咖啡已經這么卷了，為什么 Grid 還在開店？

咖啡分層時代到來，Grid如何用一杯品質咖啡撐起300店計劃。

撰文丨銳裘

編輯丨yawen

這兩年，我們很容易得出一個判斷：咖啡已經太多了。

9.9元價格戰、品牌倒閉、聯名泛濫，幾乎每一個信號都在指向同一個結論：這是一個過度競爭的行業。

但這個判斷，可能過于簡單。

因為就在這樣的背景下，還有品牌在持續擴張——甚至比行業最激烈的時候還要更快。

一個成立不到三年的品牌——Grid Coffee，門店數已經突破130家。從2022年9月在北京王府井銀泰in88開出首店，到今天僅過去三年時間，這個從互聯網教育賽道跨界而來的咖啡品牌，已經進入12座城市，并計劃在2026年沖刺250至300家門店。

這也讓一個問題重新變得值得討論：在一個被認為已經“過度競爭”的行業里，咖啡還有沒有新的機會？

咖啡市場開始結構分層

如果把視角從品牌競爭切換到消費結構，會看到另一種完全不同的圖景。過去幾年，中國咖啡市場確實經歷了一輪極其激烈的擴張。但這輪擴張，本質上完成的是一件事——把咖啡從嘗鮮消費變成日常消費。

而當一個品類進入“日?！?，它的邏輯就會發生變化，它不再是一個單一市場，而開始出現清晰的分層。

我們可以簡單把今天的咖啡消費理解為四個價格帶：

• 9.9元左右：功能型咖啡（提神剛需）
• 20元左右：標準精品（品質日常）
• 30元上下：進階品質（日常升級）
• 40-60元：空間與體驗（品牌/場景溢價）
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這些層級之間，并不是替代關系，更多是一種并存關系——對應不同人群、不同場景，也對應不同的商業模型。

如果說前幾年行業在爭的是“有沒有人喝咖啡”，那現在爭的，其實是：不同的人，在什么場景下，會選擇哪一杯咖啡。

也正是在這樣的結構中，一批品牌逐漸站穩了各自的位置。

在上海，Manner幾乎成為“20元標準精品”的代名詞——穩定、便捷、足夠好，是很多人日常的默認選項。2023年10月30日，Manner第1000家門店開業，一年多后的2025年3月，其第2000家門店開業，目前在營門店數已超2200家。

在更低價格帶，瑞幸、庫迪等品牌通過價格和規模完成了市場的快速覆蓋，但其受眾與精品咖啡用戶之間，依然存在明顯差異。

而在更高價格帶，% Arabica、Blue Bottle等品牌仍在堅守空間與品牌體驗；星巴克則處在一個略顯尷尬的區間——價格不低，但在產品與空間兩端都面臨新的競爭壓力。

與此同時，在各個城市中，還存在一批扎根本地的精品咖啡品牌。它們不追求規模擴張，卻擁有穩定的社群與復購，也成為商業空間中不可忽視的一部分。

也就是說，在經歷了幾輪價格戰與規模競爭之后，咖啡行業正在進入一個新的階段，便是消費分層，且每一個價格帶，都在重新洗牌。而能夠留下來的品牌，本質上都完成了一件事：

找到自己的位置。

Grid 的細分：被忽視的“進階日?！?/strong>

在這個分層結構里，Grid Coffee的位置，其實非常清晰。如果用一句話概括，它抓住的是一個長期被低估的區間——30元左右的“進階日?！?。這個價格帶有一個很微妙的特征：

向下，它無法參與9.9元的效率競爭 ；

向上，它又沒有40+的品牌溢價空間

看似兩頭不靠，但恰恰是這個區間，承載著一類非常具體的人群——對咖啡有要求，但也對價格有感知的都市白領。

Grid Coffee誕生于北京，甚至初期被很多用戶戲稱為“北京版Manner”，這確實是有其現實基礎的：誕生于一線城市，同樣強調品質、標準化與穩定出品。

但這個說法其實也在一定程度上簡化了它的差異策略。

從產品定位來看，Grid整體是高于“標準精品線”的：堅持使用單一產地咖啡豆，強調風味表達與杯測標準，而非通過拼配或風味調和來降低成本。

同時，在咖啡“奶茶化”的大趨勢下，Grid堅持不添加糖漿、不調味，做好一杯“真正”的咖啡。因為在他們的判斷里，一部分用戶的口味是會成長的，從最初偏好甜感與風味飲品，逐漸轉向對咖啡本身的理解與偏好。

而在價格上，它又有意停留在“可日常消費”的區間，沒有走向更高溢價的精品咖啡路徑。

“假手沖”系列是一個很直觀的例子。

傳統手沖非常依賴于咖啡師的技術水平，也因此定價頗高。而Grid Coffee采用歐洲進口的專業沖煮設備，并針對不同咖啡豆預設沖煮參數，讓機器模擬人工手沖曲線，3分鐘便完成一杯出品穩定的手沖咖啡。既有有品質的保證，又可以做到大規模復制。

最終，Grid占據了一種獨特的位置： 既不是極致的性價比，也不是純粹的體驗消費， 而是一種可以長期復購的品質日常。

這種定位，也直接影響了它的空間策略。

在選址策略上，Grid Coffee堅持“核心商圈+高流量”的原則。從三里屯到王府井，從國貿到太古里，它始終錨定一線和新一線城市的中高端商業體與寫字樓，與其核心用戶的日常動線形成高度重合。

而在門店的方面，就如品牌主理人所說：“我們不會在環境上做大文章，但這不代表我們對門店的風格沒有要求，我們希望傳遞給客人現代、快捷的買咖啡感受?！?/p>

從這些角度看，Grid 的擴張，并不是在創造一個新市場，而是在一個已經成熟的結構中，占據一個尚未被充分填滿的位置。

而這也是為什么，在一個看似已經擁擠的賽道里，它仍然有繼續開店的空間。

當價格戰退潮，誰還能繼續開店？

關注咖啡市場來看，會發現過去兩年的價格戰是非常殘酷的。9.9元、8.8元的持續下探，讓咖啡迅速迅速完成市場下沉，但也把行業帶入一個更現實的問題——規?？梢员豢焖俜糯?，但利潤無法同步建立。

在這樣的背景下，一部分品牌開始放緩擴張，一部分品牌嘗試調整模型，還有一部分，則被迫退出市場。也正是在這個階段，Grid 做出了自己的選擇，不參與價格戰，而是沉淀出穩定的用戶關系與品牌認知。

正如品牌負責人所言，Grid Coffee的受眾本身就是對咖啡有要求、對價格有感知的進階消費者，這批用戶的忠誠度和復購率遠高于價格敏感型用戶。當平價咖啡品牌陷入“賠本賺吆喝”的困境時，Grid Coffee則把“更好的咖啡”，變成一件可以每天發生的事情。因此，反而有機會以品質為籌碼，承接那些對咖啡有更高要求的溢出用戶。

而當咖啡成為日常消費之后，決定生意長期穩定的，不再是價格，更重要的是復購。

也正因為如此，Grid 所面對的競爭，并不完全來自9.9元價格帶，而更多來自同一層級的替代選擇。

如果從行業階段來看，咖啡已經悄然進入一個新的周期：早期以星巴克為代表完成市場教育，隨后本土精品咖啡開始崛起；再往后，行業進入以瑞幸咖啡、庫迪咖啡為代表的規?；蛢r競爭階段。而當價格戰逐漸觸及邊界，咖啡市場正邁入一個更復雜的階段——結構分層，品牌自身商業模型的驗證，開始變得更加關鍵。

所以從這個角度看，Grid 的擴張節奏反而變得合理。

對比瑞幸、庫迪的極致規模，對比Manner的高密度覆蓋，300家門店并不是一個激進的目標，而更像是一種“控制下的增長”——在驗證模型的前提下，逐步放大規模。

而這背后，還有一個更底層的變化，正在影響整個行業。

在供給側，Grid還在解決另一個更現實的難題：精品咖啡，如何規?；?/strong>

一方面Grid把復雜前置，做好了每一款豆子的研發測試，并引入“手沖POE（Pour-Over Express）”等半自動系統，簡化了咖啡師的工作，把“不可規?；捏w驗”，變成“可復制的產品”。

而另一方面，Grid也沒有忽視對于咖啡師嚴格的培訓，把與客人的交流設置為用戶體驗的重要環節。這也讓它在品質與效率之間，找到了一種新的平衡方式。

在一個越來越依賴內容和話題的商業環境中，這種系統優化反而會讓品牌更具有競爭力。

回到最初的問題： 咖啡市場，還有沒有空間？答案可能不是“有”或“沒有”這么簡單，而是市場空間依然存在，但已經不屬于所有人。

當一個行業完成了基礎教育與規模擴張之后， 真正的競爭，才剛剛開始；更能冷靜判斷品牌細分市場，有能力讓核心優勢強化的品牌才有機會作出突破：

• 自己在哪一個價格帶
• 服務的是哪一類人
• 提供的是哪一種價值

在一個被認為過度競爭的行業里， 如果需求還在，那么就依然有細分市場，也依然會有增長機會。

這個原理在咖啡市場里成立，在任何行業其實也都成立。