關(guān)閉所有網(wǎng)點！廣州銀行信用卡來了場“大撤退”

進入2026年后，當大多數(shù)城商銀行還在做年后的信貸投放規(guī)劃時，廣州銀行卻使出了一套“反向”操作，一口氣關(guān)停了珠海、江門、東莞等7家分中心。

這是廣州銀行最近這幾年來，在信用卡業(yè)務(wù)上最大規(guī)模的撤并動作，同時也意味著它正面臨著資本和業(yè)績方面的雙重壓力。

PART 01

“穩(wěn)住底盤”和“化解風險”迫在眉睫

過去的2025年，對于廣州銀行來說，這一年是“換擋”的一年。因為在2024年底，原董事長邱斌到了退休的年紀，農(nóng)行出身的李大龍便接棒成為廣州銀行的新董事長。

隨著決策層的變動，廣州銀行在去年也經(jīng)歷了一段戰(zhàn)略審視期。而新董事長上任后的首要任務(wù)，可能就是需要“穩(wěn)住底盤”和“化解風險”。

從2021年到2023年，廣州銀行信用卡的不良率連續(xù)猛增，依次為1.79%、2.89%、4.88%，是行業(yè)平均水平的兩倍以上。雖然銀行在2024年采取了相關(guān)遏制措施，信用卡不良率才得以出現(xiàn)回落，但整體還是偏高。

而在新管理層接任后的2025年，廣州銀行開始加速處置信用卡業(yè)務(wù)的不良貸款。2025年6月，更是以0.2折的“骨折價”，對外轉(zhuǎn)讓了37.86億元的信用卡不良債權(quán)。可見其出清不良資產(chǎn)的迫切程度。

此外，2025年廣州銀行還發(fā)行了40億元的永續(xù)債，試圖采取多元化的途徑緩解資本充足率的壓力。由此可見，面對越來越嚴格的監(jiān)管態(tài)勢，廣州銀行的新管理層的確也將重心放在了壓降不良率，以及滿足資本充足率的要求上，這便是“穩(wěn)住底盤”的體現(xiàn)。

具體來說，新管理層更傾向于采用精細化管理來提升資產(chǎn)質(zhì)量，進而“化解風險”，不再緊抓著以往那套追求擴張的展業(yè)風格，而是看向了控制/化解風險和提升質(zhì)量的新導向。

PART 02

關(guān)停了7家分中心的原因

然廣州銀行在2026年剛開始，一下子就關(guān)停了7家信用卡分中心，這顯然是其歷史上罕見的“大撤退”。要知道在2024年的財報中，廣州銀行明確指出的信用卡分中心總共才有7家。

它為什么這么做呢？

第一：雖然珠三角地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)達，但是銀行間的業(yè)務(wù)競爭也相當激烈，所以廣州銀行的異地分中心，在這片紅海中面臨著廣發(fā)、招行以及各地農(nóng)商銀行的擠壓，導致滲透率低且獲客成本高企，有許多網(wǎng)點長期處在盈虧的平衡線下。也就是說不賺錢了，所以關(guān)了。

第二：在資本補充方面，廣州銀行業(yè)也面臨著巨大的壓力。因此，屬于典型消耗型的信用卡業(yè)務(wù)，在銀行資本承壓的背景下，其大量的物理網(wǎng)點被直接砍掉，這也是意料之中。銀行接下來可以將本就有限的資源集中在加強數(shù)字化運營層面。

第三：物理網(wǎng)點的獲客引流能力實際上早已極度弱化，特別是新一代的客群，按照他們的消費習慣，對于信用卡的申請和使用，都可以在一部手機上完成。不需要去網(wǎng)點，也不需要工作人員上門，那種物理網(wǎng)點已變成了“服務(wù)補位”似的存在。

實則，不只是廣州銀行，其他區(qū)域性銀行的信用卡業(yè)務(wù)同時面臨著此類的困境，它們往往采取的措施便是戰(zhàn)略收縮。明知無法跟全國性大銀行比網(wǎng)點覆蓋的現(xiàn)實下，那就退守母行“大本營”止損等待時機。

PART 03

即使退守“大本營”，挑戰(zhàn)依然在

廣州銀行信用卡業(yè)務(wù)雖已進行了戰(zhàn)略收縮，但是其面臨的挑戰(zhàn)仍舊存在。

首先是廣州這一區(qū)域，不僅是廣發(fā)銀行總部所在地，更是招行華南總部的駐扎地，這就意味著廣州銀行信用卡在母行“大本營”，仍要面臨著巨頭的擠壓。特別是在如機場貴賓廳、高端酒店等高端權(quán)益上，廣發(fā)、招聯(lián)這類大行優(yōu)勢明顯，恐怕將導致廣州銀行信用卡在用戶這邊淪為“補充卡”的選擇。

其次，廣州銀行的線上APP也嘗嘗被用戶吐槽“功能更新慢、客服響應(yīng)慢、活動頁面卡頓”等問題，極為影響體驗感。別忘了，它現(xiàn)在已經(jīng)將全部的7家分中心關(guān)停，那么APP就成了重要的“柜臺”。如果數(shù)字化的能力、APP體驗還跟不上的話，那么將如何觸達客戶？最終造成客戶大量流失不可避免。

另外，在推廣營銷問題上，廣州銀行信用卡雖然也推出了“工會卡”、“鄉(xiāng)村振興卡”等特色卡種，但這些卻只是借記卡的邏輯。而在純信用卡領(lǐng)域，它仍缺一款具有全城兌換能力的爆款產(chǎn)品。

廣州銀行信用卡業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在也只是走出了第一步，如果它不能在接下來的激烈競爭中，打造出具有獨特優(yōu)勢的產(chǎn)品，和差異化的展業(yè)模式，那恐怕連“大本營”都將難以守住。

PART 04

突圍方向在哪？

廣州銀行信用卡想要突圍，短期內(nèi)就不能再將覆蓋全省列為目標，而是找準關(guān)鍵點突破。比如，可以借著“大灣區(qū)”的勢頭，利用其政策紅利探索跨境場景，服務(wù)在大灣區(qū)流動的港資、澳資企業(yè)員工。

當然，還可以發(fā)揮自身國企的優(yōu)勢，嵌入“政務(wù)+金融”的場景。最重要的是，要盡快掌握一套依托科技展業(yè)的模式，如利用大數(shù)據(jù)篩選優(yōu)質(zhì)客群，并為這類客群提供定制化的"精英卡"服務(wù)，提升單客價值等等。

總而言之，廣州銀行信用卡這次果斷關(guān)掉全部7家，雖然是一次“戰(zhàn)略降維”，但也是一次清醒的回歸原點。

對于廣州銀行信用卡來說，這次戰(zhàn)略收縮，絕不是為了永久的“守土”，而是需要整合一切資源和優(yōu)勢，以全新的姿態(tài)再次走向“戰(zhàn)場”。

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