超越耐克阿迪，登頂中國第一后，安踏的新命題是什么？

穩坐中國體育用品營收的頭把交椅后，安踏體育（HK.02020）要面對的，是如何守擂。

2024年，安踏體育以708.26億元營收，首次超越耐克中國，成為中國體育用品市場的新王；其控股公司Amer Sports也在美股成功IPO，進一步夯實了“全球第三大體育用品集團”的行業地位。

多品牌戰略、多賽道布局、多市場并進，安踏體育用一條極具擴張屬性的路徑，構筑起如今的體量。

今年4月份，安踏體育豪擲2.9億美元收購德國戶外品牌狼爪（Jack Wolfskin），被視為安踏在多品牌戰略上的又一次落子。狼爪的高調登場與FILA的增速放緩，讓外界難免聯想到安踏“多品牌帝國”中的新舊策略更迭。

事實上，站上“國產第一、全球第三”的高點，安踏體育的挑戰亦接踵而至：主品牌增長趨緩、多品牌之間資源掣肘、定位重疊，營銷費用持續攀升，協同效應仍待驗證。

從高歌猛進的擴張期步入系統整合的關鍵期，安踏體育接下來的增長故事，或許真的到了要靠“內功”來支撐的時候了。

01 買出帝國，安踏正迎多品牌臨界點

從一家福建晉江起家的民營企業，到中國體育用品市場的營收第一、全球體育品牌格局中的“三巨頭”，安踏體育用了三十多年。但若聚焦“多品牌帝國”的構建，只用了十五年。

2009年，安踏體育以6億港元收購FILA中國區業務，標志著其真正走出單品牌戰略，開啟多品牌擴張征程。此后，安踏體育相繼引入Descente、Kolon Sport、Sprandi等細分賽道品牌，并于2019年聯合資本方完成對全球運動品牌巨頭Amer Sports（亞瑪芬體育）的控股收購，一舉將Arc’teryx、Salomon、Wilson等國際品牌收入麾下，今年，安踏體育又收購狼爪，宣告其買買買的多品牌戰略仍在推進。

多年的外延并購，讓安踏體育迅速成長為國際巨頭。根據安踏體育財報，2009年其營收首次突破50億，達到58.75億元，股東應占溢利達到12.51億。此后，安踏體育營收繼續保持高速增長。2024年，安踏體育實現營收708.26億元，同比增長13.6%，再度刷新歷史紀錄。

近十五年間，安踏體育營收和股東應占溢利均增長超12倍。

通過并購，安踏迅速補齊了多個高價值細分賽道的布局缺口。例如FILA深耕都市中產和女性市場，定位高端潮流運動；Descente發力冰雪運動；Arc’teryx在城市戶外熱潮中迅猛崛起；Salomon和Wilson分別聚焦越野跑與網球；Jack Wolfskin則切入大眾化戶外場景，完善了價格帶覆蓋。安踏的多品牌體系，從高端到大眾、從都市到戶外，構成了豐富多元的消費矩陣。

更重要的是，這種版圖的延展正轉化為資本市場實質競爭力。2024年2月，Amer Sports成功在紐交所完成IPO，成為近年來中國體育品牌出海資本化的重要標志。Amer Sports的上市，為安踏提供了更強的財務彈性，也為其“全球化估值故事”添上關鍵一筆。

值得注意的是，2024年Amer Sports實現營收51.83億美元，同比增長18%，凈利潤2.36億美元，終結連續五年虧損局面。雖然其在財務處理上仍作為聯營公司而未并入主報表，但已通過聯營收益及IPO事項中的股權攤薄利得，實質上為安踏帶來了顯著的利潤貢獻。年報顯示，若計入這些一次性與聯營項下的增益，安踏全年股東應占溢利同比大增52.4%，達156億元。這說明Amer Sports已經從“戰略投入”逐步過渡到“正向反哺”階段，安踏體育全球化布局與高端品牌組合開始顯現實效。

這種以并購驅動的增長路徑，重塑了安踏的收入結構，不過，這種快速擴張并非沒有代價。

財報顯示，2024年，安踏體育主品牌“安踏”實現營收335.22億元，同比增長10.6%；FILA增長至266.26億元，同比增長6.1%；而Descente、Kolon Sport、Sprandi等組成的“其他品牌”板塊，則錄得106.78億元的總營收，同比增長超過53%?？梢钥闯?，主品牌安踏仍是基本盤，但“副品牌們”正在迅速擴張，成為拉動整體增長的第二曲線。

如果拉長數據周期，這個趨勢更為明顯。2009年，安踏體育安踏品牌營收為55.67億元，占比高達94.78%，而到2024年，該比例已降至47.33%，多品牌的體量已超過“安踏”本身。

也就是說，從營收層面看，安踏確實通過并購實現了快速增長。但從長遠來看，問題也正逐步暴露，這種擔憂并非沒有道理。

從Nike、adidas 到 VF Corporation，這些國際巨頭在建設多品牌組合的過程中都普遍經歷了從擴張到收斂的戰略演變。Nike曾涉獵 Umbro、Starter、Bauer 等子品牌，后陸續剝離，其CEO Elliott Hill強調重回運動本位、核心品牌優先；adidas在耗資約38億美元收購Reebok后整合失利，最終將其出售，并明確以adidas為主導；VF Corp作為典型品牌投資型集團，也在近年啟動戰略重組，通過出售Supreme、工作服等非核心資產，聚焦The North Face、Vans、Timberland等戶外與生活方式核心品牌。安踏當前所面臨的多品牌整合挑戰，某種程度上正是某些國際巨頭曾走過的必經之路。

顯然，真正決定一家企業是否能從“品牌集群”邁入“品牌平臺”的，不是并購了多少品牌，而是這些品牌是否能夠在組織、渠道、技術和數據層面實現協同效應，并共同構建出長期護城河。

對于安踏而言，這是守住業績增速的關鍵。

02 協同未果，安踏正滑入營收陷阱

過去十幾年，安踏通過持續并購搭建了多品牌矩陣，其野心在于借助品牌分層打穿不同價格帶、品類帶和人群帶，建立全維度覆蓋的消費網絡。這個策略沒有問題，但就目前來看，多品牌戰略的反噬效應已開始顯現。

最先暴露出問題的是品牌邊界的模糊。

以FILA為例，原本定位高端時尚運動，但近年來逐步向更廣泛的中產與年輕客群下滲，部分產品價格帶開始向中端靠攏。與此同時，主品牌安踏也在大力推進高端化戰略，從冠軍系列到安踏π科技平臺，向專業運動和都市生活進發，正面撞上FILA下沉后的中高線布局。這種主升副降導致兩個品牌的核心價格帶與目標用戶逐步重疊，在終端門店、線上投放和用戶運營層面形成“內卷”，削弱了彼此的品牌清晰度與獨立性。

更為典型的是，Amer Sports旗下的Arc’teryx與集團收購的Descent都強調城市運動與極簡專業形象，在一二線城市的門店風格趨同；Kolon Sport和Jack Wolfskin都切入大眾戶外防風防水場景，SKU重復率較高，導致用戶感知差異感降低。

除了外部競爭與用戶認知的問題，多品牌矩陣內部的組織協同也是一道難題

安踏近年來雖強調“數字化轉型”，并將DTC戰略、智能導購、會員中臺等作為統一支撐工具，但目前更多還是聚焦在零售終端層面。在產品研發、內容營銷、品牌調性等關鍵上游環節，集團各品牌仍呈“各自為政”之勢，缺乏統一的中臺支撐。當前的協同更多依賴組織分層與目標管控，尚未建立在統一數字平臺基礎之上，導致數據資產、庫存體系與銷售策略的協同效率，仍遠不及Nike、Adidas等由全球中樞驅動的模式，難以實現真正高效的資源流轉與戰略聯動。

但在產品研發、內容營銷、品牌調性定位等上游核心環節，集團層面尚未建立統一的品牌中臺體系。當前的協同更多依賴組織分層與目標管控，尚未形成基于統一平臺的跨品牌流程與資源共享機制，其數據資產、庫存體系與銷售策略的協同效率仍不及Nike、Adidas 那類由全球總部（Global HQ）驅動的標準化多品牌運作模式，難以實現真正的資源高效流轉與戰略聯動。

與此同時，這種品牌協同缺失，也在經營數據中有所體現。數據顯示，2024年安踏毛利率為62.2%，同比下滑0.2%。其中，FILA品牌毛利率為67.8%，同比下滑1.2%；經營溢利率更是從2023年的24.6%下降至23.4%。雖然表面上凈利潤大漲52.6%達到155.96億元，但若剔除Amer Sports配售事項權益攤薄及扭虧為盈分紅的38.7億元相關利潤，安踏體育2024年股東應占溢利僅增長7.1%至117.3億元。

在費用結構上，2024年銷售及分銷開支達到256.47億元，同比增長18.34%，占總營收36.2%，為近年新高，顯示出在增長焦慮下，安踏正加重營銷與渠道投入，以運營杠桿支撐增長。

值得注意的是，安踏的經營現金流凈額同比下滑14.73%，董事層整體薪資亦大幅下調，反映出內部對增長質量的警惕。

尤其FILA作為曾經的“增長發動機”，2024年營收增速僅為6.1%，遠低于集團整體的13.6%，其門店數量雖在增長，但單店效能下滑、用戶投訴增多、產品質量爭議頻現。

可以說，如今的安踏正處于“多品牌戰略”的臨界點。一方面，其以并購為驅動的品牌版圖確實撐起了千億體量；但另一方面，品牌內卷、組織割裂、成本走高、增長減速等問題，也預示著單靠并購已無法再復制過去的增長奇跡。

要真正實現多品牌體系的全球合力，安踏體育必須在“協同管理”上邁過更高的門檻，而非停留在零售側的“局部數字化”。

因此，底層能力的構建與內生價值的釋放，才是安踏的當務之急。而這其中的重要關隘之一，就是研發。

從數據看，2024年安踏體育研發開支為19.83億元，占整體營收的2.8%。而從2020年至2024年，盡管營收已經翻倍，但研發支出所占營收比例卻沒有明顯提升。

相較于耐克，安踏在研發投入上并不吝嗇。數據顯示，2023年和2024年，耐克的研發投入分別為1.95億美元和3.3億美元，幾乎和安踏相當。但從研發成果和技術沉淀上來看，差距仍然明顯。

截至2023年底，耐克已擁有超過7700項有效專利，覆蓋鞋底科技、運動力學、材料科學等多個維度，而安踏當前累計專利數則在3000項左右。

這意味著，接下來安踏體育仍需補足技術研發方面差距。

此外，安踏在科技平臺搭建上的嘗試尚屬起步階段。以“安踏π”為代表的自有科技平臺，雖然在碳板、氮科技、智能識別等方面已有布局，但目前市場認知度仍有限，尚未建立起類似Nike Zoom、Adidas Boost或HOKA Meta-Rocker那樣的技術標識。在跑步、籃球、戶外等核心運動項目中，安踏的技術輸出距離專業用戶信任仍有可提升空間。

或許意識到研發短板后，安踏開始系統性加碼投入。有報道指出，安踏體育提出未來五年投入200億元用于研發，依托國家級運動科學實驗室和全球科創中心，強化材料科學、運動生物力學等前沿布局，并聯動華為等外部資源，構建開放式創新網絡。但這些努力仍需時間沉淀、體系演進與資本耐心的共同支撐。

三十多年走到今天，安踏早已不只是國貨代表這么簡單，而是肩負著中國體育品牌邁向全球品牌的結構性命題。如何建立真正被全球消費者認可的技術價值與文化認同，決定了安踏未來的上限。

顯然，這不是某個品牌的挑戰，而是所有中國運動品牌從規模增長邁向平臺能力的共通命題。