。
更重要的是，蜜雪冰城的收入結構高度依賴向加盟商銷售原料與設備。換言之，它的增長仍然與“開新店”深度綁定。一旦擴張節奏放緩，后端供應鏈規模效應的提升也會同步減速。
而資本市場的反應最為誠實。股價自高點大幅回撤，估值邏輯從“高成長消費股”回歸到“傳統供應鏈企業”，甚至面臨進一步的估值下修。
這不僅僅是市場情緒的波動，更是對增速放緩這一核心變量的理性定價。蜜雪冰城已正式進入“規模后周期”，過去那種靠瘋狂拓店就能拉動整體增長的線性邏輯失效，增長焦慮成為其戰略急轉彎的直接誘因。
從茶飲到“全天候平臺”，多元化是進階還是分散？
在規模逼近邊界之際，蜜雪冰城選擇橫向擴張。
收購鮮啤品牌，是它第一次真正進入非茶飲賽道。精釀與現打鮮啤市場正從小眾走向大眾，行業集中度低、缺乏全國龍頭，這為一個擁有強大供應鏈體系的玩家提供了機會。
蜜雪冰城的策略依舊熟悉：低客單價、下沉市場、開放加盟，試圖復制當年“農村包圍城市”的路徑。
但啤酒不是奶茶。原料結構、冷鏈需求、消費場景都截然不同。供應鏈優勢是否能夠平移，仍待驗證。更關鍵的是，鮮啤賽道本身利潤空間有限，同樣依賴規模效應。若無法快速跑通單店模型，低價策略可能只會壓縮行業利潤，而非形成壁壘。
早餐業務則是另一場關于坪效的押注。通過“飲品+主食”切入標準化早餐市場，蜜雪冰城瞄準了高達8000億的外食藍海。
圖片由豆包AI生成
然而，早餐對時效性、出品復雜度以及供應鏈差異化的要求，遠高于下午茶時段的飲品。在清晨爭分奪秒的時段，能否維持“雪王式”的極速出品與極致低價，是對運營效率的極限挑戰。
更為大膽的是“雪王室內樂園”的籌備。這標志著蜜雪冰城試圖將IP從單純的品牌符號轉化為體驗經濟，對標星巴克的“第三空間”。但餐飲IP向重資產文旅延伸，不僅資金沉淀巨大，更涉及完全陌生的管理維度。
表面上看，這是多賽道布局；實質上，是對“時段”和“場景”的全面爭奪。從早到晚，從街邊到商場，再到樂園，蜜雪冰城試圖把單一門店轉化為“全天候消費接口”。
問題在于，低價邏輯能否支撐這種全場景擴張？
第二曲線還是戰略分散？“雪王2.0”的分水嶺
所有跨界動作的底層邏輯，其實都指向同一個目標——在門店擴張放緩的情況下，提高單店營收，延長加盟生命周期，繼續為供應鏈尋找新的出貨口。
這是一種延續，而非顛覆。
但真正的第二曲線，往往意味著結構性的改變，而不是品類的簡單疊加。蜜雪冰城的挑戰，不是跨界本身，而是能否在新的領域構建可復制的單店盈利模型。
多品類的疊加必然帶來管理復雜度的指數級上升，從原材料采購到人員培訓，再到品控標準，每一個環節的疏漏都可能被放大。
如果加盟商在主業利潤變薄的情況下，還要承擔新業務的試錯成本，整個加盟體系的穩定性將面臨不小的考驗。一旦主業失速，這個依靠規模效應轉動的飛輪，有可能發生反向坍塌。
對于蜜雪冰城而言，真正的破局之道或許不只是在國內的橫向擴張。出海也是一條具備確定性的第二增長曲線，東南亞及拉美市場的廣闊空間足以容納下一個“蜜雪”。
圖片由豆包AI生成
此外，蜜雪需要從單純的“賣原料”思維轉向“經營消費者資產”，建立真正的品牌溢價，而非僅僅依賴成本優勢。畢竟，當價格優勢被行業普遍學習，供應鏈壁壘被規模稀釋，唯有品牌心智才是護城河。
當5萬家門店的輝煌成為過去，蜜雪冰城正站在“雪王2.0”的十字路口。是成功進化為全場景消費平臺，還是在盲目多元化中稀釋了核心競爭力？
這不僅關乎一家企業的命運，更折射出中國下沉市場消費巨頭在存量時代的集體困境。
結語
蜜雪冰城無疑是中國消費行業最具代表性的規模奇跡之一。它用供應鏈思維改寫了茶飲競爭邏輯，也把下沉市場的消費潛力推向極致。
但規模不是終點，而是分水嶺。
當價格優勢成為行業共識，當擴張速度自然放緩，“雪王2.0”的成敗，將取決于它能否完成一次真正的能力升級——從成本效率到品牌溢價，從門店擴張到用戶資產經營，從單一飛輪到多輪驅動。
否則，跨界再多，也可能只是對增長焦慮的階段性緩解。
5萬家之后，蜜雪冰城真正的對手，不再是其他茶飲品牌，而是自己那套曾經無比成功、卻正在逼近極限的增長模型。
作者：桑榆
來源：港股研究社
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