婁珺：激勵機制進化的三個潮流趨勢

剛才穆老師給各位分享了兩個激勵機制進化的案例。平心而論，這些企業都是各自領域的佼佼者，但他們有個共同的特點，就是感知到了可能出現的風險，提前調整組織，提前升級激勵。我想，這也是他們能夠一直領先的原因。

通過兩家企業在激勵升級上的實踐，我們也基本可以梳理清楚激勵進化的三個趨勢：

趨勢1——壓縮固浮比，浮動薪走向經營激勵

固薪代表什么，代表企業對員工的兜底。在過去的紅利時代，企業可以為員工兜底，甚至豪放的企業可以用“人才儲備”作為理由，設置一些不需要的崗位。但在當下的寒冬時代，企業沒辦法為員工兜底，他們只會留下最有用的人，而對于這些人，也需要按他們的經營價值創造來衡量激勵。形象點說，過去“都是兄弟”，現在“親兄弟，也得明算賬”。

怎么“明算賬”呢？就得壓縮固薪比例，讓浮動薪與經營業績極致聯動。各位，請注意，穆老師提過，績效考核不是為了拉開分配差距，而是為了衡量業績，對晉級晉檔（也就是升職和加薪）進行決策。所以，我們穆勝咨詢基本將一般企業的績效工資視為“準固薪”。

但有的企業很聰明呀，他們連這點“準固薪”都不愿意放過，會用各種規則讓這塊激勵拉開差距。一般的操作手法有兩個：一是放大財務類績效任務的權重，例如，在海爾就是二維點陣進行考核，橫軸財務指標，縱軸戰略指標，橫縱互鎖。這樣一來，剛性的財務指標自然就會拉開考核結果，實現分配差異。二是設置放大和清零條件，讓績效排名高檔的績效進一步放大，讓績效排名低檔的績效工資清零。這種玩法，就是把優等生和差生分別放到天堂地獄。

當然，這種方式的操作始終都是在原有的薪酬結構上做調整，還只是淺淺嘗試。更激進的企業，要求員工投入跟投對賭，去換取超額利潤分享。換言之，他們要求員工將固薪或準固薪中的一部分變成浮動薪，因為沒有完成認領目標，跟投是可能拿不到的，這不就是浮動薪嗎？而另外每年按績效考核發放幾S的獎金，毫無疑問是普天同樂的模式，現在，企業把這塊變成了超額利潤分享，員工必須達成利潤，形成超額，才能分到自己的部分。

資料來源：穆勝咨詢

各位試想一下極端的情況，如果員工的薪酬結構用上述方式進行了調整，他如果能力欠佳、努力欠佳，就極有可能只能拿到一點崗位工資。企業這是要干什么？實際上就是要讓劃水的人離開，要和真正的奮斗者一起分錢呀。這樣的結果，你們接受嗎？（學員：接受）我不覺得你們會接受，現在說說罷了，人都是講感情的，真的讓劃水的人離開，大多數人都會很糾結。但我也知道，你們最終會這樣選擇，無非是嚴苛的商業環境把你們逼到那一步罷了。如果企業都做不下去了，你們還養得起兄弟嗎?

趨勢2——陣型前壓，客戶付薪，漏斗式分配

腦子清醒的企業，都不會養龐大的中后臺，讓自己在經濟寒冬里背上沉重的負擔。這不是說中后臺職能部門沒有用，而是如果讓中后臺職能部門以傳統的老登方式來運作，他們一定會變成阻礙前臺打仗的官僚。更讓人哭笑不得的是，企業還必須為了他們折磨前臺的那些無效跑動去支付高額薪酬。

從案例中我們也可以看到，不少老板都活明白了，堅決要求職能部門向前臺派出BP。這就意味著，企業在做陣型前壓，穆勝咨詢的兩個數據可以說明問題：

一是扁平化指數，這個數據由企業的管理層級和管理幅寬決定，管理層級越少，企業越扁平，管理幅寬越大，企業越扁平。這里介紹兩個Baseline，扁平化指數小于1，說明企業的金字塔結構非常高聳，存在組織冗余；扁平化指數大于1.5，說明企業從組織結構上，類似實現了平臺型組織的形態，達到了“形似”。2025年，扁平化指數大于1的企業占比高達83.8%，大量企業幾乎從這個角度“擠干凈”了組織冗余。而從2022年開始，扁平化指數大于1.5的企業的占比一直維持在50%以上的高位，且在2025年出現了穩中有升的趨勢。顯然，企業壓扁了組織結構之后，編制都被放到了打仗的業務單元里。

二是戰斗人員占比，所謂戰斗人員，是“直接接觸客戶且薪酬的50%與市場結果掛鉤”的人員。顯然，企業戰斗人員越多，越代表陣型前壓。我們的研究結果將Baseline定為30%-60%。也就是說，一個企業不能全是戰斗人員，必要的職能部門還是需要存在的，否則就變成大亂戰了；但戰斗人員也不能太少，如果那樣的話，一小撮打仗的人，來養龐大的職能體系，怎么看都是不合理的。我知道，你們會質疑，為什么Baseline定得這么低，30%以上的戰斗人員就夠了嗎？是不是太少了？朋友們，現實更加殘酷，我們2025年的研報顯示，戰斗人員占比大于30%的企業僅占33.1%。我們如果把Baseline定為40%，這個數據就沒法看了！

有意思的是，相對于扁平化指數的持續升高，戰斗人員占比卻幾乎保持不動，甚至還略有下降。各位，想明白是為什么了嗎？對了，企業盡管從形式上做了陣型前壓，但他們在激勵機制的變革上還是比較保守，導致那些進入前臺的人，無法達到“薪酬的50%與市場結果掛鉤”的條件，依然不是純粹的戰斗人員。

但我們上面介紹的案例企業可不一樣，他們早知道激勵是改造人員心態的關鍵，他們進入前臺的職能BP，大量浮動薪都是在前臺拿的。說實話，這就是老板組織認知的級別不同，任正非、張瑞敏這樣的企業家，還是值得尊重的。

當下，我們已經在試驗這樣的激勵設計，除了前臺納入了中后臺BP的經營單元毫無疑問是客戶付薪外，中后臺職能部門的獎金也與他們派出BP賺取到的獎金聯動。也就是說，某個部門派出的BP賺了300萬，另外一個部門派出的BP賺了500萬，顯然，后者就更有價值，更應該獲得激勵。當然，職能部門還有一些基礎建設的工作，但我們也有技術方法讓這些工作與前臺利潤進行某種程度上的聯動?？傊磥淼募顧C制，像一個漏斗，錢是從客戶那里一層層“漏”下來的?？蛻羰切匠曛?，不討好客戶，誰都分不到錢。

趨勢3——全面市場化，經營角色合伙，專業角色內包

在穆勝咨詢的視角里，企業內部的員工有兩種角色：一種是經營角色，就是能對經營產生直接影響的角色，例如，采購、生產、銷售等，這類角色稍微努力，就能直接影響經營結果；另一種是專業角色，他們提供專業服務，支持了經營角色的工作，例如，HR提供的招聘、人才評估等，財務提供的財務分析、風險控制等，這類角色的努力，會讓經營角色的工作效率提升。

嚴格意義上說，穆勝咨詢把上述兩種角色都叫做“價值鏈建制”，意思是他們是為企業產生直接價值。相對于這種角色，其他的角色屬于“行政建制”， 是為了維護價值鏈效率為目的而設立的機構或崗位，通常工作是制定和維護規則。

各位看明白了嗎？全公司里，“行政建制”為“價值鏈建制”提升效率；而“價值鏈建制”里，“專業角色”為“經營角色”提升效率。

資料來源：穆勝咨詢

“行政建制”和“專業角色”屬于中后臺職能部門，他們最終目的還是要推動經營。但問題是，現在的企業里，專業角色和行政建制都陷入了“各管一段”的自嗨，官僚味很重，根本不關注經營，這是老板們絕對不能接受的。于是，他們要求職能部門派出BP，變成“經營角色”，參與一線作戰。這就是前面談到的“陣型前壓”的原因。

當職能部門的BP進入到前臺，前臺就相對過去擁有了更多的經營資源和權限。我們把這種新組建的前臺叫做“經營單元”，里面全都是“經營角色”，他們能夠80%決定經營業績。對于這類人，應該如何激勵呢？很簡單，讓他們投入跟投，認領業績，與公司對賭，完成業績后，他們有資格分享超額利潤。這樣一來，他們就變成了公司某種意義上的合伙人。不僅如此，他們內部也是合伙關系，對賭贏了，大家一起分錢，對賭輸了，大家一起虧錢。過去，大家“各管一段”，是串聯關系；現在，大家“共同劣后”，是并聯關系。

這樣就夠了嗎？顯然不夠。一個企業總不可能讓所有的職能部門成員都去當BP吧？剩下的成員怎么辦呢？答案是，讓他們轉型“專業內包商”。過去，他們完成自己的KPI，公司就得付工資；現在不行，他們得交付成果，讓前臺的經營單元滿意，從經營單元那里賺錢?？吹搅藛?？這才是“專業角色”服務“經營角色”。

所以，對于專業角色來說，他們可能面臨選擇：要么，你把專業性做到極致，作為乙方賺專業交付的錢；要么，你不夠專業，被內部的甲方淘汰掉。有意思的事情來了，如果他們做到了專業，一定能夠與外部的外包商進行對比，企業始終會在外包商和內包商之間基于性價比做出選擇。舉例來說，一個企業的人力資源部門招聘工作做得不好，企業一定會用外部的供應商。

資料來源：穆勝咨詢

各位，看到未來了嗎？這么多的SaaS企業、專業外包商在外面嗷嗷待哺，還有AI的Agent進化速度驚人。同樣的交付水平下，老板根本不想卷入復雜的雇傭關系，他們連外包都不想用，就想用Agent，人家進化速度快呀！看看最近關于網易的傳聞，不就是真實寫照嗎？所以，不夠專業的職能部門，你們真的不怕嗎？

在全面市場化的激勵趨勢下，企業只會留一小部分的“行政建制”，其余的人員，全部卷入了市場化關系里。要么是“同生共死”的合伙關系，要么是“售賣專業”的內包或外包關系，哪有給員工劃水的空間呀？

各位，這就是正在發生的未來，穆勝咨詢非常確信。