賣一輛虧一輛，傳統豪車經銷商只剩兩條路

撰文|常 笑

編輯| 黃大路

設計|甄尤美

春節將至，職場上最熱鬧的話題莫過于“公司何時放假”。人們一邊在工位上做著最后的堅守，一邊焦灼地刷新著搶票界面。

然而，在一片歸心似箭的氛圍中，有那么一群人，已經收拾好行囊，默默踏上了回鄉之路。

2026年剛開年，4S店的銷售顧問們卻已顯露出一種反常的松弛。

以往此時，各大4S店的展廳內本該是促銷海報漫天飛舞，洽談區里人聲鼎沸；甚至為了應對保養和維修業務的龐大客流，門店不得不延長營業時間。

這段時間向來是汽車經銷商沖刺年終業績、搶占年初“開門紅”的雙重節點，但現實是，走進全國多地的BBA（奔馳、寶馬和奧迪的簡稱）、保時捷等豪華品牌4S店，撲面而來的并非往年那種熱火朝天的忙碌，而是一種令人詫異的冷清。

《汽車商業評論》發現，許多展廳內顧客寥寥，銷售顧問也三三兩兩地聚在一起閑聊。甚至，有些門店直接通知：“年前可以提前結清工資，早點回家過年。”

在渠道的重壓下，這種反常的“冷清”，或許才是最令人不安的真實寫照。那些提前踏上歸途的身影，與其說是去迎接春節，不如說是成為這波嚴峻行情下最早離場的人。

傳統模式正在失效

回顧過往，在2020年之前，中國豪華車市場是行業當之無愧的利潤高地。對于廣大經銷商來說，那是一個不僅“躺賺”，甚至可以說是“狂賺”的時代。

那時的豪華品牌4S店，被業內人士戲稱為“印鈔機”。一家規模稍大的一線豪華品牌4S店，年盈利輕輕松松就能達到五六千萬元，甚至上億元。經銷商投資人削尖了腦袋想要拿到一張授權書，銷售顧問們也是擠破頭想要進入這個光鮮亮麗的行業。

為搶占急速膨脹的市場份額，傳統豪華品牌在此期間開啟了激進的“跑馬圈地”。2020年的巔峰時期，奔馳、寶馬、奧迪、保時捷在華經銷商合計超2000家（奔馳700家、寶馬650家、奧迪接近600家），構建起全球單一市場最龐大的豪華車銷售網絡。

但時至今日，這個曾經輝煌了十幾年的“造富神話”，卻在經歷一場系統性的失效。

2026年剛剛開年，西部最大經銷商貴州通源集團、河南老牌龍頭東安控股集團便接連爆雷，在汽車圈引發劇烈震動。

據報道，兩家集團涉及此事的門店超過180家，其中大量是寶馬、保時捷等豪華品牌授權4S店，多地門店陷入停滯，車主面臨提車難、售后無門的窘境。

通源集團自2025年8月起便被曝出消費者全款或支付大額定金后無法按時提車，如今更是多地豪華品牌門店徹底陷入“交付危機”。

而東安控股集團旗下的鄭州、貴陽保時捷中心，更是在2025年底突然“人去樓空”，保時捷中國不得不出面澄清，取消涉事門店授權，并將相關業務轉移至當地其他門店。

事實上，從2024年7月當時的全國最大經銷商集團廣匯汽車退市開始，關于豪華車經銷商的“關店潮”就開始逐步走進公眾視野。

2024年10月，寶馬全球首家5S授權經銷商、投資3.2億元的北京星德寶4S店突然閉店，引發員工與消費者集體維權；

2025年3月，奔馳上海松江店突然人去樓空，近400位車主的延保、保養服務無人受理；

同年5月，杭州一家經銷商旗下的寶馬、奧迪、路虎三家4S店集體“跑路”，涉及2000多名車主的權益問題懸而未決；

就連經營了24年、中國大陸首家保時捷門店——北京長安保時捷中心，也在2025年關門大吉。

根據中國汽車流通協會的數據，2021—2025年，國內已有近1.5萬家4S店退網倒閉，4S店總量連續兩年負增長。閉店、跑路事件密集爆發，范圍從中小經銷商蔓延至頭部集團，更是讓行業出清進入白熱化階段。

很顯然，傳統模式的失效已進入不可逆階段。壓垮傳統豪華經銷商的，是現金流斷裂風險與盈利模式崩塌的雙重絞殺。

從成本端來看，豪華品牌4S店的成本壓力主要來自現車庫存占用的巨額資金、高昂的建店投入、日常運營開支以及獲客營銷費用這四類。

其中，車輛庫存作為最直觀且動態占比極高的成本項，往往也是經銷商繃得最緊的那根“弦”。

2025年，豪華品牌經銷商的生存狀態堪稱艱難：庫存系數均值1.33，新車毛利率（GP1）均值為-23.6%。

“擺在我們面前的就是兩條路：要么繼續虧本賣車拿返利，要么擺爛少接車等著廠商處罰。”這是一位豪華品牌經銷商對《汽車商業評論》發出的無奈感嘆，也是當下絕大多數傳統豪華車經銷商面臨的真實困境。

在過往的增量紅利期，主機廠施加的庫存壓力、嚴苛考核尚且能被龐大的市場蛋糕所掩蓋，經銷商即便處于被動地位，依然能在此消彼長中分得一杯羹。

然而，隨著行業驟然轉入下行通道，無論品牌光環多么耀眼，其背后的經銷商體系大多已在“廠家盲目壓庫”“新車價格倒掛”“預付費融資”以及“合格證質押”的多重重壓下左支右絀。

這種脆弱的平衡一旦打破，任何細微的資金鏈波動都可能引發系統性崩盤。

而“價格倒掛”成為刺破這一泡沫的致命尖刀。2025年上半年，高達74.4%的經銷商陷入“賣一輛虧一輛”的泥潭，其中近一半的門店倒掛幅度甚至超過了15%，燃油車經銷商的虧損面更是攀升至58.6%的高位。

這就將經銷商逼入了一個難有勝算的困局：賣得越多，虧損的窟窿越大，現金流便如失血般加速枯竭；若為了止損而減少提車，則不僅拿不到廠家的返利，還要面臨高額的金融利息成本。進退維谷之間，曾經輝煌的流通體系正緩緩走向衰落。

與此同時，支撐4S店存活半個世紀的盈利模式，正被徹底顛覆。

過去，傳統豪華品牌基于增量市場搭建的渠道體系，其盈利邏輯高度依賴“新車微利引流+售后高額盈利”的模式，核心支撐則是信息差帶來的定價權與品牌光環下的用戶粘性。

但當行業從增量轉入存量，疊加新能源品牌的沖擊與數字化浪潮的席卷，這套模式的弊端瞬間爆發。

首先，對于BBA與保時捷車主而言，回到4S店做保養曾是某種“剛需”和身份象征。但現在，年輕一代的車主開始拋棄4S店的高價保養。

第三方快修連鎖、社區養護店憑借透明的價格、便捷的服務和相對專業的技術，分流了大量基礎保養客戶。

某豪華品牌4S店售后負責人透露：“我們的基礎保養客流量下降了近三成，但主機廠要求的售后產值目標反而還上漲了15%。”

為了完成指標，門店不得不向客戶推銷高毛利卻非必需的項目，這直接導致客戶滿意度斷崖式下跌，形成了“客戶流失—逼單—流失加速”的惡性閉環。

同時，盈利無望直接消磨了經銷商的沖刺積極性，他們紛紛通過縮短營業時間、精簡在崗人員等方式壓縮運營成本。甚至，《汽車商業評論》在調查中發現，很多車主在店保養間隙的餐食，已從精致的自助餐變成了一份食堂水平的盒飯，部分門店還取消了餐食，或需付費10元才能用餐。

可以說，傳統汽車市場最“尊貴”的消費群體，如今正遭遇最不體面的“背刺”。

更致命的是，數字化時代信息差的消失，讓傳統豪華經銷商喪失了最后的議價能力。如今的消費者可以通過各類汽車垂直APP和比價系統，輕而易舉地看到全國各地的最低報價。一位經銷商投資人說：“現在客戶進店第一句話就是‘我在網上看到某家報價很低，咱們家能更便宜嗎’。”

在多重打擊之下，曾經依附于傳統豪華品牌過慣了“好日子”的經銷商們，不得不重新審視自己的活法。

豪華品牌收縮“過冬”

于是，那些扛不住虧損的經銷商，開始選擇從BBA等傳統豪華品牌抽身，投向新能源品牌的懷抱。這不僅是品牌的更換，更是商業模式的“投誠”。

以目前頭部的中升集團為例，這個曾經擁有龐大豪華品牌網絡的巨頭，在2024年底做出了一個標志性決定：一次性獲得約50家華為智選車的經營權。

為什么會出現這種“倒戈”？因為“新勢力”帶來的，是一套幾乎解決了傳統模式痛點的游戲規則。

首先，就是庫存壓力的消失。以中升與問界的合作為例，經銷商每售出一輛車，直接能獲得4.5%的固定返傭外加約1000元的服務費。該模式不僅賬期更短，還沒有庫存風險，從根本上解放了經銷商最為緊繃的那根“弦”。

更重要的是，代理制統一了零售價，消除了內部惡性價格戰。一位從豪華品牌轉投問界的銷售坦言：“以前賣BBA，精力全花在和客戶磨價格和經理批折扣上；現在價格統一，我只需要講好產品，成交率反而上去了。”

從北京星德寶寶馬5S店閉店后改造為騰勢和方程豹聯合展廳，到上海中迪奧迪店轉型嵐圖后月銷量反超原有品牌，再到短視頻平臺上“保時捷三姐妹”變身“尊界三姐妹”，看似偶然的個例背后，是一條殘酷的行業分水嶺。

2025年，已有越來越多的原豪華品牌渠道商選擇與國產高端品牌合作。有數據顯示，2025年新能源品牌經銷商網絡擴張速度是傳統品牌的3倍，而豪華品牌經銷商轉型新能源的比例已達37%。

更讓經銷商驚喜的是新勢力的盈利能力。中國汽車流通協會數據顯示，2025年新能源汽車獨立品牌經銷商盈利比例達42.9%，遠超行業平均的29.9%，新車銷售毛利貢獻率16.8%，與傳統燃油車的-22.3%形成天壤之別。

在巨大的利潤鴻溝面前，逃離舊大陸，尋找新大陸，成了經銷商們新的生存法則。

當經銷商紛紛抽身離去，傳統豪華車企又在干什么？簡單來說，他們正試圖通過主動收縮來熬過這個漫長的寒冬。

2025年，寶馬通過撤銷廣匯寶信等低效授權，門店數量降至600家左右，并朝著縮減至550家的目標靠近。

與此同時，奔馳則提出將完成百余家經銷商優化合并，門店回落至600家以內，結束13年擴張期。

奧迪受南北渠道整合內耗影響，經銷商從近600家跌至550家上下，部分區域甚至出現“一市一店”格局。

同期，保時捷在華經銷商數量已從2024年的150家銳減至114家，一年之內36家經銷商黯然退網。根據保時捷中國總裁及首席執行官潘勵馳（Alexander Pollich）公布的最新計劃，2026年保時捷的目標是再縮減近三成，僅保留80家核心經銷商。

“中國汽車市場在過去三年都保持增長，但豪華車、高端細分市場卻下滑了約28%，這就是現實。”潘勵馳的一席話直接點明了這場收縮的底層邏輯。

直觀來看，2025年，BBA僅取得181.8萬輛的銷量成績，合計同比減少25.95萬輛，回落到接近2017年的水平。而保時捷方面，2025年在中國市場交付量為41938輛，同比大幅下降26%，這也是其在華銷量連續四年下滑。

很顯然，在市場下行期，與其死守一個龐大而虛弱的渠道網絡，不如集中資源保住那些頭部健康的經銷商。

那些經營不善、資金鏈緊張的門店，也就成了主機廠應對銷量下跌的“棄子”。而留下的幸存者，則被寄望于通過規模效應維持生存。

其實，為了維持市場份額，傳統豪華品牌已經開始放下身段，打起了慘烈的價格戰。我們看到了全款不到20萬的奧迪A4L、20萬出頭的寶馬3系、僅26萬的奔馳C260L，以及“骨折價”出售的Macan，這些在過去是不可想象的低價。

在《汽車商業評論》看來，近期豪華品牌的大范圍官降，并非為了賺更多利潤，而是為了拯救承壓的經銷商渠道。

對此，中國汽車流通協會專家也指出，合理的官降區間，能讓經銷商提升資金使用效率，這是豪華品牌在市場收縮周期穩住渠道基本盤的務實選擇。

但不得不說，市場壓力也很難讓車企對經銷商“再好一點”。在存量博弈和信息透明的大環境下，這種試圖修復價格體系的努力，更多時候只是一種延緩崩塌的無奈之舉。

因此，主機廠也不再掩飾，開啟了更為激進的“過冬模式”。

這也是一場從“做大增量”到“做優存量”的痛苦轉身。以奔馳為例，其早在2025年1月10日就宣布，在華經銷商網絡將正式從“規模擴張期”轉為“質效提升期”。而潘勵馳也將保時捷的渠道收縮，稱之為對運營效率的整合提升，目標是解決渠道網絡過密、分配不合理等問題。

而在渠道收縮的同時，傳統豪華品牌正將節省的資金投向研發與產品本土化。

奔馳將2026年定為“取舍”之年，計劃在華推出超15款全新和改款車型，并深化本土化研發。

寶馬則將2026年視為產品攻堅年，包括專為中國市場定制的長軸距版新世代BMW iX3在內，約20款新產品將密集投放。

而奧迪選擇了“技術補課”，落地PPE純電平臺，并搭載華為乾昆智駕技術，試圖彌補其在智能化上的最大短板。

從某種意義上說，傳統豪華品牌正在經歷一場遲到的救贖。他們一邊痛苦地剝離那些曾經跟隨他們致富、如今卻跟不上時代的經銷商伙伴，一邊孤注一擲地將籌碼推向2026年的新戰場。

如何贏回中國市場

既然“躺贏”時代一去不復返，那傳統豪華品牌的渠道變革到底該往哪里走？這是擺在所有豪華車企管理層案頭最急迫的一道考題。

當“跑馬圈地”的粗放增長走到盡頭，當重資產的4S模式成為吞噬利潤的黑洞，答案也逐漸清晰：核心就在質量與效率。

《汽車商業評論》認為，傳統4S模式最大的原罪在于低效。動輒數千萬元的建店投入、漫長的回報周期、龐大的庫存資金占用，在市場下行期如同巨大的枷鎖，將經銷商牢牢困在原地。

當“新勢力”用更小的展廳、更靈活的選址迅速觸達用戶時，傳統豪華品牌不得不重新審視自己的渠道肌理。

“在不給經銷商發紅包的前提下，林肯在豪華品牌中的盈利能力是第一名。”1月14日，林肯中國總裁賈鳴鏑在年終媒體溝通會上透露的這組數據，在行業寒冬中顯得極具研究價值。

在過去的一年里，林肯通過推動34家經銷商完成輕量化轉型，將單店投資從2000萬—3000萬元驟降至400萬元，運營成本下降40%。更關鍵的是，他們通過優化售后結構，實現了“零服吸收率”超過100%——這意味著，僅靠售后維修保養的收入，就能養活一家店面。

這一套組合拳下來，其實回答了一個更大的命題：豪華品牌的經銷商在這輪淘汰賽中，靠什么活下來？用賈鳴鏑的話說，就是要把自己縮到核心優勢的半徑里，集中資源打深打透。

在這一點上，同為二線豪華的捷豹路虎直接轉型為“展廳+服務中心”的輕資產模式，單店投資從3000萬縮至800萬，坪效反而翻了一倍多。

更有甚者，寶馬在八個城市試點代理制，雖然將新車銷售毛利控制在3%—5%，但徹底消除了經銷商的庫存資金壓力。這種“效率至上”的策略，正在被越來越多的頭部集團接受。

但僅靠輕量化還不夠，渠道變革的深水區在于價值鏈的重塑。

當下，年輕消費群體已成為絕對主力，他們討厭傳統4S店那種“不僅價格不透明，還要層層博弈砍價”的購物體驗，也對復雜的售后流程和數字化轉型滯后的現狀缺乏耐心。

相關調研顯示，2025年有65%的購車決策將渠道服務質量納入前三考量因素。因此，當下的消費者買車不僅僅是提走一輛交通工具，更是一次服務質量的投票。

在這種背景下，4S店必須重新定義自己的價值：從“銷售中心”轉向“用戶運營中心”，從“賣車”“賣售后”轉向“服務用戶全生命周期”。

在這一點上，奔馳方面率先做出反應。自2025年起，已有超過30家經銷商完成了“網絡升級計劃”（MAR20X）的硬件煥新。這些門店不再是傳統意義上的銷售點，而是集成了數字化、體驗化的品牌空間。

而從《汽車商業評論》在北京地區節前的走訪來看，這種轉型的成效已初步顯現。門店借由打造集社交、休閑、服務于一體的用戶空間，在人氣上明顯優于大多數傳統豪華品牌的4S店。

這無疑是一個鮮明的信號：當交易屬性的壁壘被打破，未來的贏家不會是簡單的車輛販子和維修機器，而是圍繞一輛車，打通能源、金融、養護、服務、社群的“生態系統運營商”。

與此同時，數字化能力也不再是錦上添花，而是入場資格。隨著78%的用戶在進店前就完成了90%的決策，83%的用戶表示“官網不公示統一售價就直接不考慮”，傳統那套靠信息不對稱賺錢的套路徹底失效。

從獲客、預約，到管理庫存、收集反饋，數字化工具已經深深扎進了運營的每一個毛孔，直接決定了效率的天花板在哪。

此外，廠商若不能解決人才培訓和留存的痛點，任何宏偉的渠道變革都將是空中樓閣。

2025年，豪華品牌4S店銷售平均在職時間僅剩8.2個月，收入也從月薪1.2萬元降至6500元，銷售人員的留存問題開始被擺上臺面。更嚴峻的是人才斷層——當90%的銷售連基礎的電子架構都聽不懂時，指望他們講清800V平臺和城區智駕無疑是天方夜譚。

歸根結底，這場渠道變革的終局，指向的是一種全新的廠商關系。

無論是林肯的渠道輕量化轉型，還是奔馳以服務為錨點的戰略精簡，其本質都是在說同一件事：傳統豪華品牌的“躺贏”時代已死，那些曾經風光無限的“印鈔機”門店，若不能在輕量化轉型、服務生態構建和數字化能力上完成自我進化，終將被時代的洪流卷走。

2026年的大門已經打開，這或許不是一段輕松的旅程，但對于能夠“活下來”的人來說，這也是通往新時代的唯一窄門。希望到那時，今年提前回家過年的銷售們，能夠重新在崗位上忙碌起來，迎接屬于他們的“開門紅”。