萬科房地產開發業務累計減員12468人

萬科房地產開發業務員工從2020年的19,649人銳減至2025年的7,181人，五年內凈減少12,468人，減員比例高達63.45%——絕非簡單的企業裁員，而是中國房地產行業一個時代終結與另一個時代開啟的深刻縮影。

一、 時代轉折點：行業邏輯的根本性重塑

這一切的起點是2020年8月。中國人民銀行、住建部為控制房企債務風險，劃定了“三道紅線”的融資監管新規。這一政策徹底終結了房地產行業依賴“高杠桿、高負債、高周轉”實現狂飆突進的舊模式。行業從追求規模擴張的“黃金時代”，被迫轉向追求現金流安全和經營質量的“黑鐵時代”。

作為行業龍頭，萬科雖在初期被劃為“黃檔”企業，但其敏銳地意識到，依賴融資驅動土地擴張的模式已不可持續。公司開始強調“活下去”，經營邏輯從“擴張”轉向“收縮與聚焦”。

二、 戰略收縮：開發業務做“減法”，經營業務做“加法”

面對行業寒冬，萬科采取了“節衣縮食、戰時氛圍”的總體策略。具體到開發業務，就是堅決做“減法”：

? 投資大幅收縮：新增土地投資和新開工規模急劇萎縮。2024年全年僅新增13個項目，規劃計容建筑面積137萬平方米，較往年大幅減少。

? 聚焦核心城市：資源從分散布局轉向集中保障核心城市、核心項目的建設和交付。2025年的新增項目主要集中在鄭州、武漢等少數高能級城市。

? 保交付為第一要務：在市場下行期，將有限資源優先用于確保已售項目的按期高品質交付，以維護品牌信譽和現金流。

與此形成鮮明對比的是，物業服務（萬物云）、商業運營（印力集團）、長租公寓（泊寓）、物流倉儲等經營性業務被確立為新的增長引擎。這些業務具有現金流穩定、周期性弱的特征，正逐步成為萬科對抗行業周期的“第二曲線”。2025年，萬科經營服務業務收入已達435.7億元。人員結構的“一減一增”，正是這一戰略轉型最直觀的體現。

三、 組織革命：撤銷“諸侯”，總部集權

如果說戰略轉型指明了方向，那么2025年的組織架構大調整則是實現人員精簡的直接手術刀。

1. 徹底告別“三級架構”：2025年9月，萬科正式落地了成立近40年來最大規模的組織變革。全面撤銷了北京、華東、華中、南方、西南五大區域公司，以及原有的開發經營本部。沿用近二十年的“集團-區域-城市”三級管控模式被徹底打破。

2. 轉向“二級扁平化管控”：新的架構變為“集團總部-地區公司”兩級模式。集團總部新設13個職能中心（如投資發展中心、成本招采中心），直接管理全國16個地區公司。采購、財務、人力等核心權限全部上收至總部。

3. “區域王”時代終結：此次調整標志著萬科從相對分散的“諸侯模式”轉向高度集權的“總部指揮”模式。過去區域公司“各自為戰”造成的資源浪費和內耗，在現金流極度緊張的環境下已成為不可承受之重。撤銷區域層級，旨在實現“極限降本”和資源全國一盤棋統籌。

這場組織革命直接導致了大規模崗位消失：大量區域平臺的中后臺管理、支持職能崗位被合并或取消。有分析指出，僅此一項調整就涉及優化數百個中后臺崗位。這是開發業務員工數量斷崖式下跌最直接的原因。

四、 財務高壓：虧損下的生存之戰

劇烈的組織與人員調整，背后是嚴峻的財務現實：

? 巨額虧損：2025年上半年，萬科預計歸母凈利潤虧損100億至120億元；前三季度凈虧損達280.2億元。

? 現金流緊繃：截至2025年三季度，公司貨幣資金656.8億元，但面對的有息負債高達3629.3億元，償債壓力巨大。

? 國資輸血：大股東深圳地鐵集團自2025年初全面接管后，已累計向萬科提供借款近260億元，以維持其公開債務兌付。

在這種“生死存亡”的關頭，降本增效成為生存的必需。2025年上半年，萬科開發業務通過精益管控和組織優化，實現人工與中后臺費用同比下降超過18%。人員優化每年能為公司節省約18億元的管理費用。減員已從“優化選擇”變為“生存必須”。

五、 治理變局：從職業經理人到國資深度管控

2025年也是萬科公司治理結構發生根本性變化的一年：

? 高管更迭：年初，創始人王石時代的最后標志性人物——董事會主席郁亮、總裁祝九勝等集體辭任。來自大股東深鐵集團的辛杰接任董事會主席。

? 國資主導：隨后，一系列深鐵背景的高管進入核心崗位。這意味著萬科從過去近三十年的“職業經理人主導”模式，正式進入“國資深度管理”的新階段。

? 劇烈動蕩：2025年以來，已有超過15位核心高管或區域負責人離職。組織調整與人事震蕩交織，進一步加速了人員的自然流失與主動優化。

總結：一個時代的量化注腳

這63.45%的減員比例，因此具有多重深刻含義：

? 行業出清的深度標尺：它表明，房地產行業的調整已從財務報表上的“降負債”，深入至企業組織的“刮骨療毒”。連最穩健的萬科尚且如此，整個行業的出清深度可見一斑。

? 企業轉型的決心刻度：這不僅是被動裁員，更是萬科主動告別舊發展模式、向“城鄉建設與生活服務商”戰略轉型的決絕之舉。剩下的七千余人開發團隊，將更專注于核心城市的精品開發和運營服務。

? 未來模式的清晰預告：萬科的人員結構已發生根本性重構。一個以經營性業務為穩定器、開發業務為精品制造者的新萬科正在浮現。這或許預示著未來中國頭部房企的典型形態：更輕、更專、更依賴運營和服務能力。

這12,468人的減少，是萬科穿越周期所付出的沉重代價，也是其重塑自身、適應新時代所做出的最艱難、最徹底的抉擇。