深度 | 美妝集合店賽道，等來兩條新“鯰魚”

2026年，線下美妝零售市場或許會迎來兩張“新面孔”——德國“藥妝店”連鎖Müller（穆勒）和大名鼎鼎的韓國Olive Young（歐利芙洋）。

前者已經(jīng)基本落定。就在3月上旬，穆勒宣布計劃投資3000萬美元在中國設立區(qū)域總部及首店，亞洲首店將選址上海浦東，具體位置鎖定在浦興路街道核心商圈，目前已進入門店籌備、供應鏈搭建與選址流程，預計2026年第四季度正式開門迎客，計劃五年內(nèi)在全國開200-500家門店。

后者則有望在政府推動下“重返”中國。在韓國政府“2026年經(jīng)濟增長戰(zhàn)略”國民報告會上，韓國產(chǎn)業(yè)通部長官提及，希望歐利芙洋這樣的零售平臺能夠進入中國市場，作為平臺載體承載韓國中小美妝企業(yè)集體出海。

如果把時間往前撥幾年，這樣的消息大概會被理解為“線下美妝零售再起風口”。但放在今天，市場情緒顯然已經(jīng)沒有那么輕松。

過去幾年，中國美妝連鎖店市場已經(jīng)被現(xiàn)實連續(xù)潑了幾盆冷水：黑洞、獨寫等一批新物種退場，萬寧、莎莎國際、Marionnaud Paris等傳統(tǒng)連鎖接連收縮乃至撤離，頭部玩家也仍在轉型陣痛中反復試錯。

那么面對這樣一個線上占比高達六成以上的美妝零售市場（中國香妝協(xié)會產(chǎn)業(yè)研究中心，2025年數(shù)據(jù)），Müller和Olive Young有什么核心優(yōu)勢？又能否從容地面對“中國挑戰(zhàn)”？

國際美妝連鎖的二次創(chuàng)業(yè)

先看穆勒。

這家成立于1953年的德國企業(yè)，與dm、Rossmann并列為德國三大藥妝零售連鎖。但它的強項其實是建立在龐大SKU和復合業(yè)態(tài)之上的一站式零售能力。公開資料顯示，穆勒在歐洲擁有超過950家門店，經(jīng)營商品總數(shù)約19萬種，覆蓋美妝個護、香水、母嬰、玩具、文具、家居、健康產(chǎn)品等多個品類，僅日化和香水兩個品類就分別達到4.8萬種和2.8萬種。

換句話說，相比一家狹義的美妝店，穆勒更像是以個護美妝為核心、向生活消費全場景延展的綜合零售體。其自有品牌體系也很完整，從基礎個護到功能護膚、天然有機、母嬰護理，再到健康食品和家清產(chǎn)品，幾乎覆蓋了消費者日常生活的多個切面。這也是穆勒最鮮明的競爭力：品類全、商品多、覆蓋廣，可以承接更高頻、更全面的消費需求。

德國穆勒Müller，圖源社交媒體

同時，它背后還站著德國零售業(yè)一套高度成熟的運營體系。資深零售專家朱虎誠在接受《FBeauty未來跡》采訪時指出：“穆勒的優(yōu)勢不僅在于供應鏈深度和多品類復合業(yè)態(tài)，還體現(xiàn)在‘德國品質’標簽和成熟的運營體系上。”

據(jù)了解，近年來，穆勒持續(xù)強化數(shù)字化運營，與RELEX等技術公司合作優(yōu)化補貨和庫存決策體系，把天氣、節(jié)假日、地區(qū)差異等變量都納入系統(tǒng)中。這意味著，穆勒已經(jīng)跑通精細化零售管理邏輯，并非是一家單純依賴經(jīng)驗驅動的傳統(tǒng)連鎖。

如果說穆勒代表的是歐洲式的“大而全”，那Olive Young代表的則是另一條截然不同的路徑：平價、新鮮、潮流，以及強勢的平臺型品牌孵化能力。

韓國Olive Young，圖源社交媒體

作為韓國最大的健康美妝零售平臺，Olive Young目前在韓國運營約1370家門店，在深入?yún)⑴c和引導韓國美妝消費潮流的過程中，在韓國年輕消費群體中建立起了很強的存在感。

在Olive Young的體系里，消費者買到的是一整套“發(fā)現(xiàn)新品—試用新品—分享新品”的消費體驗。它擅長用相對友好的價格帶、高頻上新和密集的主題營銷，把門店變成年輕人獲取潮流信息的入口。對于很多韓國年輕消費者來說，去Olive Young已經(jīng)成為了一種日常消費習慣。

此外，它不僅賣品牌，也會“做”品牌。依托買手體系、快速試銷、小批量測試、分區(qū)域放量的機制，Olive Young形成了一套成熟的爆品篩選和孵化邏輯。新品先小規(guī)模進入市場，看數(shù)據(jù)、看反饋、看復購，再決定是否加碼資源。如果數(shù)據(jù)表現(xiàn)不佳，就迅速淘汰；如果出現(xiàn)爆款潛質，就通過端架陳列、主題活動、線上內(nèi)容擴散和組合銷售快速放大聲量。

朱虎誠認為：“Olive Young產(chǎn)品豐富、價格不貴、上新速度快，也很會跟潮流。”但他也提醒，這套打法能否在中國照搬，仍然有很大的不確定性。“在中國能不能玩得轉，還要看它的基因怎么嫁接到中國。”

把兩家企業(yè)放在一起看，會發(fā)現(xiàn)它們進入中國市場，既有共同點，也有明顯差異。

共同點在于，它們都已經(jīng)走到本土市場相對成熟、甚至接近飽和的階段，向外尋找新增長空間是必然選擇。朱虎誠告訴《FBeauty未來跡》：“這兩個企業(yè)在本土市場都已經(jīng)接近飽和。穆勒在瑞士和德國有很多店，Olive Young在韓國也有上千家，它們需要尋找新的市場，而中國是很好的投資對象。”

同時，兩家企業(yè)都具備較強的SKU組織能力，都不是依賴單一品牌、單一價位帶活著的零售商，而是有能力通過豐富的商品結構滿足多層次需求。

但差異也同樣鮮明。

穆勒的長板，在于品類寬度、生活方式零售的完整度，以及“德國品質+數(shù)字化管理”的信任感。它更像一個能夠全面覆蓋需求的綜合型選手。Olive Young的優(yōu)勢，則在于對年輕消費趨勢的捕捉，“平價但不廉價、豐富而且新鮮”的商品感知以及它對中小品牌的放大能力，更像一個速度快、會造浪、擅長孵化潮流的內(nèi)容型選手。

進入中國之前，必須先看清的三個背景

在2026年，當穆勒和Olive Young決定或有意向進入中國，它們面對的是一個渠道極度豐富、消費者相對成熟、競爭規(guī)則被反復改寫過的市場。

如果只看體量，中國線下美妝零售當然依然重要。按中國香妝協(xié)會產(chǎn)業(yè)研究中心數(shù)據(jù)，2025年中國化妝品行業(yè)全渠道交易額達到11042.45億元，其中線下渠道交易額3824.72億元，占比34.64%。放在全球來看絕不是一個可以忽視的小市場。

但更關鍵的是，美妝線下消費在被更多“非典型美妝渠道”分流，比如飾品店、服裝店、藥店等等，與此同時輕美容服務門店和單品牌店也在快速增長，不斷分流原本屬于傳統(tǒng)連鎖的客流。

這背后其實是消費者心智的變化。“買化妝品一定要去專門賣化妝品的商店”，這樣的消費認知和消費習慣已經(jīng)被打破。隨著消費者對于產(chǎn)品價值判斷力的提升。她們的消費決策因子從“在哪里賣更放心”，轉變成了“在哪里買更方便，在哪里買更有趣，在哪里買更符合當下的情緒和場景”。

這也意味著，今天進入中國的外資美妝連鎖，面對的是一個購買場景被徹底打散、渠道邊界高度模糊的市場。

第二個背景則是，傳統(tǒng)美妝連鎖在中國已經(jīng)有非常多失敗案例。

如文章開頭提到的，近兩年，萬寧、莎莎國際、Marionnaud Paris相繼退出中國內(nèi)地市場；Boots至今仍主要停留在線上試水；Space NK更是在6年前就已退出中國。這些案例背后，表面上看各有各的問題，比如擴張節(jié)奏太慢、定位模糊、選品不適配、線上化不足等等。

但如果往更深一層看，其失敗原因其實高度一致——它們大多試圖用“在本土已經(jīng)驗證過的成功公式”來理解中國。

“選品往往是外資連鎖入華后的第一道關，也是最難的一道關。”朱虎誠在采訪中提到，“另外這些外資連鎖所在國包括韓國的線上，沒有像中國的天貓、淘寶、拼多多做的這么成熟，線下還有很大的發(fā)展空間。”也就是說，由于渠道生態(tài)和消費需求差異，它們在本土市場成立的邏輯，到了中國往往很容易失效。

與此同時，國內(nèi)美妝集合店也發(fā)生了很大變化。

幾年前，以調色師（THE COLORIST）、WOW COLOUR、話梅等為代表的美妝潮流店迅速冒頭，靠鮮明空間設計、年輕化選品和高密度社交傳播制造了很強的話題度。樂沙兒等升級版CS店則在生活百貨與美妝之間找到自己的位置，以更高性價比切入日常消費。

但進入最近兩年，市場也在悄悄變化。新鮮感不再足以支撐長期競爭，單靠空間視覺和低價組合已經(jīng)越來越難。頭部集合店開始分化，并且在各自的定位上做窄做深：有的回歸效率，有的收縮門店，有的補強供應鏈，也有的轉向更清晰的客群定位。

對即將入局的穆勒和Olive Young來說，這也是一個再現(xiàn)實不過的提醒：后來者要想進來，不是講一個“國際品牌來了”的故事就夠了，而是得說清楚——你到底填補了什么空白，你到底比現(xiàn)有玩家強在哪里。

說到這里，問題其實已經(jīng)從“它們有沒有優(yōu)勢”推進到了下一層：即在這樣一個線下占比仍有三成、美妝零售的邊界不斷被打破；外資前車之鑒清晰可見；本土玩家又在迅速進化的市場里，穆勒和Olive Young真正要面對的考題，到底是什么？

新一輪入華，穆勒和Olive Young要面臨哪些考題？

綜合以上信息，對今天任何一個想進入中國的外資美妝連鎖來說，真正的難度或許在開出首店之后。

第一題是選品本土化與供應鏈重構。

穆勒的優(yōu)勢在于19萬種商品構成的龐大零售盤，但到了中國，不僅需要重新篩選和判斷貨盤，還需要面對備案、合規(guī)、品牌認知、供應效率，以及本土消費者是否愿意為德國品牌持續(xù)買單等一整套問題。對于Olive Young來說問題也類似，需要把貨盤改造成中國消費者原意買單的樣子。

第二題，是如何適應中國線上線下一體化的零售閉環(huán)。

中國市場最大的不同，在于線上和線下之間已經(jīng)沒有那么清晰的分工。消費者可能在小紅書被種草，在抖音看測評，在門店試色，在即時零售下單，最后通過社群復購。整個交易過程是斷裂的，也是串聯(lián)的。這意味著，任何一個試圖只靠線下門店完成交易閉環(huán)的連鎖品牌，都會面臨極大壓力。

朱虎誠對此也有明確判斷：“它們來到中國以后，要考慮怎么樣適應中國線上線下融合的交易閉環(huán)和消費習慣。”即需要思考門店如何和內(nèi)容平臺、會員體系、社群運營、即時配送、小程序成交形成聯(lián)動。否則，消費者很容易把門店當成體驗場，把成交留給別的渠道。

第三題，是為什么值得中國消費者專門走進來，這也是最難的一題。

對于穆勒來說，它的問題是在中國消費者已經(jīng)能方便買到海量進口個護、母嬰、健康和家居商品的前提下，其一站式優(yōu)勢到底能不能形成足夠強的吸引力？“德國品質”當然是一張牌，但這張牌能否轉化為持續(xù)的到店理由，還要看它如何把這種品質感落到具體的空間體驗、商品組織和服務細節(jié)上。

對于Olive Young來說，它要回答的則是：在中國已經(jīng)有大量年輕化、平價化、潮流化的零售終端存在的情況下，它憑什么還能占領年輕人心智？靠韓流，顯然不夠；靠低價，也未必能贏。真正的機會，也許仍然在于它能不能把自己最擅長的“品牌發(fā)現(xiàn)能力”和“潮流組織能力”翻譯成中國消費者愿意持續(xù)參與的門店體驗。

朱虎誠對此有一個很關鍵的總結：“在中國開門店，一定要找到自己差異化的、聚焦的點。”這句話也可以視作對所有新入局者的提醒。

從這個角度看，穆勒和Olive Young進入中國，對本土市場未必會立刻造成顛覆性沖擊。另一位美妝零售從業(yè)者也認為，新玩家進入的意義不在于直接改寫競爭格局，而在于給現(xiàn)有玩家?guī)硇碌膮⒄蘸痛碳ぃ苿邮袌隼^續(xù)迭代。

但對它們自己來說，進入中國遠比“新增一個海外市場”復雜得多，因為今天的市場只獎勵“能夠迅速變成中國玩家的人”。

本文為FBeauty未來跡原創(chuàng)作品，未經(jīng)書面授權許可，不得轉載或通過技術抓取用于AI訓練。

作者/劉婉婉、吳思馨

排版/陽艷