建完 1000 個站，寧德時代換電的賬終于能算清了

給車企和用戶一張現成的網絡，而不是按需投入。

文丨李梓楠

“去年我說我要建 1000 個站，大家都說，你吹牛。今年我說我要建 2000 個站，他們說你真要干啊。” 寧德時代時代電服副總裁鄧旭今年 1 月對《晚點 LatePost》說。

寧德時代 2024 年底下決心建換電網絡前，外界對換電模式和巧克力換電存在太多質疑——換電重資產且回報周期長，寧德時代不造車，無法像蔚來那樣堅決有效地推動車型搭載換電。更何況還有相當一部分新能源車主對換電模式本身存在質疑。

鄧旭將巧克力換電 2025 年的進展描述為一個信心如何建立并傳遞的過程。曾毓群 4 年前就已看到換電模式的潛力，電動車補能焦慮最終要靠換電和超充解決，換電模式可以剝離電池成本，讓消費者以更低的成本獲得更快更好的補能體驗。寧德時代又用了數年時間投入探索，然后讓部分車企相信，再讓更多車企和能源服務商信，最終讓車主信。

建換電站的速度是展示時代電服決心與能力最直接的方式。

鄧旭透露，去年 8 月，時代電服建到 500 個站的時候，頭部大車企開始主動找上門談合作。這對時代電服而言是一個重要轉折，日漸壯大的換電網絡成為談判籌碼，吸引車企用巧克力換電的理由開始高過他們對換電的顧慮。

今年 1 月，曾毓群已經給時代電服定下 2026 年的建站目標—— 2000 個。這不是一個拍腦袋決定的數字，時代電服將其視為自身業務發展真正的轉折點。以此計算，到今年底，巧克力換電網絡或將超越蔚來，成為中國主要城市區密度最大的換電網絡，足以承接更大的換電需求。

建站只是做大換電業務的一部分。時代電服清楚地知道，換電業務的本質在于能否以更高的效率提供補能和其余相關服務，真正的命題在于，如何讓自身在新能源汽車的生命周期里具備不可替代的價值，以此贏得更多車企和車主的信任。

《晚點 LatePost》今年 1 月對談了多位時代電服的高管，他們復盤了過去一年，也解釋了時代電服接下來的計劃。這是一個路線明確，大有可為但也充滿挑戰的生意。

給車企和用戶一張現成的網絡，而不是按需投入

在 2024 年末推出第二代巧克力換電之前，時代電服重新校準了發展節奏，從過去跟隨換電車輛規模建站，改為先大規模建站。

這背后是更底層的思路轉變。過去按需投入的邏輯看似理性：有多少車、建多少站，單個換電站的利用率高，財務模型更好看。但它導致了另一個結果：換電站永遠不夠密，密度不夠就帶不來用戶，用戶不來就利用率上不去，利用率上不去就更不敢建站——業務被困在一個難以滾動的循環里。

2024 年底，時代電服能源發展總監曲國俊接到的任務是一年內建成 1000 個換電站。當時業界還沒人能以這種效率鋪開換電站。深耕換電多年的蔚來從 0 到 1000 個站用了 4 年半，即便在建站高峰期建成 1000 個站也需要至少 15 個月。

2025 年 12 月底，時代電服在江西南昌建成第 1000 個站。

建換電站不同于造電池，涉及土地、電網、質量和安全等多個領域，曲國俊的團隊幾乎是從頭開始搭建基建能力。

去年 5 月以前，時代電服在全國只建了 100 多個站。曲國俊用這 5 個月練兵，摸索最合適的方法論。一個換電站從選地到土建、供應商進場安裝設備、驗收，一開始要接近 3 個月，流程改造后，只需要 16 天。

優化建站方式的過程是一個不斷踩坑再爬出來填坑的過程。曲國俊說一開始換電站的設計要求地基深挖到地下 2.3 米。這極大拉長土建時間，在江蘇、西安等地，這個深度可能會挖到地下水，或者文物。研發團隊后來重新修改設計，把地基深度優化到 0.8 米。

除了建站，地塊選址、質量驗證的效率也拉上來。6 月之后，時代電服建站的速度一下拉起來，去年建成的 1000 多個站，有 800 多個是后 6 個月建成的。

“我的血壓、血脂、血糖指標都亮了紅燈。” 曲國俊說，建換電站這件事必須是閃電戰，而不是持久戰，要所有人明顯感受到寧德時代下場的決心和拍出的籌碼。

時代電服節奏的變化，很快就受到正反饋。鄧旭透露，去年 8 ?，時代電服建成 500 個站以后，?企的態度開始松動。日漸壯大的換電網絡成為了談判籌碼，吸引車企用巧克力換電的理由開始高過他們對換電的顧慮——他們的車型可以用很低的成本接入一個成熟且仍在加速擴張的換電網絡，給用戶提供多樣化的用車、購車選擇。

擴張的同時，巧克力換電的商業模型也在驗證、優化。去年年中，時代電服在重慶建成了第一個城區密集的換電網絡。進入重慶前，鄧旭在內部和同事打賭，全重慶有 5000 輛網約車，巧克力換電能拿下多少。

有人說 4000 輛，大部分人覺得這簡直是瘋了。鄧旭當時的判斷是：要么 2000 以下，要么 4000 往上。“換電不是線性生意，密度不夠時，大家都不敢用，一旦密度跨過閾值，規模效應會突然爆發。” 他說。

結果，時代電服在重慶交出的答卷是 5500 輛。因為密度到了，體驗好了，一些用戶甚至提前主動置換了車輛。在重慶中心城區，當換電站實現了 “10 分鐘找站” 的?格覆蓋后，私家車的換電數據也隨之攀升。

據時代電服透露，目前巧克力在重慶的換電站高峰時一天能換出 10000 度電，已經穩穩越過每天 5500 度電的盈虧平衡點。

今年 1 月，曾毓群給時代電服定下一年 2000 站的目標，這不是拍腦袋決定的。以此計算，到今年底，巧克力換電網絡將超越蔚來，成為中國主要城市密度最大的換電網絡。

鄧旭說，換電網絡建成后，車企和時代電服的談判重心變了，從顧慮開始轉向討論細節。

換電網絡只是基礎，團隊和組織能力才決定能否把換電做好

建站是 “修路”，如何讓這條路上的車變多是更大的考題。這道題比時代電服預想的更早到來。

去年 11 月，時代電服與廣汽、京東合作的國民好車埃安 UT Super 開始在京東商城售賣。租電版的埃安 UT Super 售價僅 4.99 萬元，是當前 10 萬元內唯一支持換電的車型。這三家原本基因迥異的公司，在短短兩三個月內完成了汽車業過去多年都難以推動的商業閉環。京東通過其高價值的用戶池和流量，將廣汽的換電車型（UT Super）推向市場。

“京東想試驗它的線上賣車走不走得通，廣汽想試驗低費率下能否引爆品牌，我想試驗 BaaS（電池租賃）能不能走通。” 時代電服電池資管負責人郭琦說。截至目前，埃安 UT Super 的銷量已經超出三方的預期，且采用電池租賃方案的用戶超過 95%，遠超蔚來（70% 左右）。

但時代電服和京東廣汽一開始并未接住激增的流量。埃安 UT Super 上線后，很快因為宣傳物料等原因，受到用戶質疑。時代電服和京東、廣汽 12 月初召開懇談會回應爭議。

這次爆發給時代電服帶來焦慮，他們意識到，如果服務無法與激增的流量匹配，換電和 BaaS 模式可能會被反噬。

比如 BaaS 電池租賃模式，時代電服今年 1 ?還在頭疼怎么把復雜的租電程序講得通俗易懂。郭琦說，早期，時代電服的電池租賃規則有三張紙那么長，復雜得像賣保險。在廣汽項目里，他逼著團隊將其壓縮到一張紙。但他仍在焦慮：到底還能簡到什么程度，才能讓 4S 店的銷售員也能明白，然后通俗易懂得講給用戶。

此外，換電是重資產，電池是高價值資產，規則簡化的每一步都可能把風險也簡化掉。他們要做的是在可行性與風險之間找到平衡。

細節以外，鄧旭現在擔心的不是沒人合作，而是 “團隊可能要被累垮”。據我們了解，時代電服已經敲定與多家頭部車企的換電車型合作，他們可能會在今年上半年公布計劃。

今年寧德時代的目標是讓約 20 萬輛車搭載巧克力換電。這意味著他們要同時服務幾十款車。鄧旭給了一組數字：目前 B 端大概 5 款車，而 C 端已經接近 20 款。每一款車的落地，都意味著一套極其繁瑣的適配和 GTM（轉入市場）流程。

目前僅對接廣汽的合作，就需要時代電服把三分之一的服務團隊鋪上去。

此外，更多車企看中了巧克力換電的租電售賣模式。在經濟下行的當下，用戶不敢花大錢去持有電池這種價值波動劇烈、且容易損耗的資產。

“把電池拆出來，某種程度上就是把 ‘買車’ 這筆大錢拆開。” 郭琦說。電池拆出來，車價直接降低，用戶只需要付幾百元的月租。在資產價值下行的周期里，這種把大宗交易拆成可控小宗交易的邏輯，反而更符合用戶的避險心理。這種模式下，車企無需犧牲毛利，也能降低用戶購車門檻。

更多車型開始落地時，車企的關注點也在變化。早期大家爭的是 “標準化能不能接受”。那時每家車企都希望用自己的標準，他們對巧克力電池的概念很模糊，談判像 “交易”。

但現在多數車企已經能脫口而出 20#和 25#巧克力電池，他們開始接受這套標準，轉而摳細節——摳到鄧旭說 “車企的產品經理問的問題，我的團隊基本回答不上來”。問題可能是電池適應性、用戶體驗邊界、交易結構怎么設計，甚至是線上線下如何協同、門店到底怎么賣。

搭載 25# 電池的車型正在換電。

鄧旭透露，時代電服現在還在搭建更深度的服務能力，比如讓團隊參與到換電車型的設計當中。目前廣汽集團和巧克力換電達成了全平臺合作，未來將推出更多的換電車型，巧克力換電如何參與、參與到多深，對團隊而言還存在很多挑戰。

寧德時代換電業務總經理、時代電服 CEO 楊峻近期說，現在還沒有一款車是專門為換電而設計的，很多車是在原來的充電的基礎上改的，專為換電設計的車型可能會在 2026 年末、2027 年初推出。他透露，目前除廣汽外，奇瑞也將會把巧克力電池納入到新的車型平臺中。

換電的第一性原理是效率和確定性

把換電網絡建出來、把車企拉進來是前提，但最終讓生意閉環的，是讓用戶相信。

時代電服的目標是給用戶確定性。在傳統購車里，很多用戶并不知道自己買的電池來自哪里，甚至同價位不同批次都不一樣。而巧克力換電要做的，是把不確定性消掉：寧德時代的品牌是顯性的、電池性能是顯性的、定價是明確的、車電分離也是明確的。你買的是什么、你用的是什么、出了問題找誰，都清清楚楚。

這個目標拆解開，對應的是換電生意能否成立的三條底層體驗：安全、便捷、經濟。

對換電來說，“安全” 不僅是電池安全，也是系統安全：電池的質量一致性、換電過程的機械與電氣安全、站點運營的安全規范、事故責任的邊界，都決定用戶愿不愿意使用換電。

寧德時代作為電池龍頭的品牌背書，是巧克力換電能快速進入市場的起點——尤其在用戶對電池來源、衰減、售后責任存在天然疑慮的情況下，寧德時代來承擔結果是用戶能感知的最主要的確定性。

為了提高確定性，現在寧德時代也將巧克力換電當作最新電池技術的首發地，比如最新鈉離子電池將加入巧克力電池。

但品牌背書不會自動生效。它需要通過站點運營、事故控制與服務體驗來不斷強化。一旦出現嚴重事故，品牌背書就會變成反噬。時代電服在早期寧愿慢也要打扎實的邏輯，正來自這種對風險的理解。

便捷和效率來自網點密度。當網絡足夠密，換電就會從需要規劃的麻煩事變成像加油一樣順手的事。而當換電不再需要用戶為它承擔額外成本（時間成本、路徑成本、心理成本），它才能從少數人使用的功能，變成可規模化的服務。

但巧克力換電追求的便捷并不等于強制換電。他們追求的是，當換電站密度高到一定程度，用戶可以選擇充電也可以選擇換電——換電是給用戶一個更省事的選項，而不是把用戶鎖死。選擇權本身，是一種體驗確定性。

過去幾年，補能路徑常被簡化成 “充電 VS 換電” 的二元對立。換電一度被寄予厚望，也一度被質疑為偽命題。時代電服的敘事并不是要把用戶從充電 “搶走”，而是把換電做成一個在高頻場景下更高效、更確定的選項。

楊峻也分享了一個觀點：電動車的普及已經非常確定，但電動車的補能體驗并沒有隨著電動車保有量增加而變好，車越來越多，補能體驗并沒有變好。換電模式在這種變化下更具必要性。

經濟性與效率，最終決定換電能否成為一門閉環生意。

時代電服現在已經有了明確的路線圖：

- 第一階段，用幾年把基礎設施打穿——把站建出來，把密度做出來，讓車企與用戶看見確定性。

- 第二階段，用幾年提高站的利用率——讓車與用戶數把換電頻次拉起來，讓業務從重資產投入期進入效率爬坡期。

- 第三階段，談生態外延——金融、保險、廣告、更多服務與加盟等，讓平臺能力外溢，把換電從補能服務做成更完整的新能源生態。

在這條路線圖里，曾毓群短期給時代電服的目標不是 2000 站，而是建到 5000 個站。

5000 站更像一個明確的分水嶺：那時網絡成形、基礎設施完善，電池可以迭代，服務可以疊加，時代電服的平臺能力才可能真正外溢。屆時可充可換，也有機會成為新能源汽車的標配。

但這條路并不輕松。建站越多，意味著組織要承擔的復雜度越高；合作車企越多，意味著規則與服務要更標準化、更產品化；用戶規模越大，意味著安全、體驗與價格的任何波動都會被放大。

好在政策和行業趨勢都在朝著對換電更有利的方向發展。清華大學電機系教授胡澤春近期表示，國家政策對換電非常關注且鼓勵，他們希望能促進換電模式與電網的深度融合，更高效地調配電能，讓換電站中的電池承擔蓄水池，既能存電網的電，也能輸出電力，與電網雙向互動。

換電不是一門靠講故事就能跑起來的生意。它依靠長期積累而來的信任。也因此，時代電服在 2025 年通過 1000 站向市場證明的最重要的事情，不是它愿意賭換電，而是它有能力把換電做成。