寶潔打不贏的地方，中國品牌贏了

本土化制造帶來的成本優勢和市場快速響應能力，讓樂舒適在與國際巨頭的較量中脫穎而出。

今年8月12日，樂舒適這家出海非洲、有“非洲紙尿褲之王”美譽的品牌向港交所遞交招股書，申請香港主板上市。10月16日，中國證監會對樂舒適境外發行上市予以確認。根據相關投行信息，公司于11月10日登陸港交所。上市當天，開盤股價一度漲超36%。

在中國本土快消品企業年化增長鮮有超過兩位數的今天，樂舒適最近幾年的復合增長率約20%，而其背后的母公司森大集團年復合增長率更是超過30%，體量近200億元。

由此，一家扎根在非洲大陸近20年的隱形巨鱷企業進入公眾視野。

非洲快消品市場特點

在中國快消品市場同行陷入無盡內卷時，非洲市場為什么一片欣欣向榮？

從周期論（人口—城鎮化—產業—要素—政策）的視角看，非洲仍處在工業化起飛前準備階段和起飛早期階段。

非洲大陸除北非（摩洛哥、埃及、突尼斯）已進入中期工業化并嵌入全球價值鏈外，撒哈拉以南的多數經濟體仍處于前期和早期工業化階段，產業仍然以資源、低復雜度制造與服務業為主。

事實上，在工業化起飛前準備階段和起飛早期階段的經濟體，其本土的快消品市場潛在規模是極大的。為什么呢？

首先，人口快速增長。

工業化起飛前準備階段的經濟體幾乎都處于人口紅利初期：生育率較高、死亡率下降，勞動年齡人口快速增長。每新增1%的人口都是1%的剛性消費需求擴容，快消品作為高頻剛需品，可以理解幾乎直接按人口同比放量。

撒哈拉以南的非洲目前人口約為12億，預計到2040年會增至近17億，比中國1978—2008年城鎮化人口釋放期還大。

其次，邊際消費傾向的斜率更高。

工業化起飛前準備階段、經濟居民人均收入在2000—5000美元時，是消費結構變化最劇烈的階段。消費者每多1美元收入，超過一半流向快消品（食品、飲料、日化），而非儲蓄或耐用品。

因此，快消品行業的增長在這一階段的彈性最高、邊際放大系數最大。

在這一階段，消費者的消費水平會經歷從散裝到包裝再到品牌的結構升級。當居民收入略有提升后，消費者首要消費決策變化，是買袋裝鹽而非散鹽，是用品牌肥皂而非手工皂，是買瓶裝水而非井水。再次，經濟體處于品牌化發展早期。

也正因如此，工業化早期往往也是品牌化率快速上升期。在制度成熟度不高的市場，消費者傾向通過品牌來判斷產品安全與品質。

品牌成為社會信任的替代品，在食品、飲料、日化等品類上尤其明顯。例如，從2000年至2010年，印度的包裝食品滲透率從20%提升到60%，市場總值翻3倍。這就是品牌化的順周期和逆周期。一個經濟體發展的早期階段也是品牌化的順周期階段，大量的國民品牌開始涌現；而當經濟體進入成熟期甚至是后工業階段，品牌發展則進入逆周期，國民品牌被自有品牌和小眾品牌壓縮空間。

最后，流通系統大規模變革。

工業化早期最大的變化是空間集中，城市聚集會帶來市場可達性的大幅提升，交通成本下降，品牌商能做規模化分銷，“批發—零售”體系能實現穩定供貨。同時，現代渠道大量崛起，超市、便利店、電商開始滲透，替代集市與夫妻店。許多消費場景才第一次出現，如冰鎮飲料、常溫乳、洗衣液、即食面等，需求被供給喚醒。

也就是說，非洲基本上可以類比于20世紀80年代初期的中國大陸。

當然，非洲快消品市場也有其顯著的特點：

渠道結構

非洲快消品的市場渠道格局以傳統渠道為主，即傳統市場和夫妻店（如摩洛哥的“Hanout”、肯尼亞的“Duka”、尼日利亞的“Oja”等）。非洲消費者超過70%的快消品支出也在這些渠道完成。

除南非外，現代渠道目前在大部分非洲國家滲透率都非常低。電商渠道在非洲增長迅速，但體量也都非常小。

在尼日利亞等國，電商平臺 Jumia、

Konga等在高線城市取得一定成功，為消費者提供了彌補實體零售網點不足的購物途徑。

不過，由于物流基礎設施和電子支付限制，電商規模目前相對有限，整體占比

很小。總體而言，傳統渠道憑借貼近社區、先賒后付等優勢仍是短期內非洲快消品流通的支柱。

小包裝經濟

非洲廣泛存在所謂小包裝經濟的說法（有些地區稱 Kadogo經濟或袋裝經濟），即將日用品以小規格、一次性用量的包裝出售。這一現象在低收入消費者中尤為普遍。

幾乎所有品類的商品都出現了小包裝版本——從食用調料、食油、奶粉，到洗衣液、香皂、洗發水，甚至飲用水和酒精飲料，在尼日利亞等市場幾乎萬物皆可袋裝。

比如，尼日利亞市場上常見把番茄醬、香料預混料、小吃零食、食用油、糖、洗衣粉、牙膏等分裝成小袋零售。就連紙尿褲也常按片拆零銷售，以降低消費者一次購買成本。

小包裝之所以盛行，是因為非洲消費者的購買力非常有限。將商品按小量出售可以大幅降低單次購買價格，使低收入家庭每天花一點錢即可獲得所需用品，而不必一次性購買大包裝。

品類發展極不均衡

非洲快消品市場的品類發展極不均衡，一些基礎民生快消品（如嬰兒紙尿褲、女性衛生巾、洗衣用品等）目前滲透率不高但增長潛力巨大，另一些品類（如洗衣皂、食用油、碳酸飲料等）已較為普及。

二元化市場結構

非洲的快消品市場有多類背景企業競爭。我將其整體總結為“二元化市場結構”。

在高線市場、現代渠道和中高價格帶，跨國快消品公司更強，其依靠品牌資產、質量穩定、商超、藥房、美妝連鎖和城市客群。

在下沉市場、傳統渠道和大眾價格帶，本土與非歐美品牌（含中資、土耳其、印度系等）更強，主要靠低成本、本地制造、小包裝、廣域分銷與賒銷關系彎道超車。

當然，在部分品類，非歐美品牌在中高價格帶已經實現了反超。比如，在衛生巾/紙尿褲品類，樂舒適、Molfix 這些品牌就在過去5—10年壓住了幫寶適Pampers、Huggies等跨國大牌的主流價格帶。

森大集團的非洲布局

森大集團從1999年開始進行非洲貿易業務，直到今天已經形成了“貿易+制造+品牌”的一體化布局。從其整個發展歷程來看，可分拆為4個階段：

第一階段（2000—2005年）

基于廣東展開貿易生意，品牌主打建材、衛浴、五金、燈具等出口至非洲。

第二階段（2006—2012年）

在建材品類構建本土化渠道，森大集團發現非洲建材進口市場嚴重依賴印巴裔中間商，中國產品雖便宜，但品牌弱、渠道淺。

自2004年起，品牌陸續在加納、尼日利亞、科特迪瓦、肯尼亞等國設立本地子公司和倉庫，并推出自有品牌（如 Twyford 陶瓷、LED燈具等），建立終端分銷網絡及森大國際商城等線下門店體系，以自營或扶持經銷的方式打通銷售終端。

第三階段（2013—2019年）

品牌進行品類拓展，并采用工貿一體化戰略。非洲市場需求開始爆發，但進口成本高、通關慢、政策不確定，同時非洲當地政府更歡迎外資企業在本地投資。森大集團開始從貿易商轉向本土制造商。在加納、肯尼亞、坦桑尼亞、烏干達等地建設建材工廠、照明工廠、快消品工廠，同時發展樂舒適等快消品品牌，進入衛生巾、紙尿褲賽道，形成“前端品牌+中段渠道+后端生產”的體系。

第四階段（2020年至今）

品牌拓展至中南美洲（如秘魯、薩爾瓦多）、中亞市場（哈薩克斯坦），復制非洲打法。同時，整合家裝建材、快消品和五金百貨多個 BU（業務單元），并推進資本化，森大集團至此走完了從貿易到制造到品牌的完整周期。

如今，森大集團已經形成了家裝建材、快消品和五金百貨的業務系統，而快消品業務則主要以旗下樂舒適品牌展開。

樂舒適的非洲打法

樂舒適在非洲市場取得的成功，是由一系列關鍵要素共同作用的結果。而這些關鍵要素，都與非洲市場特點息息相關。

首先，從渠道上來看，面對非洲這樣幅員遼闊、現代零售體系不發達的市場，品牌牢牢掌控線下渠道就是取勝之道。

森大集團在早期進入非洲時就發現，當地批發體系長期被印度裔等大商壟斷，小型二級經銷商和偏遠地區零售終端常被忽視。于是，品牌選擇繞開一級代理，采取農村包圍城市的渠道下沉策略：直接深入社區鄉鎮，發展培養二級經銷商，將貨品鋪至最偏遠的村鎮小店。

為打破初期合作信任壁壘，森大集團推出一系列笨辦法：運輸破損包賠（打破當地貨損由經銷商自擔的行規）；派員工手把手地幫助分銷商裝修店面、張貼廣告，提高終端形象；為活躍的終端店主和泥瓦匠設置積分獎勵計劃，激勵銷售……

這些做法雖然增加了成本，卻極大地穩固了渠道黏性和用戶忠誠度，建立出一張深入毛細血管的線下銷售網絡。

這也是樂舒適作為一個后來者，可以在非洲大陸反超寶潔和金佰利的原因。在渠道方面，跨國巨頭往往依賴已有的大分銷商體系，覆蓋不到農村末梢。樂舒適渠道下沉的廣度，是傳統巨頭一時難以復制的。

其次，樂舒適能取得成功的關鍵要素，便是依托其母公司構建強大的本地生產能力。

樂舒適采取的低價戰略，其每片衛生巾成本可以做到8美分，低于寶潔和金佰利30%以上，原因就在于公司在關鍵的戰略節點，利用本國政策優勢，大膽地選擇了投資本土進行產能建設。

跨國品牌多數依賴的還是進口或區域中心生產，比如寶潔就在摩洛哥、埃及設廠，再向撒哈拉以南出口，運費、關稅、倉儲、通關延遲使產品落地價高出本地品牌30%—50%。而樂舒適本地化生產，單片衛生巾成本可比進口貨低20%—30%，運輸周期也縮短6—8周。

再次，在產品和營銷戰略上，樂舒適深度洞悉并結合了非洲本土市場的特點。

產品策略上，品牌以小博大，小包裝、小門店、低價撬動非洲本土市場。因非洲消費者普遍收入較低且分布分散，森大集團采取務實的打法滿足這一市場特點，即通過小單位、低門檻的方式拓展銷量。

在產品形態上推出小包裝、拆零售賣模式，例如將衛生巾按片拆包裝銷售，降低消費者單次購買門檻；紙尿褲產品線也提供少片裝，讓低收入家庭買得起。這種策略擴大了潛在用戶群，解決了貧困家庭的現實需求。

最后，在傳播渠道上，樂舒適更注重線下場景的消費者教育和口碑擴散逐步滲透。

由于非洲人口分散、社交媒體滲透率相對有限，樂舒適并未一味地砸重金投放昂貴的電視廣告，而是選擇地面推廣。比如，在母嬰市場領域，樂舒適進入產科醫院和社區診所開展推廣活動，向新生兒家庭免費贈送試用裝紙尿褲；在醫院產房放置樂舒適產品供產婦試用，借此第一時間接觸目標消費者、培養使用習慣。

這一策略類似于寶潔等公司在全球執行的醫院贈樣計劃，但樂舒適覆蓋到了基層的醫療點和產婦群體，從而效果更顯著。

在烏干達、贊比亞等地，樂舒適定期走進公立醫院的產科病房，捐贈紙尿褲和濕巾給新手媽媽。針對女性衛生巾市場，樂舒適則將營銷觸角延伸至校園和社區婦女組織，通過本地公益活動提升品牌認知，進行市場教育。

中資快消品企業出海非洲啟示

實際上，森大集團及其樂舒適在非洲的成功經驗是可以形成模板的，對于其他想要進入非洲市場的中資快消品企業有重要的借鑒意義。

在寶潔、金佰利等國際快消品公司已經具有領跑優勢的市場，樂舒適能夠后來居上，核心在于：

1.優先控制渠道觸達，在鄉鎮夫妻店和集市構建毛細血管的渠道網絡。在現代渠道，品牌維護穩定的價格帶與貨架形象。

2.控制成本結構，自建倉配網絡和本地工廠，把價格、供貨頻率和經銷商利潤率都控制在自己手中。先用“外貿+渠道”進行市場測試，銷量達到體量規模后，轉向共線加工或自建廠甚至并購。

3.產品本地化，堅決執行小包裝戰略。

4.品牌預算重心下沉，做信任傳播，在沒有大媒體的地方，最有效的傳播來自診所、媽媽群、校園等基層網絡。

5.中非團隊結合，由中方高管制訂戰略，但本地化團隊深入市場運營。

通過貿易轉代工再轉本土生產的模式，也被多家中資快消品企業驗證成功，包括水飲領域的 CWAY和家清、個護領域的隆力奇。

可以預判，未來的中資快消品出海非洲，將會從個別企業這種散點化的成功逐步過渡到大量企業體系化涌現。

當前，非洲正從進口貿易主導型市場向品牌本地化消費市場過渡，中國快消品行業則從全面內卷市場向出海尋找結構性紅利期過渡，兩個趨勢在時間線上完美匹配。中國企業的人才、資本、供應鏈系統化優勢，將極有可能在非洲大陸再造若干個快消品國民品牌。（作者：戚特，專注快消品及零售企業戰略咨詢工作）

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