賈國龍卸任！西貝啟動關(guān)店裁員，后續(xù)該如何破局？

賈國龍后退，能否換西貝前進(jìn)？

今年春節(jié)過后，西貝的節(jié)奏突然變了。門店開始一批批關(guān)閉，員工陸續(xù)離開，總部辦公區(qū)也悄悄退租。一條更關(guān)鍵的變化在公司內(nèi)部發(fā)生：創(chuàng)始人賈國龍不再站在臺前。

據(jù)“36氪”多家媒體報(bào)道，春節(jié)前，賈國龍已卸任西貝主品牌CEO，隨其三十余年的“老臣”董俊義重新回歸一線，負(fù)責(zé)日常經(jīng)營管理。

一場“求生戰(zhàn)”正在西貝內(nèi)部悄然打響。

01“大家長”退后

老臣臨危受命

這是賈國龍第二次卸任西貝主品牌CEO，第一次是賈國龍親自下海探索快餐。

2015年起，賈國龍?jiān)诳觳蜕匣ǖ?個(gè)億，但先后推出了9個(gè)快餐項(xiàng)目，包括賈國龍功夫菜、賈國龍中國堡、賈國龍小鍋牛肉等等。但8年的時(shí)間里，基本全軍覆沒。

在賈國龍?zhí)剿骺觳推陂g，2020年9月-2024年10月，董俊義先后出任西貝首席運(yùn)營官、總裁，以及西貝事業(yè)部的CEO。

2024年底，賈國龍結(jié)束了多次快餐探索，再次親自掛帥西貝主品牌，出任CEO。彼時(shí)他頻繁現(xiàn)身于巡店一線，通過視頻號親自抓產(chǎn)品、盯服務(wù)，試圖以創(chuàng)始人的親力親為提振士氣。

干了不到一年就出事了。2025年9月由羅永浩吐槽引發(fā)的“預(yù)制菜”輿論海嘯，開始讓西貝面臨著品牌信任的危機(jī)。

如今賈國龍?jiān)俅涡度挝髫愔髌放艭EO，董俊義挑起大梁。

作為西貝體系內(nèi)的“老臣”，董俊義1992年加入西貝，從廚房學(xué)徒一路成長為店長、分部經(jīng)理，直至西貝事業(yè)部CEO。長期深耕一線，使他在門店運(yùn)營和團(tuán)隊(duì)管理方面積累了豐富經(jīng)驗(yàn)。

知名危機(jī)公關(guān)專家、福州公孫策公關(guān)合伙人詹軍豪表示，賈國龍卸任是危機(jī)倒逼的必然選擇，對西貝是短期利好。預(yù)制菜危機(jī)中他強(qiáng)硬對抗輿論，嚴(yán)重透支品牌信任，疊加跨界試錯(cuò)與成本失控，已不適合前臺操盤。董俊義回歸主抓線下運(yùn)營，能快速止血、修復(fù)口碑，屬于止損式換人。

02關(guān)店、裁員、降薪

斷臂能否求生？

董俊義接手的是一個(gè)燙手山芋。根據(jù)賈國龍此前的公開信，西貝將在2026年一季度關(guān)閉102家門店，占門店總數(shù)的30%。

上任后，董俊義開始采取一系列舉措為西貝“斷臂求生”，包括關(guān)店、裁員與降薪。

據(jù)“36氪”了解，一位西貝前高層表示，“現(xiàn)在你們看到的關(guān)掉多少家店，根本還不算開始，內(nèi)部討論的是要關(guān)剩到多少家，”換句話說，“一些戰(zhàn)略性點(diǎn)位的重要門店如果虧損，也不再續(xù)租了，要關(guān)到能活下來為止”。

伴隨關(guān)店的是大規(guī)模的人員優(yōu)化。據(jù)“36氪”報(bào)道，西貝總部員工數(shù)量將從500余人銳減至200余人。總部員工面前擺著三條路：停薪留職、領(lǐng)取部分績效后主動離職，或是接受分期一年支付的“N”倍補(bǔ)償金——后者甚至可能轉(zhuǎn)為公司股份。

沒被裁員的員工日子也不好過。3月6日，西貝內(nèi)部下發(fā)通知，將工資緩發(fā)范圍擴(kuò)大至城市經(jīng)理、店長、廚師長、檔口主管等幾乎全部中層及基層管理崗位。一位西貝店長向“每日經(jīng)濟(jì)新聞”確認(rèn)，總部在2月初就通知門店管理層工資延遲發(fā)放，原本應(yīng)該3月10日發(fā)2月工資，延遲到3月底發(fā)，因?yàn)?月、2月確實(shí)公司經(jīng)營比較困難。此外，店長和廚師長的薪資全部降薪30%，但這部分并非完全扣除，如果下個(gè)月門店能夠環(huán)比上月減虧，這部分會以獎(jiǎng)金的形式發(fā)放。

此外，據(jù)“每日經(jīng)濟(jì)新聞”報(bào)道，董俊義還先后提出了門店管理層降薪、店長負(fù)責(zé)門店減虧、取消西貝曾經(jīng)的特色管理賽場制等措施，唯一目標(biāo)就是讓西貝走出困境。

并非所有員工都能如此平靜地接受現(xiàn)狀。據(jù)“鳳凰網(wǎng)科技”報(bào)道，部分被要求離職的員工僅獲得“最多一個(gè)月工資”的補(bǔ)償，甚至有人被建議“不行就去仲裁”。對于不愿離職的員工，公司則下發(fā)待崗?fù)ㄖ獣磥戆肽陜H按當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)（部分地區(qū)2540元/月）發(fā)放待遇。通知中一項(xiàng)“3月6日23點(diǎn)前離職可正常發(fā)工資”的特殊條款，被內(nèi)部普遍理解為催促員工主動離職以規(guī)避補(bǔ)償責(zé)任的信號。

詹軍豪表示，董俊義的系列“組合拳”短期能止血，但難以從根源上治本。降薪、閉店及取消賽場制是典型的緊縮戰(zhàn)略，旨在通過極端的成本控制保住現(xiàn)金流，應(yīng)對業(yè)務(wù)腰斬的存量危機(jī)。西貝真正的痛點(diǎn)在于預(yù)制菜心智與高客單價(jià)之間的定價(jià)悖論。若不能重塑“現(xiàn)做”產(chǎn)品力或提供匹配價(jià)格的價(jià)值感，僅靠防御性節(jié)流，西貝恐難以擺脫品牌老化的結(jié)構(gòu)性衰退。

03資本伸出援手

西貝曾計(jì)劃今年沖刺IPO

就在一片混亂中，西貝于今年1月完成了A輪融資，新榮記創(chuàng)始人張勇、前阿里合伙人胡曉明等以“朋友”身份伸出援手。此前，新潮傳媒也曾以“股份置換電梯廣告資源”的形式入股。資本的注入為西貝帶來了約13%的注冊資本增幅。

為了自救，西貝甚至罕見地向內(nèi)部員工開放了募資。據(jù)“36氪”報(bào)道，2025年底，西貝面向所有城市經(jīng)理和總部員工募資，按相應(yīng)比例給予分紅。由于可分紅金額與公司凈利潤掛鉤，賈國龍夫婦承諾，若年度凈利潤率不足6%，他們將自行按照6%補(bǔ)齊差額，為投資的員工分紅。

令人唏噓的是，預(yù)制菜輿論危機(jī)之前，西貝本打算在2026年沖刺IPO。

花開兩朵，各表一枝。

1988年，西貝起步于內(nèi)蒙古巴彥淖爾市的一家“黃土坡小吃店”，嘗到甜頭的賈國龍，在1991年承包了臨河農(nóng)機(jī)飯店，并更名為西貝火鍋城。1993年10月，西貝餐飲有限責(zé)任公司正式注冊成立。2001年，北京西貝餐飲管理公司注冊成立。2002年，首家西貝莜面村在北京六里橋開業(yè)。2012年6月，西貝與《舌尖上的中國》介紹的陜北“黃老漢”簽約，推出黃饃饃產(chǎn)品。2014年，西貝莜面村品牌完成轉(zhuǎn)化，啟動“好吃戰(zhàn)略”，同時(shí)推出三代店，以明廚明檔的形式引領(lǐng)餐飲行業(yè)變革。2023年3月，西貝上線快餐品牌——賈國龍中國堡。2024年，西貝又陸續(xù)在北京、上海等地推出“西貝新烤鴨”。2025年，品牌“西貝莜面村”更新?lián)Q代為“西貝XIBEI”，同時(shí)，將門店重新定位為“歡聚餐廳”。

西貝此前每年銷售額達(dá)50億以上規(guī)模已經(jīng)快十年，但每年凈利潤率僅5%。

過去十年間，賈國龍交了不少學(xué)費(fèi)，嘗試了多種新業(yè)務(wù)，其中投入最多的是快餐和零售。每年拿出1億來創(chuàng)新，總計(jì)投入約十個(gè)億。他透露：“三年間，零售業(yè)務(wù)、快餐業(yè)務(wù)大概分別占據(jù)了我60%和30%的個(gè)人精力，核心業(yè)務(wù)最多10%。”

然而這些探索最終未能成功。快餐業(yè)務(wù)從2015年立項(xiàng)到2025年整整10年，被徹底叫停。零售業(yè)務(wù)也從2020年下半年開始，到2023年徹底停下來。

賈國龍反思道：“我把更多的心力、腦力、體力都投入在了快餐和零售業(yè)務(wù)上。那時(shí)候總覺得主業(yè)的天花板到了，正餐的規(guī)模不會做得很大，店也開不了太多。

賈國龍?jiān)?024年——西貝創(chuàng)業(yè)以來“最艱難的一年”。終于意識到“主要是我們自己的問題，鉆到自己的肚子里、下到門店各環(huán)節(jié)一看，發(fā)現(xiàn)自己做給自己的假動作太多了。在客流下滑、增長乏力的壓力之下，賈國龍帶領(lǐng)西貝開始回歸主業(yè)——正餐。接著西貝進(jìn)行了一系列的品牌升級換代和重新定位。

因?yàn)椴惋嬈髽I(yè)現(xiàn)金流很好，賈國龍堅(jiān)持了很多年的不上市策略。但在疫情之后的2022年，他的想法有所改變。他公開表態(tài)：“西貝計(jì)劃在2026年上市”。疫情改變了他的認(rèn)知，他認(rèn)為“餐飲是現(xiàn)金流行業(yè)，遇到大的疫情是很脆弱的。能有股權(quán)融資的話，資本結(jié)構(gòu)就會變得更好。”

目前，依據(jù)天眼查信息顯示，內(nèi)蒙古西貝餐飲集團(tuán)注冊資本1.02億元，其中賈國龍直接、間接持股67.88%，享有83.55%的表決權(quán)，是西貝的實(shí)際控制人，并且擔(dān)任董事長。

其他股東除了員工股權(quán)激勵(lì)平臺之外，還有內(nèi)蒙古西貝進(jìn)行過4輪融資引入的投資機(jī)構(gòu)，分別為靜衡投資、新潮傳媒、舟軒投資。

此外，通過借鑒和探索，賈國龍?jiān)谖髫愅瞥隽艘豁?xiàng)大膽的分配改革措施：將自己持有股權(quán)的大部分分紅權(quán)讓渡給員工。

調(diào)整后，西貝員工擁有西貝70%股權(quán)的分紅權(quán)，而賈國龍自己只保留30%的分紅權(quán)，投票權(quán)保持不變。這一舉措一方面可以有效激勵(lì)員工，提升組織活力。但是又不會改變股權(quán)穩(wěn)定性。因此，也被不少同行效仿。

深耕餐飲30余年的西貝，根基除了員工還有消費(fèi)者。但這一次因羅永浩吐槽引發(fā)的預(yù)制菜風(fēng)波，引發(fā)了消費(fèi)者質(zhì)疑和反感。

西貝如今被消費(fèi)者“拋棄”，根源是補(bǔ)救未觸達(dá)信任核心。換非轉(zhuǎn)基因油、降價(jià)、卑微服務(wù)等動作，僅停留在表層，未能解決“高價(jià)定位與預(yù)加工食材的價(jià)值錯(cuò)配”這一核心矛盾，前期“現(xiàn)做現(xiàn)賣”的品牌認(rèn)知與實(shí)際體驗(yàn)脫節(jié)，導(dǎo)致消費(fèi)者信任崩塌。挽救手段需聚焦三點(diǎn)：一是透明化重構(gòu)信任，公示食材加工流程、溯源信息；二是價(jià)值重塑，讓定價(jià)與產(chǎn)品品質(zhì)、體驗(yàn)精準(zhǔn)匹配；三是創(chuàng)始人退居幕后，由專業(yè)團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)溝通，以謙卑姿態(tài)重建對話橋梁。

如今賈國龍后退一步，老臣重掌帥印，“刮骨療毒”伴隨著再融資，西貝能否自救成功？還有繼續(xù)推進(jìn)IPO的希望嗎？評論區(qū)聊聊吧。