陳好老公，零薪“一肩挑”高鑫零售

3月8日晚間，大潤(rùn)發(fā)母公司高鑫零售發(fā)布了一則重大人事調(diào)整公告。公告宣布，鑒于CEO李衛(wèi)平在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)未請(qǐng)假且未能取得聯(lián)絡(luò)，無法履行職責(zé)，董事會(huì)決議免除其執(zhí)行董事職務(wù)，即時(shí)生效。同時(shí)，公司董事會(huì)主席華裕能獲委任為CEO，并零薪酬履職。

華裕能的另一個(gè)身份，是高鑫零售控股股東德弘資本的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO，以及知名演員陳好的丈夫。由非執(zhí)行董事、董事會(huì)主席兼任CEO，這一操作偏離了港交所關(guān)于董事長(zhǎng)與CEO角色應(yīng)區(qū)分的常規(guī)治理規(guī)則。高鑫零售在公告中解釋，基于華裕能的經(jīng)驗(yàn)與能力，此舉能帶來更高效的領(lǐng)導(dǎo)和一致的決策。

自2025年初阿里巴巴將高鑫零售控制權(quán)出讓給德弘資本后，這家老牌零售巨頭便陷入了動(dòng)蕩期。伴隨外部大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的集體式微，高鑫零售內(nèi)部經(jīng)歷了多輪高管更替、架構(gòu)精簡(jiǎn)與業(yè)務(wù)收縮。新股東親自下場(chǎng)操盤，試圖用資本的效率去重構(gòu)傳統(tǒng)零售的底盤，但要在競(jìng)爭(zhēng)白熱化的市場(chǎng)中穩(wěn)住基本盤，仍面臨巨大考驗(yàn)。

一把手動(dòng)蕩背后

在阿里巴巴籌謀退出及德弘資本接手前后，高鑫零售的CEO席位經(jīng)歷了數(shù)次非正常交接，多位接任者未能完整履行常規(guī)任期便匆匆離場(chǎng)。

2024年3月，隨著阿里巴巴釋放出售意向，“阿里系”高管林小海任期屆滿調(diào)回，高鑫零售的“老將”沈輝臨危受命出任CEO。沈輝在公司體系內(nèi)深耕20余年，深諳大賣場(chǎng)運(yùn)營(yíng)邏輯。上任后，他迅速開啟戰(zhàn)略糾偏，放棄了盈利困難的小潤(rùn)發(fā)業(yè)態(tài)，推行全方位降本增效。在人員結(jié)構(gòu)上，沈輝主導(dǎo)了組織精簡(jiǎn)，員工總數(shù)減少近2300人，大幅壓降了銷售及行政費(fèi)用。

這套止血?jiǎng)幼髟谪?cái)務(wù)報(bào)表上立竿見影。2025財(cái)年（截至2025年3月31日），高鑫零售實(shí)現(xiàn)營(yíng)收715.5億元，歸母凈利潤(rùn)4.05億元，在經(jīng)歷2024財(cái)年16.68億元的巨虧后成功扭虧為盈。這也是德弘資本入主后，高鑫零售交出的首份盈利成績(jī)單。

2025年11月，沈輝突然以“家庭事務(wù)”為由辭任，實(shí)際在任時(shí)間僅1年8個(gè)月。

接棒者是擁有26年零售經(jīng)驗(yàn)、曾任盒馬鮮生業(yè)態(tài)CEO的李衛(wèi)平。高鑫零售當(dāng)時(shí)對(duì)其寄予厚望，期待她能推動(dòng)三年戰(zhàn)略全面落地，深化商品與供應(yīng)鏈建設(shè)。李衛(wèi)平上任后動(dòng)作頻頻，主導(dǎo)推進(jìn)大潤(rùn)發(fā)Super社區(qū)門店開業(yè)，并簽發(fā)內(nèi)部信強(qiáng)調(diào)采購(gòu)合規(guī)。但履新僅兩個(gè)月，2026年2月初，市場(chǎng)便傳出其被警方帶走協(xié)助調(diào)查的消息。高鑫零售隨后發(fā)布公告，確認(rèn)暫時(shí)無法與李衛(wèi)平取得聯(lián)系。

直到3月8日被正式免職，李衛(wèi)平在CEO位置上的實(shí)際工作時(shí)間不足百日。值得注意的是，公告提及李衛(wèi)平被免去高管職務(wù)，但仍將繼續(xù)作為集團(tuán)雇員。從企業(yè)合規(guī)管理角度看，這種處理方式在剝奪其管理權(quán)的同時(shí)維持了勞動(dòng)關(guān)系懸置，避免了在失聯(lián)狀態(tài)下單方面解約可能引發(fā)的法律糾紛，是一種典型的信息不明朗狀態(tài)下的風(fēng)險(xiǎn)隔離操作。

高管的頻繁更迭，直接打斷了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的連貫性。反映在業(yè)績(jī)上，剛剛在2025財(cái)年扭虧的高鑫零售，很快又陷入了泥潭。

截至2025年9月30日的2026上半財(cái)年數(shù)據(jù)顯示，高鑫零售實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入305.02億元，同比減少12.12%，這是其中期業(yè)績(jī)連續(xù)第8年下滑；歸母凈利潤(rùn)錄得虧損1.23億元，相比上年同期的2.06億元盈利，降幅達(dá)159.71%。同店銷售下滑11.7%，客單價(jià)與交易件數(shù)雙雙回落。線上B2C單量雖有7.4%的同店增長(zhǎng)，卻無法填補(bǔ)線下基本盤萎縮帶來的營(yíng)收缺口。

門店調(diào)改計(jì)劃也面臨變數(shù)。高鑫零售原計(jì)劃在2026財(cái)年完成逾30家門店的調(diào)改，下財(cái)年前累計(jì)完成超200家。原CEO作為核心推動(dòng)者缺位，業(yè)態(tài)升級(jí)、商品結(jié)構(gòu)調(diào)整的落地執(zhí)行不可避免地會(huì)受到影響。對(duì)于依賴其渠道的中小供應(yīng)商而言，管理層的不確定性也增加了合作顧慮。

陳好老公背后的德弘資本

面對(duì)CEO失聯(lián)的突發(fā)狀況，德弘資本聯(lián)合創(chuàng)始人華裕能選擇親自上陣，零薪酬接管日常運(yùn)營(yíng)。

現(xiàn)年52歲的華裕能，履歷中寫滿了頂級(jí)投行的名字。他曾就職于摩根士丹利私募股權(quán)投資部門，后擔(dān)任KKR Asia Limited合伙人，主管大中華地區(qū)業(yè)務(wù)，擁有超過25年的私募投資與資本運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。

德弘資本這家私募股權(quán)機(jī)構(gòu)，向來擅長(zhǎng)通過資本運(yùn)作、戰(zhàn)略重構(gòu)與投后管理實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值。2025年初，德弘資本斥資131.38億港元從阿里巴巴手中收購(gòu)高鑫零售78.7%的股權(quán)。在此次交易中，阿里巴巴在此前入股及增持過程中的成本高達(dá)504億港元，最終賬面虧損超370億港元離場(chǎng)。對(duì)德弘資本而言，這筆收購(gòu)是其成立以來最大規(guī)模的一筆對(duì)外投資。

買下高鑫零售，德弘資本看中的是其線下數(shù)百家大賣場(chǎng)的長(zhǎng)期資產(chǎn)價(jià)值與現(xiàn)金流潛力。完成收購(gòu)后，德弘資本迅速改組董事會(huì)，華裕能出任董事會(huì)主席，形成了“資本派主導(dǎo)董事會(huì)+實(shí)業(yè)派執(zhí)行管理層”的治理格局。

在實(shí)業(yè)端，德弘資本入主后展現(xiàn)出了強(qiáng)硬的內(nèi)部治理手腕。在收縮低效業(yè)態(tài)、關(guān)閉長(zhǎng)期虧損門店的同時(shí)，公司內(nèi)部掀起反腐風(fēng)暴。2025年11月，大潤(rùn)發(fā)華東營(yíng)運(yùn)部負(fù)責(zé)人管明武因向合作供應(yīng)商索取巨額“借款”被批捕，查實(shí)涉案金額達(dá)700余萬元。采購(gòu)與營(yíng)運(yùn)環(huán)節(jié)的積弊被逐一清理，旨在從內(nèi)部擠出利潤(rùn)空間。

但在業(yè)務(wù)創(chuàng)新層面，資本的加持尚未能立刻轉(zhuǎn)化為終端市場(chǎng)的絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力。

當(dāng)前，傳統(tǒng)商超行業(yè)正經(jīng)歷殘酷的轉(zhuǎn)型卡位戰(zhàn)。高鑫零售規(guī)劃的“大超+中超+前置倉(cāng)+會(huì)員店”多業(yè)態(tài)組合，在市場(chǎng)上遭遇了強(qiáng)敵的正面阻擊。

在外資會(huì)員店賽道，山姆會(huì)員店保持著極高的擴(kuò)張節(jié)奏，2025年在中國(guó)新開門店達(dá)到10家，創(chuàng)下進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)29年來的最高紀(jì)錄，預(yù)計(jì)2026至2027年再增超20家門店。在本土新零售領(lǐng)域，盒馬鮮生同樣攻勢(shì)兇猛，2025年進(jìn)入了40個(gè)新城市，其主打下沉市場(chǎng)的盒馬NB新開門店超過200家。此外，以胖東來為代表的區(qū)域商超模式正在快速向全國(guó)滲透，憑借極致服務(wù)與供應(yīng)鏈重構(gòu)搶占本地客流。

相比之下，高鑫零售截至2025年9月30日擁有462家大賣場(chǎng)、32家中型超市及7家M會(huì)員店。其龐大的大賣場(chǎng)基數(shù)在消費(fèi)需求分級(jí)、電商分流的背景下，坪效持續(xù)承壓。如何將這幾百家動(dòng)輒上萬平方米的傳統(tǒng)賣場(chǎng)改造為符合現(xiàn)代消費(fèi)習(xí)慣的“社區(qū)生活中心”，需要持續(xù)的重資產(chǎn)投入與精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。

華裕能接任后，德弘資本從幕后走向了臺(tái)前。資本運(yùn)手的優(yōu)勢(shì)在于優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、盤活固定資產(chǎn)以及嚴(yán)格控制成本，劣勢(shì)在于缺乏線下零售一線的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)。在消費(fèi)者需求快速迭代的零售戰(zhàn)場(chǎng)，單靠縮減開支與財(cái)務(wù)優(yōu)化無法帶來長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，必須在生鮮供應(yīng)鏈直采、自有品牌孵化以及線上線下融合上確立差異化優(yōu)勢(shì)。