108萬拍賣成交，LABUBU是泡沫還是下一個(gè)IP神話？

撰 文|楊波

6月10日，在永樂2025春季拍賣會(huì)上，一款初代藏品級(jí)薄荷色的LABUBU最終以108萬元的價(jià)格拍賣成交，買家身份未披露。拍賣直播備注欄標(biāo)注，這是香港藝術(shù)家龍家升作品，尺寸為高131cm，是“全球唯一一只”。除此之外，一款全球限量15版棕色LABUBU以82萬元成交。

從默默無聞的線下店鋪，到如今潮玩行業(yè)最重要的玩家，泡泡瑪特已經(jīng)成為一個(gè)產(chǎn)品品牌，而不是一個(gè)渠道品牌。這是一個(gè)刻意努力的結(jié)果。對于這家公司 來說，IP的發(fā)掘和打造可作為黃金范本研究討論，在以IP為核心的公司運(yùn)營過程中，泡泡瑪特都經(jīng)歷了哪些決策和方向選擇？

泡泡瑪特創(chuàng)始人王寧在《因?yàn)楠?dú)特》一書中詳細(xì)分享了創(chuàng)業(yè)歷程、商業(yè)智慧以及泡泡瑪特的發(fā)展故事，作者李翔以泡泡瑪特的經(jīng)營模式為范例，通過此書為創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)管理者提供了全方位的借鑒方法論。 以下內(nèi)容摘編自《因?yàn)楠?dú)特》：

“盲盒”“限量”和

“零售娛樂化”

理念的確立

如果就從潮玩這個(gè)行業(yè)來講，大概在 2016 年，我們發(fā)現(xiàn)并推動(dòng)了這個(gè)行業(yè)的發(fā)展。比如，我們推動(dòng)的一些行業(yè)詞語被大家認(rèn)知，像潮玩、盲盒等；推動(dòng)了營銷方法的迭代；也推廣了行業(yè)文化。它是一個(gè)很有意思的演變過程。單單拿“盲盒”這個(gè)詞來說，它不是一個(gè)很神秘、很復(fù)雜的玩法。

不管是在早年其他的商業(yè)模型里，還是在其他國家的商業(yè)模型里，它其實(shí)一直存在，而且都是很成熟的玩法，但在國內(nèi)是由于我們的成功才推動(dòng)了這個(gè)商業(yè)模型的發(fā)展，與此同時(shí)，“盲盒”這個(gè)詞也被很多人熟悉。開始時(shí)它是一個(gè)陌生的詞語，很多人不知道什么叫盲盒。

那時(shí)候我們提出了一個(gè)理念“零售娛樂化”。意思是，我們不只是銷售產(chǎn)品，還在銷售娛樂。我們也不只是賣貨，還在跟消費(fèi)者建立一種情感聯(lián)結(jié)，無論是開心還是失落，“抽盲盒”都是一種情感聯(lián)結(jié)方式。

大家覺得盲盒就是泡泡瑪特的核心，泡泡瑪特就是靠著盲盒做起來的。后來很多行業(yè)都開始嘗試用盲盒銷售，哪怕賣機(jī)票也用盲盒這種形式。甚至還有人用盲盒去做一些不法的事情。它從熱門詞語變成負(fù)面詞語，再到現(xiàn)在大家冷靜下來，開始意識(shí)到不是任何產(chǎn)品只要用盲盒的方式就能賣爆，核心還是盲盒里面的東西。

盲盒它就像打折一樣簡單。打折這個(gè)方法誰都可以用。以前沒有聽說過打折賣的產(chǎn)品，突然有家公司說我這里打折促銷，來我這兒買東西可以打 9 折或者 8 折，生意一下子變得很火爆。然后大家都看到了這個(gè)情況，就全部跟著打折。但是等到最后就會(huì)發(fā)現(xiàn)，不是說打折顧客就買了，顧客還是要看買的是什么東西，這個(gè)東西是不是自己需要的，以及是不是自己想要的。

盲盒對我來說， 第一，我覺得跟我們早期提出的“零售娛樂化”理念 很契合，是對這個(gè)理念的核心執(zhí)行方式之一。第二，我們之所以提出“零售娛樂化”，是因?yàn)槲覀冋J(rèn)為不管是在當(dāng)年的消費(fèi)升級(jí)大背景下，還是在今天，大家都更加注重精神生活。大家都知道馬斯洛需求理論，其實(shí)到最后大家都開始去更多地進(jìn)行一些精神類消費(fèi)。我們賣的這些產(chǎn)品多數(shù)情況下并沒有實(shí)用功能，而是關(guān)于審美、藝術(shù)、陪伴的精神類產(chǎn)品，然后再加上一些娛樂化的玩法，我們希望這樣的組合能夠起到 1 加 1 大于 2 的效果。

我記得有一次去一個(gè)朋友家 做客，他父親有收藏的習(xí)慣，就在北京周邊弄了一個(gè)巨大的倉庫，收集全世界各地的石雕頭像。當(dāng)時(shí)我就在想，這不就是 MOLLY 嗎，它是古代人的 MOLLY。其實(shí)這個(gè)需求一直在，只不過它也在演化。而且我們認(rèn)為它是有社會(huì)價(jià)值的。其實(shí)無用的藝術(shù)留存的時(shí)間比有用的東西更長。現(xiàn)在你去全世界的博物館看到的東西是什么？都是無用的，都是設(shè)計(jì)和藝術(shù)。因?yàn)橛杏玫臇|西先天就代表著它會(huì)退化，會(huì)被迭代。所以我們現(xiàn)在本質(zhì)上是一家做藝術(shù)的公司，但是用商業(yè)的手段去做推廣。這是核心，這是不變的。

喬布斯曾經(jīng)對皮克斯的導(dǎo)演說，可能過幾十年就已經(jīng)沒有人知道 iPhone（蘋果）手機(jī)是什么了，但到時(shí)候還會(huì)有人看你的電影。

你很難想象，幾百年前一個(gè)農(nóng)民或者一名戰(zhàn)士，要為一個(gè)無用的東西花錢，比如你給他唱首歌，他給你錢。你會(huì)發(fā)現(xiàn)今天所有跟音樂相關(guān)的東西，包括唱片、演唱會(huì)，如果回到古代，大家想象不出來會(huì)有這樣一個(gè)行業(yè)和這樣的形態(tài)。現(xiàn)在大家認(rèn)為音樂已經(jīng)跟自己的生活分不開了，這是一種很神奇的，或者說很特別的需求。

我覺得這跟我們這個(gè)行業(yè)現(xiàn)在的階段很像，大家會(huì)不理解買這個(gè)東西的原因，它不是一個(gè)充電寶，不是一個(gè) U 盤，它沒什么用，而且還挺貴的，那你為什么買它？就跟多數(shù)人不理解有人花那么多錢買幅畫放在家里一樣。可能因?yàn)楝F(xiàn)在這個(gè)階段，大家還在為生計(jì)奔波，關(guān)注的是車子、房子這些基礎(chǔ)的物質(zhì)需求。但是對于我們，還是希望給那些愿意停下腳步的人更豐富的精神生活，不只是衣食住行 ， 還要多一些能帶來多巴胺、內(nèi)啡肽的精神層面的東西。

我們的成功不是盲盒的成功，而是商業(yè)和藝術(shù)平衡的成功。藝術(shù)是追求獨(dú)特的，但商業(yè)是追求普遍的，這是一個(gè)矛盾，而我們做的事情是盡量做到平衡。

包括我們?nèi)プ錾虡I(yè)化，如果碰到一個(gè)很好的設(shè)計(jì)，那我們是不是撒開了賣啊？也不一定。有時(shí)候大家追求的還有精神上的“我有你沒有”，或者說“這個(gè)東西很少，但是我有”，這就屬于在藝術(shù)之外，又疊加了一層獨(dú)特性。這方面也是需要做平衡的，所以才會(huì)限量，不會(huì)撒開了賣。我們之前提出過一個(gè)理論叫“七分飽”，有的產(chǎn)品該停售就停售，或者有的產(chǎn)品就限量。你看 MEGA，每個(gè)系列都是限量的，這也是為了找到一個(gè)平衡點(diǎn)。

說到限量， 是根據(jù)市場測出來的，慢慢你就會(huì)有感覺，這也屬于行業(yè)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。如果你做一個(gè)新品牌的運(yùn)動(dòng)鞋，你做 1 萬雙，那別說限量了，你連 1000 雙都賣不出去，這 1 萬雙的大部分都成了庫存。但可能對于耐克來講，這雙鞋只有 1 萬雙，就是個(gè)超級(jí)限量款，因?yàn)樗膶?shí)際需求市場很大。隨著每個(gè)階段的市場規(guī)模和公司規(guī)模的不同，所謂的限量也都不一樣。

從“雜貨鋪”到

“迪士尼”，如何打造IP

對 迪士尼來說，我們認(rèn)為它的核心和我們想要去學(xué)習(xí)的，當(dāng)然是 IP。大家聊起迪士尼都知道米老鼠、唐老鴨，聊起我們也都是 MOLLY、LABUBU 這些 IP，大家都創(chuàng)造了自己的 IP。而且這些 IP 都是虛擬 IP，不是真人 IP，真人 IP 是另一回事，相當(dāng)于是經(jīng)紀(jì)公司的藝人了。

這種非真人的 IP 有它自己的可能性，可能 100 年之后，MOLLY還是一個(gè) 5 歲的小朋友。它有它的長期性和延展性。延展性是指，真人 IP 的話，他的演出當(dāng)然很火，但是得真人過去唱歌才行。非真人IP 的話就可以同時(shí)出現(xiàn)在多個(gè)場景，這是一個(gè)很不一樣的點(diǎn)，這方面我們跟迪士尼是比較像的。

發(fā)掘或者發(fā)現(xiàn)一個(gè)IP的過程，你可以理解為是一種資源匹配的能力，舉例來講，就像抖音怎么挖掘一個(gè)網(wǎng)紅。其實(shí)就是資源匹配，突然發(fā)現(xiàn)大家喜歡看這條短視頻，轉(zhuǎn)發(fā)很多、點(diǎn)贊很多、停留時(shí)間也很長，那我就給它更多的流量，讓它被更多人看到。我們也一樣，營銷的資源，門店的陳列，到底鋪到多少店鋪，擺放在什么樣的位置，還有供應(yīng)鏈的資源，給不給核心的工廠等，同樣也是很多資源的匹配。

關(guān)鍵在于你的資源是不是切得足夠碎。我們的 IP 分了 S、A、B、C 四個(gè)等級(jí)，會(huì)根據(jù)等級(jí)去調(diào)配資源。比如我認(rèn)為你是一個(gè) B 級(jí)的IP，那就一年先開發(fā)一個(gè)系列的產(chǎn)品，做幾千到一萬套試一試。如果發(fā)現(xiàn)它很受歡迎，那可能就給它供給更多的資源，下一代就不是幾千套，而是幾萬套的量，我們會(huì)給它鋪更多的門店，給它拍更好的宣傳片，投放更多的廣告，然后帶著藝術(shù)家去做更多的簽售。通過一系列的舉動(dòng)，給它投入更多的資源。其實(shí)這也要看一家公司對資源切分的細(xì)化程度，以及資源分配的靈敏度。然后慢慢就會(huì)有人上、有人下。

我們的潮玩展每年都有很多藝術(shù)家參加。所以發(fā)掘IP一個(gè)很簡單的辦法是靠我們的審美和成熟的經(jīng)驗(yàn)，可能我們能夠比其他人更早發(fā)現(xiàn)它。第二個(gè)方法，早些年我們簽 IP，最簡單的辦法就是，假設(shè)有 100 個(gè)藝術(shù)家過來參加展會(huì)，就去看誰家排隊(duì)的人多，然后馬上去看看他們家為什么排隊(duì)的人多。

因?yàn)槲覀児疽呀?jīng)具備了現(xiàn)在的能力，因此可能市場上很多藝術(shù)家首選的合作者會(huì)是我們。頭部的藝術(shù)家肯定會(huì)選擇與頭部的公司合作。這是一種雙向選擇，你會(huì)發(fā)現(xiàn)我們對頭部藝術(shù)家的吸引力越來越強(qiáng)，虹吸效應(yīng)越來越明顯，最起碼這幾年下來這個(gè)能力沒有減弱。還有相互欣賞。整體上公司也具有被設(shè)計(jì)師認(rèn)可的審美，以及強(qiáng)大運(yùn)營能力。

我們本質(zhì)上還是想做品牌的。品牌而非平臺(tái)。這是本質(zhì)的區(qū)別。我覺得泡泡瑪特也是極少數(shù)的從渠道品牌變成產(chǎn)品品牌的案例。它原來其實(shí)是一個(gè)像沃爾瑪那樣的渠道品牌，現(xiàn)在大家會(huì)認(rèn)為它像耐克一樣是一個(gè)產(chǎn)品品牌。我覺得能做到這種轉(zhuǎn)型的公司不多，我們花費(fèi)了很大力氣，做減法，做市場推廣，讓大家現(xiàn)在一聽到泡泡瑪特，就會(huì)覺得它是個(gè)產(chǎn)品品牌，而不會(huì)認(rèn)為它是個(gè)雜貨鋪，什么都賣。

市場、競爭和你自己都是在變的。我們價(jià)值觀里有一條虛的，我覺得是沒有變的，我們想成為一家偉大的企業(yè)，做一個(gè)讓人尊敬的品牌。然后我們自己做事的方法和理念，用我們自己的話說，是“尊重時(shí)間，尊重經(jīng)營”。我們屬于長期主義，我們認(rèn)為，該十年做成的事情就不要著急，別想著一兩年就做成。任何事情到最后其實(shí)都是“柴米油鹽醬醋茶”，是對人、對事、對錢、對無數(shù)個(gè)細(xì)節(jié)的優(yōu)化管理。我們也看到很多身邊的案例“死”掉，要么不尊重時(shí)間，要么不尊重經(jīng)營。這個(gè)核心的理念和大的方向，是我們一直堅(jiān)守的。

我們現(xiàn)在的店很成熟了，可能就不會(huì)像之前，我總想把 它“炸”了全部重來一遍。我喜歡感受氛圍，你可以理解為這是一種精神嗅覺。我相信每個(gè)人都有這種精神嗅覺。這是我比較關(guān)注的。所以我現(xiàn)在逛店很快，我甚至可能都不進(jìn)到店里邊，遠(yuǎn)遠(yuǎn)看一下就知道這個(gè)店可不可以、狀態(tài)好不好。

從 2015 年、2016 年開始，我們砍了很多 品類，開始聚焦潮玩，這是一個(gè)探索的過程。剛開始聚焦潮玩的時(shí)候，我記得我們在三里屯太古里開了一家 50 平方米的店，生意非常好，可能那家 50 平方米的店的銷售額比之前五百平方米的店都高。所以那時(shí)候就做極致的坪效管理，擺放更緊湊的陳列柜，當(dāng)然那時(shí)候 SKU 也少。后來隨著 IP 數(shù)量和產(chǎn)品的增加，品類豐富了起來，門店肯定也需要調(diào)整。我覺得這是一個(gè)分久必合、合久必分的過程，以前是從多品類聚焦到潮玩，做了潮玩以后開始有 IP，當(dāng)然要開始提供更多的 IP 衍生品，相當(dāng)于品類又慢慢在以 IP 為核心向外擴(kuò)張。既然這樣，門店的空間也需要跟著調(diào)整。

后來就嘗試大一些、有一點(diǎn)呼吸感的空間。 所謂呼吸感，是指 IP 跟人可以有一些互動(dòng)。比如這個(gè) 柜子什么用都沒有，就是擺些 IP 裝飾，讓大家可以拍照合影。比如整個(gè)店里邊會(huì)有些空間，供大家坐下來休息。我會(huì)發(fā)現(xiàn)就像做實(shí)驗(yàn)一樣，有些時(shí)候有呼吸感挺好，有些時(shí)候太有呼吸感，魂就散了。所以這也是要一點(diǎn)一點(diǎn)嘗試。包括我們內(nèi)部的一些思考，門店多大最合適，IP 陳列怎樣最合適……都是在不斷嘗試。也許今天我們認(rèn)為這是個(gè)好方案，可能明天還需要改，因?yàn)槲覀冏约阂惨恢痹谧儭?/p>

繼續(xù)拓展與

全球化運(yùn)營

差不多就是在文 德一 （編者注：泡泡瑪特，國際業(yè)務(wù)總裁） 入職的時(shí)候 ， 2018 年正式把全球化提上日程 。 那時(shí)候我們說服文德一加入公司，他進(jìn)來以后，國際業(yè)務(wù)就有了操盤手，但那時(shí)候誰也不知道到底可以以什么速度、什么方式來推進(jìn)。其實(shí)我們還算是比較早去想這件事，然后組建團(tuán)隊(duì)，探索全球化可能性的公司。當(dāng)時(shí)我說：“你來了以后，我們希望在 3~5 年內(nèi)海外業(yè)務(wù)能占公司營收的 50%。”他認(rèn)為是開玩笑，覺得這是一種調(diào)侃，從零開始怎么可能占到 50%。現(xiàn)在大家能夠明顯感覺到，不用多久這就可以成為現(xiàn)實(shí)。

剛開始做全球化還是非常難的，他從發(fā)郵件開始，給全世界發(fā)，講述中國有這樣一家公司，賣這樣的產(chǎn)品，要不要批發(fā)點(diǎn)貨。整個(gè)海外部門是他一個(gè)人摸索和做起來的。 現(xiàn)在有五六百人，當(dāng)?shù)貑T工占絕大多數(shù)。

海外開店不同國家遇到的情況不一樣，市場規(guī)模、經(jīng)濟(jì)條件、進(jìn)入門檻都不一樣，所以這也是一個(gè)摸索和探索的過程。比如有時(shí)候是人，有時(shí)候大家一起討論方向，有時(shí)候甚至?xí)?xì)微到一家門店的設(shè)計(jì)，很具體、很細(xì)微，能細(xì)微到一個(gè)燈泡的事情。公司管理就是這樣。在 我 看來先進(jìn)哪些市場，后進(jìn)哪些市場？哪些是重點(diǎn)，哪些可以緩一緩？用什么樣的方式進(jìn)入什么樣的市場？大概用什么樣的節(jié)奏？以及是“高舉高打”還是慢慢地用“農(nóng)村包圍城市”的方式？快一點(diǎn)還是穩(wěn)健一點(diǎn)？不同市場都稍微不一樣。 這 些問題是方向性的 。 并不是我們紙上談兵，談一談就打完了，“戰(zhàn)況”還是很復(fù)雜的。

北美市場是從 2023 年開始開店的，但業(yè)務(wù)其實(shí)一直在做，包括電商以及一些批發(fā)業(yè)務(wù)。越南工廠是 我 們第一次開始在海外生產(chǎn) ， 它的產(chǎn)能占比剛開始很少，現(xiàn)在這些產(chǎn) 品屬于試產(chǎn)和磨合階段。我發(fā)現(xiàn)越南工廠跟國內(nèi)工廠有一些很大的區(qū)別。越南工廠吸收的是方圓幾十里之內(nèi)的人。這有什么好處呢？第一，成本下降，越南本來人工就便宜，不需要管工人吃住之后又增加了優(yōu)勢，吃住的成本和工廠管理的成本都會(huì)下降很多。第二，越南工廠春節(jié)就放 5~6 天假，放完假以后到崗率為 98%，幾乎所有人都會(huì)回來，所以生產(chǎn)就不會(huì)中斷。總之這個(gè)國家還是有自己的一些優(yōu)勢的。

我覺得全球化的企業(yè)一定是全球化的生產(chǎn)制造 。公司就是一個(gè)職業(yè)選手，考慮的是如何做得更好。比如我們的供應(yīng)鏈會(huì)面對很多問題，基礎(chǔ)的要求就是要有更好的品質(zhì)、更高的效率和更低的成本。它是伴隨著公司的全球化，公司每個(gè)人、每個(gè)部門都必須去考慮和改進(jìn)的問題，就像競技體育一樣。

中國想全球化的產(chǎn)品多了，不是說想賣給人家，人家就要。接下來就屬于運(yùn)營上的一些問題，這些其實(shí)都不能算是風(fēng)險(xiǎn)，而是一些問題，你怎么去規(guī)避文化差異的問題和管理的問題，還有一系列運(yùn)營上的細(xì)節(jié)問題。

全球化IP也可以是本地化 IP，我們很成功的一個(gè)地方是泰國。我們孵化出來一個(gè)泰國的國民 IP 叫 CRYBABY。它的設(shè)計(jì)師是一位泰國設(shè)計(jì)師，現(xiàn)在在泰國非常火。這種就屬于跟當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)師和藝術(shù)家一起打造適合當(dāng)?shù)匚幕?IP。

泡泡瑪特一直以來的線下策略就是頭部城市、頭部商圈，從高往低走 。 上來就去啃最難啃的骨頭。在海外也是這樣 ， 在英國肯定是倫敦先開，在法國是巴黎先開，而且從核心商圈開始。今年（2024 年）我們會(huì)開很多有意思的門店，比如 6 月會(huì)在巴黎盧浮宮開店，就在盧浮宮倒三角的旁邊。

剛開始進(jìn)入某一個(gè)國家或地區(qū)的時(shí)候，會(huì)有些 To B 業(yè)務(wù)。等我們自己開始做，逐漸自己開的門店多了，會(huì)收縮 To B的業(yè)務(wù)。以前 To B 業(yè)務(wù)可能占 5%，現(xiàn)在只占 1%，但就算是 1%，也比原來 5% 的體量大。現(xiàn)在 To B 業(yè)務(wù)更重要的選擇是，到底選什么樣的合作伙伴。比如國內(nèi)，我們可能需要賣給便利店渠道，或者有些我們認(rèn)為合適的下沉渠道。當(dāng)然，我們也會(huì)對商品進(jìn)行一些篩選，比如是不是那些大版權(quán)的 IP，像哈利·波特，就更適合去做 To B 業(yè)務(wù)，但我們核心的藝術(shù)家 IP 就不去做，也是一直摸著石頭過河。

在海外開店 ， 其實(shí)我們跟很多年前比的話，變化很大，現(xiàn)在不管產(chǎn)品、 品牌、管理都做得更好了，而且也有足夠的現(xiàn)金流。所以這個(gè)階段我強(qiáng)調(diào)再勇敢一點(diǎn)。不同城市、不同國家當(dāng)然節(jié)奏不一樣，但是現(xiàn)在既然已經(jīng)被驗(yàn)證了，不同文化背景的人都喜歡我們的產(chǎn)品，那就勇敢地加快腳步，勇敢地開拓更多國家的市場，勇敢地去開更好的店，勇敢地去招募更多優(yōu)秀的國際人才。未來，我們會(huì)在歐洲、北美、東南亞建立更多的區(qū)域總部。

我在東京國際機(jī)場拍了一張照片，上面有一句話：To the World，F(xiàn)rom the World。走向世界，來自世界。這句話真的很好，想要走向世界，首先我們要來自世界。就像我們要成為一家世界級(jí)企業(yè)，首先我們的人才、藝術(shù)家和平臺(tái)就要來自全世界。

我 們算是中國品牌出海的排頭兵，其實(shí)很少有可借鑒的經(jīng)驗(yàn)。之前中國公司出海更多的是為了滿足海外華人的需求。真正服務(wù)全球用戶的出海，做到的品牌不多。參照對象更多是國際品牌，比如樂高、耐克、優(yōu)衣庫 ， 看它們怎么做國際化。比如它開店的選址、開店的數(shù)量以及開店的節(jié)奏，我們都可以看一看。當(dāng)然，慢慢地，我們可參照的國際品牌也變多了 ， 可能不同地區(qū)也都不一樣。

我這幾個(gè)月常常提醒大家，當(dāng)滿世界都是好消息的時(shí)候，一定要提醒自己，不能夠被這些好消息沖昏頭腦，要看到運(yùn)營中各種各樣的問題。華麗的數(shù)字背后，其實(shí)都意味著陷阱，值得大家警惕。

記得很多年前我說，我其實(shí)比較喜歡逆風(fēng)飛翔。因?yàn)槟骘L(fēng)說明你還在飛，說明你在長肌肉。順風(fēng)的時(shí)候當(dāng)然很好，可以順勢而為，但也可能增加不必要的“肥肉”。高增長可以幫助你解決問題，但也會(huì)滋生問題，或者掩蓋問題，這其實(shí)都是需要我們思考和警惕的。