3萬家 vs 8000家：瑞幸與星巴克，兩個時代的戰爭

瑞幸咖啡門店

如果回到2017年，星巴克無疑是寂寞的。

1999年星巴克進入中國，以“第三空間 + 高端咖啡”建立起對現制咖啡的絕對統治，在2017年達巔峰：市場份額42%、門店超3000家、利潤率超26%。那時候，星巴克在中國的對手要么剛出生，要么還沒有出生。Manner剛剛在上海成立兩年，瑞幸、幸運咖才剛剛注冊成立，而庫迪咖啡還要等5年才會出現。

那時候，一杯30多元的拿鐵代表的不只是咖啡，而是一種城市身份。“第三空間”是職場精英故事的一部分。

沒有人懷疑消費會繼續升級，沒有人懷疑價格會持續上行，更沒有人懷疑，越來越多人會走進星巴克。那時候，有無數文章在分析星巴克如何成功，把它描述為“地產公司”，而至今仍有無數品牌在效仿它，想超越它。

然而，不到十年，中國咖啡的格局已徹底改寫：

瑞幸門店3.1萬家，星巴克中國8000家。

這不是一個品牌的勝利，而是一個時代的更迭。

說明：星巴克FY2025年報顯示，截至2025年9月28日，星巴克全球門店有40,990家，中國為8,011家。

3萬 vs 8000：數字背后

商業世界里，規模有時候就是最銳利的刀。

2026年2月26日，瑞幸公布2025年的財報。2025年全年，營收達到了492.88億元，同比增長了43.0%。

而它的門店數量更是驚人：截至2025年底，瑞幸全球總門店數達到31048家。在2025年這一年時間里，他們就凈增了8708家門店。這意味著什么？意味著平均每天要開將近24家新店，或者說，平均每小時就有一家瑞幸冒出來。而這其中，海外門店僅160家，中國市場擁有著30888家門店。在中國所有的連鎖品牌中，站在瑞幸前面的只有超5萬家的蜜雪冰城，而它的身后是2.1萬家門店的鳴鳴很忙。

瑞幸歷年營收、利潤與門店數

作為對比，深耕中國26年的星巴克，目前的中國門店數是8011家。從門店數量上，瑞幸僅用了6年時間，走完了星巴克26年的路。更恐怖的是，它從1萬家開到2萬家只用了短短13個月（平均每小時新開1家店）。

星巴克中國營收與門店數

不僅是門店數量上的超越，在營收上，瑞幸的營收已經是星巴克中國的2倍多，星巴克中國市場在2025財年的營收約221億元（31.61億美元）。

更具說服力的是利潤與效率。

瑞幸2025年的營業利潤達到了50.73億元，營業利潤率10.3%，凈利潤也高達36.00億元。在那個被很多人認為“賣一杯虧一杯”的9.9元價格戰里，瑞幸不僅沒虧，反而總體賺得更多。

瑞幸單店年營收約159萬，雖然只有星巴克中國280萬的57%左右，但瑞幸單店面積僅為星巴克的1/5～1/10。

瑞幸單店員工僅3–5人，不到星巴克的1/3，最終算下來，瑞幸人均產出接近星巴克的2.1倍，坪效更是星巴克的3–5倍。

星巴克中國區單店年營收（AUV）已從2021年巔峰期的近66萬美元（約470萬元人民幣），下滑至如今的40萬美元左右（約280萬元人民幣）。這意味著，當下星巴克的單店產出，僅為巔峰時期的60%。

這不只是瑞幸跑得快，也說明星巴克也在變慢了。

時代變了：被集體誤判的“消費升級”

星巴克門店

其實，真正變慢了不止是星巴克一家公司，而是一種時代判斷。本質上，這是一個關于“消費升級”的集體美麗誤解。

2015年到2021年，中國商業世界的共識是：中產崛起，大家會越來越有錢，所以產品可以賣得越來越貴。阿里迫切地進行品牌化、高端升級；商超在搞高端化；餐飲在搞空間升級。星巴克也是基于這個判斷，一直守著30-40元的價格帶，并堅持著“第三空間”。

但2022年之后，大家突然發現，消費升級確實在發生，但價格并沒有跟上。消費者確實想要更好的產品和體驗，但是中國的消費者非常有資格作出既要又要的選擇，我要更好，但同時更便宜的。

這種誤判在互聯網戰場上的數據表現最為慘烈。

2015年，阿里巴巴在中國電商市場份額高達76.21%，當時其戰略重心極度向客單價更高的天貓傾斜，而這一數據到2025年已滑落至31%。與此同時，被視為“低端”的拼多多卻完成了人類商業史上的極速擴張：其年營收從2016年的5.05億元狂飆至2024年的3940億元，十年間增長了780倍。直到2022年，阿里全面強化“價格力”，劉強東亦明確提出“低價是唯一基礎武器”并推出百億補貼時，拼多多已靠著極致的性價比，在2024年就沖上中國第二大電商平臺（2024年GMV沖到了約5.2萬億元）。

這種變化在線下零售領域，在以“硬折扣”的形態被快速放大。以“鳴鳴很忙”為代表的零食量販模式，本質上是一場圍繞消費者的效率革命。2024年，擁有約2萬家門店的鳴鳴很忙實現營收393.44億元。它的核心邏輯很簡單：把商品盡可能直接地送到消費者面前，減少中間環節，讓 “零食” 回歸 “零食”，把一罐可樂賣到1.8元，把原本層層加價的空間，轉換成更直觀的低價。

在現制飲品賽道被“雪王”發揮到了極致。蜜雪冰城是靠2塊錢的冰淇淋起家的。在那個餐飲行業普遍追求“高大上”的年代，蜜雪冰城用一種近乎原始的低價，在三四線城市的街頭野蠻生長。

而古茗則在三四線城市提供了另一種“品質平替”樣本。創始人王云安看得特別透：縣城里的年輕人，其實也想喝喜茶，也想喝好東西，但他們要的是——用更便宜的價格喝到。

即使在上海這種高購買力市場，“硬折扣”同樣在取代“高溢價”。德國硬折扣超市奧樂齊（ALDI）進入中國6年，門店數量從0拓展到90家。在傳統商超普遍負增長的背景下，奧樂齊在《2024年中國超市Top100》中的排名上升了21位，單店年均營收達3600萬元，年增速超100%。它的產品90%為自有品牌，更有質感，且減少溢價。這說明，一線城市消費者也更看重品質與價格本身。

瑞幸正是這種“效率邏輯”在咖啡賽道的終極執行者。星巴克的商業模型是“空間 + 品牌 = 35元”，而瑞幸是“數字化+ 效率 = 9.9元”。

拼多多的天才之處在于它認定了零售的本質就是“價格/效率”，它的價值觀是“普惠、本分、站位消費者”，把所有的成本都省下來變成了“百億補貼”，可以說拼多多除了零售本身，啥也沒做，就是聚焦于買賣本身。拼多多賬上躺著4000億元現金，足夠讓它做很多事，但啥都不用做，只要專心守住極致性價比就行。

瑞幸的崛起完全吻合這一邏輯：它剝離了星巴克昂貴的“第三空間”裝潢成本和社交溢價，將喝咖啡就還原為“一杯咖啡 / 一杯飲料”，通過精簡的門店與數字化，實現了價格上的“平替”。

到頭來你會發現，心智和空間可能都無法構成終極護城河，尤其是大眾化產品，購物就是購物，買零食就是買零食，買咖啡就是買咖啡。

瑞幸就是在咖啡領域簡單地復刻可口可樂的3A法則：買得起、買得到、樂得買。在這三點上，瑞幸目前的表現對傳統咖啡連鎖幾乎是降維打擊。也讓瑞幸化身為“自來水一樣的公司”，讓人們喝咖啡像喝水一樣平常。

星巴克一點也沒有錯。如果中國人慢慢富裕起來，有更充裕的休閑時間，確實可能會有更多人享受“第三空間”。但問題是，中國市場的特殊性在于，在當下：只要存在哪怕一點點效率提升的空間，就可能會催生出全新的模式與產品，用不到10年的時間，甚至只要3-5年的時間，就把舊時代的王座攪得天翻地覆。

根本差異：兩個時代2個物種、2022年成為分水嶺

瑞幸咖啡

瑞幸和星巴克根本不是同一個物種。

它們不僅生于不同的時代，更有著完全不同的基因。

星巴克的成功，本質上從來不止是靠咖啡，而是靠空間與生活方式。它提供的是第三空間——一個介于家庭與工作之外，體面、安靜、適合社交與獨處的公共場域。

在中國市場，它更是精準踩中了城市崛起與消費升級的黃金時代，以穩定的品質、標準化的體驗和高端的品牌形象，把氛圍、體驗、社交貨幣與情緒價值打包賣給消費者，穩穩占據了“咖啡+休閑空間”的心智，成為當代都市生活的標志性品牌。

可以說，在“第三空間”這件事上，星巴克既是定義者，也是消費者心智中的代表。這么多年過去，這個位置依然沒有真正被撼動。不少品牌都在學習星巴克，核心借鑒其“第三空間+生活方式+品牌溢價+標準化體系”，如奈雪、Seesaw，而霸王茶姬則主動以“東方星巴克”為定位。

然而，也正是“第三空間”的定位，讓消費者在單純“買咖啡”這件事上，不得不承擔額外溢價。你買到的那杯三十多元的拿鐵，不管你是不是在店里面坐著，其實包含了一份隱形的“空間租金”。

這套模式在消費增量時代無懈可擊，但也意味著沉重的固定成本：高昂的房租、持續的裝修折舊，以及需要長期投入的人力成本。這也讓星巴克在面對瑞幸這類專注效率、主打平價的對手時，在“單純賣咖啡”這件事上顯得力不從心。

瑞幸則是“數字化效率”的代表。它從第一天起就剝離了咖啡的“社交屬性”，它讓買咖啡就是買咖啡，甚至，它不完全是咖啡，它是咖啡+奶茶。瑞幸的邏輯很簡單：消費者要的是能提神的，好喝的，還要更快拿到手。瑞幸圍繞著這個需求，砍掉了所有不必要的一切。

但即便星巴克看得到瑞幸的效率，但它無法完全復制。因為一旦星巴克也全面轉向快取店、打價格戰，便無法支持它賴以生存的品牌格調和高溢價體系。

這種差異，還體現在于管理方式與“管理工具”：

管理方式不同：傳統連鎖（如星巴克）是用“文化”和“經驗”管理店長；而瑞幸是用“算法”管理系統。

決策權的歸屬：在星巴克，店長需要負責排班、訂貨等復雜決策。而在瑞幸，這些權力全部收歸云端大腦，系統自動生成排班表和訂貨單。

員工的角色：瑞幸的門店員工不需要學習復雜的拉花手藝，全自動咖啡機通過物聯網（IoT）與總部相連。員工只需按鍵、加冰、打包，成了系統指令下的高效執行者。這種“去店長化”和“降低人工化”的操作，讓瑞幸的人力成本比同行低了30%-65%。

這種差異也最終直接體現在業績和增長速度上。星巴克是重資產的大店模型，即便是在疫情期間，昂貴的房租和人工成本也要照付。而瑞幸的門店很多只有幾平米，租金和裝修成本被壓到了極致。

這在2022年時，徹底拉開了差距。

2022財年，星巴克中國營收從36.7億美元下滑至25億美元，降幅約32%。而同年，瑞幸營收達到132.93億元，同比大漲66.9%。

背后的核心，是瑞幸模式精準踩中了當時所有的紅利。

星巴克的大店模型，高度依賴堂食與線下客流。當市場環境出現波動、線下消費受阻時，那些位于核心地段、成本高的門店，經營壓力會被急劇放大。

瑞幸咖啡門店

而瑞幸的小門店，天然適配自提與外賣為主的消費方式。線上訂單占比超過90%，即便堂食需求減弱，門店依然可以穩定運轉。

更關鍵的是價格定位。在充滿不確定性的階段，消費者對30-40元價位的咖啡更趨謹慎，咖啡從社交休閑消費，回歸到日常功能性需求。2022財年全年，星巴克中國同店交易筆數下滑22%，其中第三季度交易筆數大幅下滑43%，而瑞幸10-20元的定價，成為更穩妥、更日常的選擇。

2022年不是一次偶然波動，而是行業拐點。從那時起，瑞幸完成了對星巴克中國營收的超越。到2025年，星巴克中國營收31.6億美元，仍未回到2021高點。

星巴克把咖啡變成了一種現代生活方式；在中國，它完成了市場啟蒙。

當咖啡成為更多人的日常，消費者在意的不再只是空間和氛圍，而是價格與便利——星巴克讓中國人認識并愛上現制咖啡，瑞幸則用效率讓更多人喝上咖啡。

瑞幸的真正殺手锏：爆品制造機

作為消費品牌，光有成本優勢、效率優勢是遠遠不夠的。

最重要的是消費者“樂得買”，這就需要亮出瑞幸真正的殺手锏了：“爆品制造機”。

瑞幸的爆品，并不依賴某個天才研發的靈光一閃，而是依賴算法。

它把咖啡的各種風味維度——甜度、奶感、香氣、酸度——全部數字化。在研發團隊眼里，沒有“清爽”或“濃郁”這種模糊的描述，只有精準可量化的數值。他們把咖啡基底、奶類基底、風味模塊、口感像被拆解成標準化組件，再進行模塊化組合。創新不再只靠感覺，而是靠數據篩選。

這就是瑞幸的“數據窮舉法”。

瑞幸以極高的速度推出新品，2021年推出了113款新品，2022年是140款，2024年是119款，它玩的是一套“賽馬機制”：新品不是“先判斷再上線”，而是“先上線再判斷”。瑞幸研發團隊會同步準備多個版本，在部分城市、部分門店進行銷售，由復購率、評價等實時數據來決定生死。表現優勝的，全國推廣；表現不行的，立刻下架。

生椰拿鐵，3年賣了7億杯

這種爆品能力，已經從“一次性”進化到了“常青款+系列化”。最典型的就是生椰拿鐵，上市1年銷量破1億杯，截至2025年1月底，上市4年累計銷量已經突破了12億杯。

醬香拿鐵同樣是現象級的：2023年9月上線首日銷量突破542萬杯，銷售額破1億元。“醬香拿鐵”也曾讓我非常癡迷。我在上海時經常點，回到小縣城老家也要到處找瑞幸咖啡去點。后來在一些門店陸續下架時，我更是到處找，后來它在菜單上完全消失，這也令我至今耿耿于懷。

醬香拿鐵

除了味道，瑞幸還是一個“聯名狂魔”。瑞幸基本上每1到2個星期就會有一次聯名。瑞幸網感驚人，它總能精準地踩在年輕人的情緒點上。

更重要的是，這些新品既能拉動銷量，也能貢獻真實利潤。因為單純依靠低價促銷，對瑞幸而言基本無利可圖，甚至會虧損。直白地說，造爆品，才有流量、又有利潤。而要持續有流量、有利潤，那就持續造爆品。

這正是瑞幸當下最深的護城河——持續造爆品的能力。

這臺“數字化機器”的威力，不只是研發速度，而是放大能力。

全渠道放大器：數萬家門店同步上新，一旦新品成功，可以在幾天內鋪滿全國，瞬間引燃社交媒體。

數據驅動測試：App流量可控，券可以精準發放，通過城市A/B測試進行篩選，而不是靠“押寶”。

規模稀釋成本：當你有萬店規模，新品的試錯成本被攤薄到幾乎可以忽略，一次失誤只是系統里的一組數據。

數字化私域流量池：截至2025年底，瑞幸累計交易客戶數突破4.51億。瑞幸清楚地知道這4.5億人的消費習慣和地理位置。

瑞幸可以開在寫字樓拐角，只要發一張優惠券，精準的算法就能把人引過去。

我們公司樓下那家店就是最好的例子：位置不臨街、人流也不大，從2020年開到現在，周圍店鋪換了一茬又一茬，唯獨瑞幸一直在。

2025年，瑞幸月均交易客戶數達到了9415萬。這意味著每個月有近一億人在瑞幸下單。這種無孔不入的滲透，讓它的品牌曝光變成了“免費的”。你出門看一眼，轉角看一眼，APP點開看一眼，全是它。

瑞幸印尼專屬生椰原產地

而瑞幸能持續打造爆品，背后同樣離不開持續加深的供應鏈布局。

瑞幸消耗了中國現制飲品行業約70%的椰乳用量。因用量太大，它只能跳過中間商，直接去源頭買原料，甚至跑到印尼“拿”下了一整個島專門供應椰子。

同時，瑞幸投入約12億元建設福建烘焙基地，隨后江蘇與福建兩座全自動化工廠投產，實現從生豆采購、烘焙到門店交付的全程自己掌控。江蘇工廠年產能達4.5萬噸，成為全球單體產能最大的咖啡烘焙工廠之一。

這就是瑞幸在“9.9元”價格戰里真正的底氣。

就這樣，瑞幸在爆品、算法、規模之外，又多了一道供應鏈壁壘。

星巴克中國的轉身

星巴克

星巴克面臨著挑戰，并非能力問題，而是結構問題。

第一是成本結構。星巴克單杯咖啡背后，背負的是大面積的租金、高昂的裝修折舊，以及需要長時間培訓的“伙伴（咖啡師）”。星巴克無法在價格上與平價咖啡品牌直接競爭。

第二是創新邏輯。星巴克的底層邏輯是“全球一致性”，長期以來講究的是品牌調性的穩定和審美的統一。

瑞幸不只是賣咖啡，而是把咖啡做成好喝的飲料。從消費者視角看，瑞幸降低的不是價格，而是門檻。它讓咖啡不再是需要適應的味道，而是一杯順口、好喝、可以替代奶茶的日常飲品。

星巴克摩卡可可碎片星冰樂

客觀地說，星巴克的研發實力全球是頂級的。它打造過星冰樂、馥芮白這些橫掃全球的經典，還有像太妃榛果拿鐵、抹茶星冰樂等都是長期受追捧的“常青樹”，但問題在于，星巴克在中國市場，缺乏那種能像生椰拿鐵一樣，一年賣出幾億杯、徹底改變品類定義的國民級大單品。更別提在上新速度和數據化洞察上，它和瑞幸之間還隔著一個代差。

這幾年，星巴克中國其實已經在加快動作。

2023年在深圳成立創新科技中心，加強本土研發；2025年，星巴克中國將60%股權出售給博裕投資，星巴克中國團隊獲得更大的運營主導權，定價更靈活，供應鏈更本地化，新品推出速度也明顯加快。

未來星巴克是否會調整定位，很難說。

但作為消費者，我更希望它依然是那個定義了“現制咖啡+第三空間”的星巴克。它是城市生活方式的一部分，星巴克也是中國市場最具底蘊、最能代表咖啡文化的品牌。

它或許可以讓門店布局更貼合核心人群，而更快上新、打造爆款確實是需要補齊的短板。

全球化：瑞幸進入星巴克的主場

瑞幸咖啡新加坡星耀樟宜機場店

瑞幸早在2023年3月31日，就在新加坡開出了首批海外直營門店，開啟了國際化的試水，在2025年正式登陸美國紐約曼哈頓。

但海外不是中國，那里沒有極致的微信私域流量，也沒有同樣的原材料成本優勢。瑞幸出海，首先要面臨著復雜市場環境與供應鏈體系重建的挑戰。

在海外，瑞幸無法簡單復制國內的數字化效率。微信生態缺位、獲客成本抬升、用工規則差異、原料標準不同，每一個環節都需要重新適配。尤其是供應鏈。以“厚乳”為例，美國當地并沒有現成符合瑞幸配方標準的供應商，這意味著核心原料要么跨國運輸，要么重新建立。

如果供應鏈無法同步落地，品牌出海就會變成“孤軍作戰”。

這種“產業鏈協同出海”的邏輯，在由中國團隊創立的印尼冰淇淋品牌艾雪（Aice）身上已經被驗證。艾雪于2015年創立，早期通過占領 “無主之地” 的渠道打開市場，而真正支撐它擊敗國際巨頭、成為印尼市場第一的，并非單一品牌能力，而是包材、紙箱、香精、冷柜等整套供應鏈配套企業同步落地，由此形成的完整產業體系。

然而，一旦跨出國門，瑞幸要面對一個更強大的星巴克。根據星巴克2025年財報，星巴克全球營收達371.84億美元（約2600億元人民幣），是瑞幸年營收（492.88億元）的5倍還多。其全球門店總數已達40,990家。美國是星巴克的大本營，占據全球門店的近47%。不論是營收規模還是門店數量，星巴克都是無可爭議的全球第一。

不管在東亞還是東南亞，星巴克早已建立起深厚的市場根基：在韓國門店數已接近2000家，在印尼達到597家，在泰國約550家，在馬來西亞約300家，在新加坡也有約150家。

2025年，瑞幸海外門店僅有160家，主要分布在新加坡、馬來西亞和美國紐約。而在新加坡，瑞幸的單杯價格在25-35元人民幣左右，這與其在國內的低價策略截然不同。瑞幸在海外被迫收起了它最鋒利的低價武器。

瑞幸，真正難以逾越的高山，可能是“星巴克”全球化的高端心智。

直到今天，論品牌調性與全球認知度，星巴克依然是這個行業的頂級存在。它不僅僅是一家賣咖啡的公司，而是一種全球城市符號。路易威登“路易號”入駐上海時，對面星巴克人流爆滿到需要限流——這不是偶然。

在紐約、東京、首爾、新加坡、上海等全球核心商圈，星巴克幾乎是高端商業體的“標準配置”，成為全球城市商業中的基礎設施。

更強大的壁壘，是讓品牌成為全球消費者的“故鄉”。

我的個人體驗：每次出國，在完全陌生的城市里，只要看到肯德基、麥當勞、星巴克，甚至是貨架上看到可口可樂和百事，心里會瞬間安定下來。那種感覺不是興奮，而是確認，確認這里并不是與世隔絕的世界，有我熟悉的品牌來這里，它是安全的，可以依賴的，我想這就是品牌全球心智之一。

它讓消費者在全球范圍內有了“故鄉”感，仿佛從未遠行，依然身處熟悉的世界。這種熟悉感會削弱陌生感、降低決策風險，而這種能力，恰恰是星巴克幾十年全球化所沉淀下來的資產。

它的壁壘不只是門店數量，不只是營收規模，而是幾十年沉淀下來的全球品牌資產——一種跨文化、跨城市、跨階層都能被識別的消費符號。

相比之下，中國本土咖啡品牌目前還處于全球化初步探索階段，尚未建立起這種全球通行的品牌秩序感。

這更是一場真正的硬仗，瑞幸目前的海外營收占比還不足1%，幾乎可以忽略不計。而心智建設的路，可能是一條比規模化還要漫長的路。

然而，瑞幸向外，是全球化。

但它腳下的中國市場，正在變得更“兇險”。不管對于瑞幸，還是星巴克，中國的戰場，仍遠未結束。

中國戰場：戰爭沒有終局

3萬家對8000家，看似勝負已分。但中國市場從來不會因為規模領先而宣告終局。

更重要的是，中國仍然是一個巨大的增量市場。

美國人均一年約600杯，日本約450杯，韓國約350杯，港澳臺在250–300杯區間。而中國大陸2024年的人均年消費量僅為22.24杯。增長很快，但依然只是成熟市場的一個零頭。

這意味著，中國咖啡戰爭并非存量博弈，是在一起把蛋糕做大的同時，重新排座位。

瑞幸在這一輪效率革命中成為“新王”，但新王的危險，并不只來自舊王，而來自更低處的挑戰者。

瑞幸曾是星巴克的“平替”。

如今，幸運咖、庫迪咖啡試圖成為“瑞幸的平替”。

庫迪咖啡

幸運咖

在下沉市場，價格被一次次擊穿。庫迪以8.8元貼身肉搏；幸運咖將價格壓到5–10元，背后是蜜雪冰城成熟的供應鏈體系與極致的成本控制。

在下沉市場，咖啡的對手甚至不是另一家咖啡品牌，而是古茗、霸王茶姬和蜜雪冰城。對于大量縣城消費者來說，咖啡不是信仰，而是一杯帶咖啡的甜水。拼的不是空間，不是調性，而是倉儲深度與冷鏈密度。

古茗們深耕縣域十余年。瑞幸要在別人的主場打巷戰，必須補齊重資產供應鏈底盤。這也是它在平頂山、昆山布局自動化烘焙工廠的原因——效率必須升級為系統能力。

中國市場并沒有真正決出王者。

就像拼多多可以挑戰阿里與京東，抖音電商改寫流量格局，中國商業史反復證明：領先者永遠站在變動的結構之上。當楚霸王以為戰爭結束時，劉邦還在悄悄積蓄力量。

3萬家對8000家，不是終局。它只是新時代與舊時代之間，一場初步完成的更替。

更有意思的可能是，瑞幸憑借效率成為新的王者，而效率與下沉只是這一階段的主題；當基礎設施建設完畢、價格競爭退潮，競爭的核心，又將回到品牌與心智。這是目前幾乎所有新品牌最缺的。

而星巴克最應該做的，或許就是守護好品牌，等待大潮來臨。

參考來源：

[1] 2025年瑞幸咖啡營收公布：492.88億，增長43.0%！｜2026-02-23｜FoodTalks

[2] 瑞幸咖啡公布2025年第四季度及全年財報｜2026-02-23｜瑞幸咖啡投資者關系官網

[3] Luckin Coffee Announces Fourth Quarter and Fiscal Year 2025 Results｜2026｜Luckin Coffee Investor Relations

[4] Luckin Coffee Inc (LKNCY) Q4 2025 Earnings Call Highlights｜2026｜Yahoo Finance

[5] Luckin Coffee Inc. 2024 Annual Report (Form 20-F)｜2025-04-20｜SEC.gov

[6] Luckin Coffee Debuts Two U.S. Stores in New York Marking Another Key Step in Its Global Expansion｜2025｜Luckin Coffee Investor Relations

[7] Luckin Coffee to build China's largest standalone coffee roasting facility｜2025｜Fujian Government Portal

[8] 瑞幸咖啡（江蘇）烘焙基地投產垂直產業鏈創新整合再升級｜2024-04-20｜新華社

[9] 瑞幸咖啡江蘇烘焙基地投產｜2024｜新京報

[10] 專訪瑞幸咖啡董事長黎輝：瑞幸是這樣翻盤的｜2026-01-20｜中國企業家雜志

[11] 2025年現磨咖啡品牌拓展情況｜2026-01-05｜壹覽商業

[12] Starbucks Reports Q4 and Full Fiscal Year 2025 Results｜2025-10-31｜Starbucks Investor Relations

[13] Starbucks and Boyu Announce Joint Venture for the Next Chapter of Growth in China｜2025-11-03｜About Starbucks

[14]博裕資本40億美元收購星巴克中國業務60%股權｜2025-11-04｜金融時報

[15]South Korea surpasses 2000 Starbucks locations, ranking among top markets｜2025｜Chosunbiz

[16]Pu'er coffee embarks on global journey at Shanghai Intl Coffee Culture Festival｜2025｜China Daily

[17]奧樂齊中國去年銷售額翻倍｜2025｜東方財富網

[18]PDD Holdings Announces Fourth Quarter 2024 and Fiscal Year 2024 Results｜2025｜PDD Holdings Investor Relation

本文為FBIF食品飲料創新原創，作者：Mote莫特，FBIF創始人，轉載請聯系授權。