沒有深度本地化，跨國公司將無路可走

幾十年來，跨國公司一直將本地化視為表層的調整。他們只是對營銷、包裝或定價進行微調，以迎合不同地區的偏好。但在當今分裂的世界格局下，這種表面化的本地化已遠遠不夠。貿易政策相互沖突，數據法規彼此矛盾。如今，許多政府都在推行數據主權法律，以及本地采購和技術轉讓的相關指令。他們要求企業在本國境內開展從研發、制造到數據處理等關鍵業務，而不只是從國外銷售產品。這導致全球企業的運營方式發生了深刻轉變。它們復制供應鏈，實時適應本地市場，整合國內和地區供應商，即便這會犧牲規模效益，也要確保供應鏈的冗余性，并為每個市場量身定制最佳實踐方案。

我們將這種新模式稱為“多極企業”，這是一種由集中決策引導、以區域整合業務網絡架構的跨國企業。與傳統的分權模式不同，該企業會根據當地的地緣政治和市場實際情況，定制從所使用的技術到各地區業務流程執行方式的一切，而非在各地復制單一的標準模式。

我們的研究發現，一些公司在實施多極模式方面比其他公司更為成功。為評估企業運營的多元化程度，我們研究了34,866家跨國公司長達二十年的外國投資數據、合作網絡及供應商集中度。我們還研究了2014年至2024年3,029家公司的供應商基礎，分析了1000名高管關于供應鏈獨立性和運營模式轉變的調查回復，并探討了頂尖公司的適應案例。

在本文中，我們將分享在當前全球商業環境中取得成功的三個關鍵因素：

1

）培養扎根區域的能力

2

）塑造規則與生態系統

3

）推動一線團隊依托全球集體

AI

增強智能實現敏捷響應與快速競爭

盡管這些方法的某些要素已沿用多年，但當今的地緣政治、監管和技術現實已使其成為全系統的必要條件，必須在每個地區全面應用。

培養扎根區域的能力

長期以來，許多跨國公司在日本等國家建立了自力更生的業務。然而，當今地緣政治和監管的碎片化要求各核心職能領域都提高區域能力的自主程度，而不僅僅局限于制造領域。當務之急是讓每個區域都能在當地自主運營、合規并創新，無需依賴全球中心，尤其是在出現干擾的情況下。

換言之，扎根區域的能力要求在保持全球戰略決策集中化的同時，提高區域運營的自主性。成功的多極企業會在從研發、制造到客戶服務的所有業務職能中，構建模塊化、能應對不同場景的運營模式。例如，他們不會依賴單一供應商，而是從多個合作伙伴采購關鍵材料，以適應不斷變化的監管和經濟環境。

以英偉達為例。該公司的行動遠遠超出了僅僅在不同國家設立分支機構的范疇。它正在構建影響各國人工智能工具和基礎設施選擇的能力。在美國，英偉達正與不同州的幾家主要制造和芯片制造合作伙伴擴大其生產能力。與此同時，在歐洲，它與國家投資銀行和初創企業共同投資區域人工智能基礎設施和治理項目。在中東，英偉達正在合作建立超大規模的人工智能能力。

英偉達的戰略反映了全球投資流動的更廣泛轉變。例如，我們對過去二十年外國直接投資公告的分析發現，企業的外國投資策略發生了根本性轉變。中東和中亞在全球外國直接投資項目中的占比翻了一番，從2003年的6% 增至2024年的14%，而歐元區的地位也從18% 提升至21%。

培養扎根區域的能力不僅體現在運營方面，還延伸到人才戰略。成功的多極企業打造了我們所說的 “本地深入、全球關聯” 的員工隊伍，這些員工在各自區域具備深厚的文化理解和監管專業知識，同時與全球創新網絡保持聯系。例如，西門子在班加羅爾、上海、深圳和阿布扎比等地建立了區域創新中心網絡，主要由當地專家組成，他們開發適合區域法規、文化和市場的解決方案，同時通過西門子Xcelerator等全球平臺緊密相連，以進行跨區域知識共享與合作。

為賦能這支員工隊伍，多極企業需要重新構想核心業務流程，使其既分散又相互關聯。例如，產品開發應遵循符合當地法規和客戶偏好的特定區域路徑，同時將洞察反饋到全球創新知識系統中，以識別跨市場的模式和機會。同樣，供應鏈管理不再側重于中央協調，而是更多地關注創建智能、自主的區域網絡，在需要時共享產能和專業知識。

強大的新興技術也使復雜的區域適應比過去更易實現且成本效益更高。例如，基于人工智能的數字孿生以及增強現實和虛擬現實技術，現在使企業能夠在現實世界實施之前，對區域運營進行虛擬模擬、測試和優化。西門子的綜合數字孿生技術創建了產品、工廠和供應鏈的人工智能增強虛擬副本。這使企業能夠虛擬模擬諸如法規變化或當地干擾等特定區域場景，在實際實施之前優化運營，且成本僅為傳統成本的一小部分。

塑造規則與生態系統

企業一直都與政府和合作伙伴開展合作。新的變化在于，企業需要如此深入地融入當地生態系統，從而獲得共同制定行業標準、塑造監管框架以及參與國家級戰略舉措合作的可信度。如今，影響力越來越取決于企業是否被視為值得信賴的企業公民，是否能與政府及當地企業合作伙伴展開協作。

以微軟2025年4月宣布的《歐洲數字承諾》為例。這家總部位于華盛頓的公司承諾嚴格在歐盟境內存儲和處理所有歐洲公共部門數據，并大力投資歐洲云基礎設施，與歐洲機構合作共同創建人工智能和其他新興技術的治理框架。該公司還同意抵制來自世界任何地方試圖迫使公司切斷或交出歐盟客戶數據的政府命令。作為其努力的一部分，微軟正在為其歐洲業務設立一個完全由歐盟公民組成的董事會，并依據歐盟法律運營。

微軟的承諾反映了成功的多極企業在所有地區都在接受的更廣泛戰略要務。事實上，當我們對金融情報公司FactSet關于34,866家跨眾多行業的跨國公司的數據進行內部分析時，我們發現從聯合研究倡議到合資企業及其他共同投資的商業合作數量和范圍不僅增長迅速，而且變得更加密集且地域多元化。2023年至2024年，全球商業合作數量相較于2014 - 2015年增長了44%。同期，研究合作增長了230%。這一增長主要由總部位于中國（增長376%）、中東（增長250%）、美國（增長246%）、日本（增長245%）、歐盟（增長213%）和東南亞（增長206%）的企業之間的合作推動。

數據空間公司Catena-X體現了這種向更密集、地域多元化合作的轉變。該聯盟于2021年在德國成立，匯聚了原始設備制造商、供應商、中小企業和研究合作伙伴，以規范汽車價值鏈中安全和主權數據的交換。其治理模式和經過認證的用例（從質量管理到產品碳足跡）使參與者能夠在共同的技術和法律框架下開展工作，同時滿足特定區域的要求。

2025年7月，Catena-X與中國汽車工業協會和德國汽車工業協會合作，與50家中國公司啟動了一個獨立試點項目，以擴大汽車行業的數據合作，并計劃將規模擴大到3000多家。通過華晨寶馬等本地化實體，將其標準融入歐洲和中國生態系統，Catena-X正在助力制定全球汽車行業質量、可追溯性和碳報告的跨境 “交通規則”。

全球協同的AI智能增強體系

企業試圖鼓勵快速的本地決策，這當然并非新鮮事。如今不同的是，決策幾乎可以瞬間在整個全球網絡中傳播。這形成了一個自我強化的循環，即任何地方的每一次調整，都能立即為其他地方提供信息并加速響應。成功的多極企業賦予當地領導者權力和數據，使其能夠迅速應對市場變化。中央領導層則提供數字工具、資金和戰略指導，以便各團隊能在當地市場有效競爭。

在這方面取得成功的企業采用了我們所說的 “企業數字大腦”，這是一種智能系統，它整合來自公司各個部門的數據，并利用人工智能在任何需要的地方提供洞察。借助企業數字大腦，一線員工可以獲取基于人工智能的洞察、預測分析以及公司全球運營的實時績效數據。

以藝康（Ecolab）為例，它是水處理和衛生解決方案領域的全球領導者。該公司通過將其商業數字解決方案團隊和IT團隊合并為一個全球部門——藝康數字（Ecolab Digital），打造了自己版本的企業數字大腦。這種整合將技術專長、數據和數字能力統一在一個框架下，創建了一個相互關聯的運營模式，能夠從公司的任何地方提取洞察，并迅速提供給現場員工。通過打破職能和地域壁壘，藝康確保知識能在整個組織內快速、一致地流動。

結果是，藝康全球28,000名現場員工現在可以借鑒在遠離他們所在地區開發的一流績效、專業知識和洞察。例如，為東南亞一家飲料廠設計的水處理工藝改進方案，可以分享給美國一家面臨類似挑戰的食品加工廠。洞察不再局限于本地團隊，而是轉化為共享資源，從而使一線能夠做出更快、更明智的決策。

企業數字大腦在使供應鏈多樣化和更具自主性以提高彈性方面也發揮著關鍵作用。通過連接不同地區的數據和決策制定，它能使一個供應商遇到的干擾引發整個網絡在采購和生產方面的快速調整。例如，一個地區的材料短缺可以促使在另一個地區尋找替代采購源，而當地工廠的新成本節約流程可以在幾天內推廣到全球。通過這種方式，一個將每個本地事件（無論是挑戰還是創新）轉化為協調一致的企業級響應的系統，放大了供應鏈的多樣化和自主性。

我們對1000名高管進行的一項調查發現，66% 的人計劃在重新配置供應鏈以更廣泛采用新興多極戰略的同時，提高供應鏈的自主性。多樣化在軟件、網絡和平臺、消費品和服務以及高科技等數字化程度最高的行業中發生得最快。多樣化最快的公司總部往往位于東亞、中東、新興歐洲、中國、印度和英國。

世界向多極化的轉變正在改寫全球商業運營規則。在這個陌生環境中取得成功的公司，將在其服務的每個地區深深扎根，塑造其進入市場的規則，并與一線協同行動，以實現長期盈利增長。

要做到這一點，需要建立在每個主要地區全面獨立運營的能力，同時仍作為一個整體企業行事。這也意味著要認識到，如今的優勢不再那么依賴規模，而更多地取決于適應能力、靈活性以及持續應對變化的能力，以一種審慎且更高精度的方式，使公司從競爭對手中脫穎而出。在一個日益分裂的世界里，融入各地的能力將決定誰能蓬勃發展。

穆克西特·阿什拉夫（Muqsit Ashraf）、托馬斯·卡斯塔尼奧（Tomas Castagnino）、吉朱·馬修（Giju Mathew）| 文

穆克西特·阿什拉夫是埃森哲戰略集團首席執行官，也是埃森哲全球管理委員會成員。托馬斯·卡斯塔尼奧是埃森哲研究首席經濟學家，在工作、技術和行業變革交叉領域的宏觀趨勢方面著述頗豐并經常發表演講。吉朱·馬修是埃森哲研究高級負責人。

周強 | 編校

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