吉列穿越百年背后：影響了一代代企業的商業模式典范

導語：一個品牌能穿越百年，靠的從不是狂轟濫炸的廣告，而是真正嵌入了人們日常里最微小、卻每天都在重復的生活習慣。

王劍/作者 礪石商業評論/出品

今天，即便電動剃須刀已十分普及，可還是有很多男性習慣使用一次性剃須刀，因為可以刮得更干凈，也更有儀式感。

刀架是很多年前買的，而刀頭換過不知多少輪了。

當用鈍的刀頭被摘下來，扔進垃圾桶；新的刀頭，咔噠一聲裝上，整個過程不超過十秒鐘，卻沒有人多想一下，我為什么不換一個牌子？

而就是這個“沒人多想一下”，讓一家公司從1903年一路走到今天，靠3.5萬美元的啟動資金，累計創造了171億美元的利潤。

這背后，藏著一套改變了整個商業世界的盈利邏輯——而發明這套邏輯的人，叫金·吉列（KingGillette）。

這家公司真正厲害的地方，不在于它造出了多好的刀片，而在于它發明了一種讓整個商業世界都爭相模仿的盈利結構：

從打印機到游戲機，從咖啡膠囊到流媒體訂閱，你今天見到的幾乎所有“硬件+耗材”模式，都是吉列這套綁定邏輯的變體與傳人。

一切，都要從一個四處奔波的推銷員說起。

1

來自推銷員的商業靈感

1871年，芝加哥爆發了一場席卷全城的火災。

大火燒掉了芝加哥三分之一的城區，也燒掉了吉列一家的家業。年僅16歲的金·吉列，從此不得不出門謀生，成為一名走街串巷的推銷員。

在那個年代，推銷員是一種極度消耗精力的職業，非常辛苦。

由于沒有固定的客戶，沒有穩定的收入，每天要靠嘴皮子說服別人買下一件他們可能根本不需要的東西，然后打起行李去下一個城市，周而復始，非常辛苦。

而吉列，在這條路上走了二十多年。

但也正是這二十多年的漂泊，給了他一雙特別銳利的眼睛，學會了在最平凡的生意里，看到別人看不見的商業邏輯。

轉折點出現在1890年代，吉列在巴爾的摩一家瓶蓋公司做推銷，他的老板叫威廉·佩因特。

老板佩因特曾發明了一款名為“皇冠軟木瓶蓋”的金屬瓶蓋，用一次就扔，消費者必須反復購買，而工廠就可以永無止境地生產和賣出。

佩因特因此獲益頗豐，也頗有感慨地對吉列說了一句話，讓他記了很多年：“你要發明一種東西，讓人用完了還得再來買，越常見越好。”

吉列對此奉為圭臬，開始留意身邊每一件需要反復消耗的日常用品。

1895年的某天早晨，他站在鏡子前刮胡子，拿的是那個年代的標配，一把又重又鈍的直柄剃刀。

這種刀用久了會鈍，要去找專業的研磨師傅重新打磨，費時又費事。

吉列突然想到：如果刀片足夠薄，薄到用幾次就可以直接扔掉，那會怎么樣？

這個念頭讓他興奮得幾乎顫抖，可從設想到真正實現，他整整用了八年。

那八年里，他幾乎被所有懂技術的人潑過冷水。工程師們告訴他，要把鋼材軋制得像他設想的那么薄、那么硬、那么鋒利，在工業上根本不可能實現。

吉列沒有受過任何工程訓練，他無法反駁這些專家，但也沒有放棄，靠著3萬美元的啟動資金開始了新型剃刀的設計。

在此過程中，他遭遇了無數失敗和白眼，直到1901年，他遇到了麻省理工的化學工程師威廉·尼克森。

對方是第一個沒有直接搖頭的人，而是說：“讓我試試看。”

經過兩年的反復試驗，1903年，第一批吉列安全剃須刀正式投產，在南波士頓開始銷售。

可結果令人沮喪。

吉列只賣出了51副剃須刀套裝，加上168片散裝刀片。

后續的數字，同樣慘淡到幾乎令人絕望，吉列的公司也因此一次次瀕臨彈盡糧絕。

那時，沒有人知道這家公司能撐多久，或者知道情況后對此嗤之以鼻。

這樣的日子，吉列撐了整整十四年。

在專利、工廠、股東三重壓力之下，他幾乎用盡所有信用，僅憑“這套邏輯一定成立”的執念，一次次將公司從絕境中拉回。

到1917年，吉列已經62歲了。

轉機來自一場戰爭，而且非常類似可口可樂后來風靡世界的情況。

1917年，美國參加第一次世界大戰，軍方開始大規模采購軍需品，有人向軍方推薦了吉列的剃須刀。

原因很簡單，戰壕里沒有地方給士兵磨刀，而毒氣戰的面具又需要緊密貼合臉部，因此士兵必須把胡子刮干凈。

因為這樣無法拒絕的剛需，便宜的一次性吉列安全剃須刀，就這樣被打包進了美國大兵的行軍包。

戰爭結束，數十萬美國大兵帶著吉列安全剃須刀回到了家鄉，不僅帶回了每天刮胡子的習慣，也帶回了對這個品牌的信任。

到一戰結束時，吉列的刀片年銷量已超過1億片，美國市場占有率突破80%，同時在全球建立了44家海外分公司。

那個在鏡子前靈光一閃的清晨，距離這一天，已經過去了整整22年。

2

吉列的盈利模型

吉列的商業故事，如果只講到“刀片賣得很好”，只是個普通的創業成功故事。

真正讓它成為商業史上里程碑的，是它的定價邏輯，一套當時前所未有、但此后被無數行業反復抄作業的盈利結構。

和當時習慣在成本上加一定利潤的企業不同，吉列將刀架的價格，定到成本的五分之一。

但是，配套的刀片的價格，卻定到成本的五倍以上。

吉列這套商業邏輯是：刀架是一次性購買，消費者買完就放著；刀片是消耗品，用完了就得再買，用一輩子就買一輩子。

換句話說，賣出一把刀架，吉列就得到了一個長期客戶，因為對方今后每一次換刀片，都是在為品牌貢獻利潤。

顯然，從商業角度來看，刀架不是商品，而是一張“長期飯票”，損失的成本全部由溢價的刀片賺了回來。

這里還有一個細節，吉列這套商業邏輯并非是從開始就被刻意設計出來，而是被逼出來的。

早期，在專利保護期內，吉列并沒有刻意壓低刀架的價格，反正那時沒有競爭對手，而專利本身就是護城河，高價賣刀架同樣能賺錢，根本不需要用“綁定”來守住市場。

然而隨著吉列的安全剃刀專利一到期，一切就變了。

覬覦許久的競爭對手蜂擁而入，刀架市場瞬間打成了價格戰，讓吉列無法依靠刀架的利潤繼續撐下去。

正是在這個被逼到墻角的時刻，吉列發現，與其守住刀架的利潤，不如把刀架變成一個入場券，用刀片來完成持續收割。

不得不說，最偉大的商業模式，往往不是坐在辦公室里設計出來的，而是被競爭一刀一刀逼出來的。

由此開始，后續被人效仿的“低價刀架+高價刀片”的綁定邏輯，才被吉列真正強化成一套主動的銷售策略。

這個邏輯一旦跑通，就近乎無解：競爭對手可以造出更便宜的刀架，卻很難打破消費者已經建立起來的換刀習慣；就算有人肯換，他還需要面對吉列專利保護下的刀片接口。

沒辦法，如果圖便宜買了別家的刀架，卻發現根本裝不進去吉列的刀頭，只能放棄。

當然，這套耗材收割結構能夠成立，有一個至關重要的前提。

剃須是每天都在臉上發生的事，好用與否，皮膚立刻就有反饋。

這種極強的體感差異，讓吉列的品質成為實實在在的優勢，消費者也愿意為更好的刀片支付溢價。

值得一提的是，吉列在發展過程中，曾試圖把這套邏輯復制到圓珠筆和打火機上，希望擴大產品范圍。

在吉列看來，圓珠筆和打火機都是消耗品，也可以通過更換相關配件實現銷售突破。

可問題在于，圓珠筆寫字順不順，大多數人感知不到品牌差異；至于打火機，只要能打著火，任何品牌都沒啥區別。

正是與安全剃須刀完全不同的商業邏輯，使得吉列這兩次嘗試最終都以失敗告終。

開發新產品受挫后，吉列被迫更加聚焦于核心產品，并在隨后數十年間，持續在專利、品牌和渠道三個維度上構筑壁壘。

三重壁壘彼此疊加，使得吉列的護城河越挖越深。

不斷積累的專利抬高了技術門檻，讓對手始終難以企及；而越來越深入人心的品牌宣傳，則將“每天刮胡子”這件煩心事，包裝成“現代男性的日常儀式”，讓消費者心甘情愿為這份儀式感掏錢；而遍布全美的渠道網絡，更讓吉列的刀片出現在每一家藥房、超市和雜貨店的貨架上。

正因如此，面對吉列的多重“護城河”，后來者想要追趕，不得不考慮自身是否擁有這長達二十年的渠道深耕與積累。

到1962年，吉列的銷售額已攀升至2.76億美元，實現凈利潤4500萬美元，凈利率高達16.4%。

更令人矚目的是，其在《財富》500強中的投資回收率高居榜首，達到了驚人的40%。而這個數字，是當時普通制造業企業連做夢都不敢想的。

這非凡的盈利能力，卻源于一個簡單卻永不枯竭的事實：全世界25億男性的胡子，每天都在生長。

3

來自巴菲特的選擇

1989年，一則消息在華爾街引發了不小的關注。

沃倫·巴菲特宣布，伯克希爾·哈撒韋以6億美元買入吉列公司定向發行的可轉換優先股，年利率8.75%，并可在兩年后以約定價格轉換為吉列普通股。

6億美元，在1989年是一筆巨款，足以讓任何一筆投資成為新聞，可最讓人感興趣的，是巴菲特的理由。

他當時是這樣描述的：“當我躺下睡覺的時候，我知道全世界有25億男性，他們的胡子正在生長。而他們明天早上起來，都要刮胡子。”

這句話聽起來像個玩笑，其實也是巴菲特投資哲學的高度濃縮，因為這完全符合他所向往的“躺著都能賺錢”的好生意。

對于巴菲特來說，那種“客戶買一次就夠了”的生意并非什么“好生意”，因為意味著你每天都要去開發新客戶，沒完沒了。

而吉列則不然，消費者只要開始用，就會一直用，一個客戶的生命周期可以長達幾十年。

那么，什么樣的生意能做到這一點？

很簡單，只要是與人類日常生活中無法回避的消耗品，都可以成為一門高復購率的“好生意”。

吃飯、喝水、刷牙、刮胡子，這些再平常不過的生活習慣，不會因為經濟不好就停下來，也不會因為某個APP更好用就切換到別的平臺。

而吉列占據的，正是男性每天早上起來的第一個動作，也是一種刻在生活習慣里的消費行為。

不過，這類“好生意”看似簡單，卻并不容易，因為它還必須有真實的品牌壁壘。

畢竟，消費者不只是在買一個品牌功能，也是在買一種體驗和信任。

吉列為此花費了幾十年的時間，才徹底將把“刮胡子用吉列”寫進了全球數億男性的肌肉記憶。

對于競爭者來說，要讓這些人換掉吉列，不只要說服他們你的刀片更好用，還要對抗他們二十年的使用習慣。

因此，兩年后，當吉列股價超過約定轉換價格，巴菲特將優先股轉換為普通股。而這筆投資，后來也成為他職業生涯中回報最豐厚的案例之一。

事實上，巴菲特對吉列的青睞，背后還有一層更深的邏輯。

他把吉列的這類生意，稱為“消費壟斷”（consumer monopoly）：即并非法律意義上的壟斷，也沒有任何監管機構能說它違規，品牌也在消費者心目中有著無可替換的價值，由此實質上起到了壟斷的效果。

可以說，這種對于品牌的忠實度，才是吉列最深的護城河。

而這份堅固的資產，最終引來了巨頭的垂青。

4

570億美元的收購天價

2005年1月，寶潔公司宣布以約570億美元收購吉列，創下消費品行業史上最大并購案的紀錄。

這筆交易在當時震動了整個商業界。

570億美元，是吉列當時年銷售額的將近六倍，很多投資者覺得不解，寶潔為什么愿意付出這么高的溢價？

要理解這筆交易，先要搞清楚寶潔和吉列各自的優勢。

寶潔是一家以女性家庭消費品為核心的公司，飄柔洗發水、幫寶適紙尿褲、玉蘭油護膚品，它的客戶是世界各地超市里的主婦們。

可在男性消費品市場，寶潔一直是個“局外人”，很難有某款是男性群體不可替代的產品。

吉列恰恰相反，品牌在男性護理領域的地位，相當于寶潔在女性護理領域的地位。

更重要的是，吉列旗下還有金霸王電池（Duracell）、博朗電動剃須刀（Braun）、Oral-B口腔護理。從戰略角度來看，這已經不只是一個品牌，而是一個已經建立起來的男性消費品品牌矩陣。

在寶潔看來，收購吉列是一次非常棒的戰略擴張：不用花二三十年自己去建立男性品牌，等于直接買下一個現成的“男性帝國”。

這也是兩家公司合并后，寶潔一躍超越聯合利華，成為全球最大的日用消費品企業的重要原因。

因此，從戰略邏輯上看，這筆收購并不難理解。

只是隨后的“聯姻”日子里，很多現象表明這筆交易的價格或許有些虛高。

寶潔也在此后的財報里，對吉列業務進行了大規模資產減記，承認當初的收購價格里包含了過多的溢價。

而吉列在被收購后，沒有交出讓寶潔滿意的增長表現，卻也不令人意外。

一個已經統治了全球70%市場份額的品牌，本來就沒有多少增量空間可以挖掘，它的價值更多在于穩定，而非成長。

從長期戰略看，寶潔買下的更像一座成熟的金礦，而非待開發的處女地。成熟金礦價值穩定，卻很難再有爆發式增長，每一分收益都清晰可見。

寶潔當年為高增長預期買單，而吉列交出的卻是一份穩健守成的答卷。雙方沒有對錯，只是預期與現實的錯位。

當然，570億美元很大一部分，是寶潔為吉列那套“刀架+刀片”的商業基礎設施所支付的溢價。

畢竟，吉列數億的全球用戶，深入百貨超市毛細血管的分銷網絡，以及在消費者心智里刻了幾十年的品牌印記，也確實有著巨大的商業價值。

然而，當一種全新的模式從互聯網上呼嘯而來時，吉列昔日看似堅不可摧的防線，也被狠狠撕開了一道口子。

5

吉列的第一次“流血”

2012年3月，互聯網上出現了一段視頻。

視頻里，一個叫邁克爾·杜賓的年輕人，拿著一把剃須刀，對著鏡頭侃侃而談：“我們的刀片，好用嗎？”他停頓一下，“確實超好用。”

這條視頻，48小時內收到了1.2萬個訂單，最終累計播放2784萬次。

這家叫做Dollar Shave Club（美元剃須俱樂部）的公司，就這樣闖進了吉列的視野。

DSC的商業邏輯非常簡單：1美元一個月，直接把刀頭郵寄到你家門口，不用去超市，不用挑選，不用跑腿。它不是在賣刀片，它是在賣省事。

更重要的是，它的價格只是吉列的零頭。

而吉列那套專利保護下的多層刀片，零售價格早已被推高到讓很多年輕消費者皺眉頭的程度。

DSC的出現，讓這些人第一次意識到：原來刮胡子不用花那么多錢。

吉列對此的反應，是不屑。

吉列一位前高管事后回憶，公司內部當時的主流判斷是：“他們的刀頭質量根本不過關……我們的顧客不會因為這種地攤貨就放棄名牌產品的。”

這句話，幾乎一字不差地復刻了柯達當年對數碼相機的判斷，以及諾基亞對智能手機的判斷。

誰也沒想到，DSC成立短短兩年，年銷售額從2000萬美元漲到1.53億美元。吉列的美國市場份額卻從67%直線下滑到54%，全球份額從70%跌至54%。

線上市場，形勢更為慘烈：DSC的線上份額攀升至51%，而吉列僅剩21.2%。

互聯網不跟巨頭比拼刀片層數，只比拼誰更懂年輕人，也更貼近人心。

面對新興品牌的沖擊，整個行業開始加速整合。

2016年，聯合利華以10億美元收購DSC；次年，另一訂閱制剃須品牌Harry's也以7.37億美元被收購。

資本用真金白銀，為這套新模式投下了信任票。

重壓之下，吉列再也無法淡定。

2017年，這家百年巨頭做出罕見決定：全線產品平均降價12%。這也是吉列成立以來，第一次真正意義上的“流血”。

而DSC看似只是用低價撕開一道口子，真正擊穿的，卻是吉列堅守百年的渠道優勢與信息溢價。

吉列被迫展開兩線反擊：線上推出訂閱服務，直接照搬對手模式正面迎戰；線下加速迭代高端產品線Fusion ProGlide，試圖用更極致的體驗，重新拉開與平價競品的差距，可效果平平。

說到底，這場剃須刀大戰，本質上并非技術與參數的比拼，而是新時代的商業模式與用戶心智的重新洗牌。

對這家百年巨頭而言，降價、模仿、追趕，只是第一步。未來真正的考題，是如何重新證明：那份溢價，依然值得。

不過，當吉列這位“老師”在新時代里顯得有些笨拙時，它一百多年前創造的商業底層邏輯，卻早已走出剃須刀行業，成為整個現代商業的底層語法。

6

照亮整個商業世界的底層邏輯

吉列的故事，真正的意義不止于剃須刀本身。

在它誕生后的一百多年里，那套“刀架+刀片”的邏輯，悄悄滲透進了幾乎每一個你能想到的行業。

打印機，是最經典的一個。

惠普把打印機的價格壓低，甚至在促銷季直接虧本出售，因為企業很清楚，只要打印機進了你的家，后續的墨盒就是它的長期收入來源。一臺打印機可能只賺幾十塊，但它背后二十年的墨盒復購，可以貢獻幾千塊。

游戲機，走的是同樣的路。任天堂、索尼賣主機，利潤微薄甚至貼補，但游戲卡帶和數字游戲的版稅才是真正的印鈔機。而且不同主機的游戲不兼容，一旦你選了索尼的PlayStation，就進了索尼的生態圈，切換成本極高。

如今越來越普及的咖啡機，更是把這套邏輯做到了極致。

雀巢Nespresso咖啡機買起來不貴，但那些專屬的鋁制膠囊，一顆要賣到5到8塊錢，而一顆膠囊的原料成本，遠低于這個價格。更妙的是，雀巢甚至還為膠囊申請了專利，機器和膠囊之間，形成了一道任何第三方都無法突破的技術鎖定。

有趣的是，蘋果公司卻曾用過一個這套邏輯的“反向版本”。

在iPod風靡的年代，iTunes上每首歌售價僅99美分，幾乎毫無利潤。然而，正是這個低價策略，將用戶牢牢吸引并鎖定在蘋果的生態系統中，從而持續驅動著iPod銷量的高速增長。

許多人開始都誤以為蘋果是靠賣音樂賺錢，但事實上，它真正要賣的是那臺播放音樂的設備。99美分的歌曲是引人上鉤的“誘餌”，售價399美元的iPod，才是最終的目的地。

在蘋果的營銷策略中，“刀片”是低毛利的軟件，“刀架”是高毛利的硬件。雖然邏輯反轉了，但本質都是用一端綁定用戶，再用另一端收割利潤。

甚至，隨后的iPhone、App Store、iCloud等蘋果產品，其實每一層都在做同一件事：讓你更難離開，讓你離開的代價越來越高。

再往后，互聯網把這套邏輯帶進了更抽象的世界。

Netflix的會員訂閱，Spotify的付費音樂，游戲里的“免費下載+內購”，SaaS軟件的年費模式……

這些看起來跟剃須刀毫無關系的商業模式，底層運行的實際都是同一套邏輯：先用足夠低的門檻把用戶拉進來，再通過持續的消耗和依賴，讓用戶長期為你付錢。

金·吉列在1895年的那個早晨，站在鏡子前想到的那個念頭，以一種他絕對無法預料的方式，成為了整個現代商業的底層代碼之一。

當然，這套“刀架+刀片”的模式也有其邊界。

吉列曾試圖將其復制到圓珠筆和打火機上，但均告失敗，包括后來DSC的沖擊，也再次驗證了這條邊界所在：一旦消費者形成“差不多就行”的認知，支撐溢價的根基便開始動搖。

這條護城河的本質，從來不在產品，而在于消費者是否愿意持續為那一點真實差異支付溢價。

從3.5萬美元啟動資金，到百億級累計利潤，吉列這本賬算到最后，早已不是一道制造題，而是一道人心題。

一個品牌能穿越百年，靠的從不是狂轟濫炸的廣告，而是真正嵌入了人們日常里最微小、卻每天都在重復的生活習慣。

這個道理，金·吉列早在當年走街串巷的推銷員生涯里，就已經想明白了。

參考文獻：

中文參考文獻：

1、劉圻.寶潔并購吉列的戰略價值分析[J]. 會計之友，2007 (06):42-44.

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英文參考文獻：

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