存量博弈：東風(fēng)本田戰(zhàn)略新篇啟幕

“正視現(xiàn)狀，躍出戰(zhàn)壕。”

在2026年東風(fēng)本田商務(wù)大會(huì)上，執(zhí)行副總經(jīng)理曹東杰用這八個(gè)字，為這家身處行業(yè)劇變中的合資巨頭，定下了破局的總基調(diào)。

這并非一句輕飄飄的口號，而是一位深耕行業(yè)多年的“老將”，在歷時(shí)數(shù)月、足跡遍布全國的深度調(diào)研后，發(fā)出的清醒宣言與行動(dòng)指令。面對中國汽車市場從增量擴(kuò)張向存量博弈的深刻轉(zhuǎn)換，以及新能源與燃油車戰(zhàn)線犬牙交錯(cuò)的復(fù)雜局面，曹東杰的回歸與一系列密集動(dòng)作，標(biāo)志著一場關(guān)乎東風(fēng)本田未來生存邏輯的戰(zhàn)略重啟已然拉開序幕。

帶頭沖鋒的指揮官（參數(shù)丨圖片）：用腳步丈量信心

沖出“戰(zhàn)壕”之后，直面的就是前線

曹東杰的領(lǐng)導(dǎo)力，首先體現(xiàn)在他重返戰(zhàn)場的方式上。他沒有選擇在會(huì)議室里聽取匯報(bào)，而是直接將指揮部前移，深入天南海北的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。從東莞升匯集團(tuán)到烏魯木齊恒信中意店，從阿克蘇到佛山時(shí)利和，他的調(diào)研是一場不帶濾鏡的“壓力測試”。這種躬身入局的姿態(tài)本身，就是一種強(qiáng)烈的變革信號——最高決策者必須與最前線的炮火聲保持同步。

在這些走訪中，他敏銳地捕捉到了逆境中生長的韌性與智慧。烏魯木齊店將CR-V與壯闊地域文化結(jié)合的創(chuàng)意營銷，在社交媒體贏得大量共鳴；阿克蘇店通過精耕下沉市場，讓二網(wǎng)銷量撐起半壁江山；佛山時(shí)利和更是憑借極致的內(nèi)部挖潛，在短短幾個(gè)月內(nèi)扭虧為盈，進(jìn)而主動(dòng)申請開設(shè)新店。曹東杰將這些散落于一線的閃光點(diǎn)，系統(tǒng)地提煉為可供全網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)的“奮斗者文化”與“狼性意識”。他特別贊賞那種“以賣車為愛好”的純粹與專注，并以此激勵(lì)全員：“在這個(gè)市場，沒有什么溫情可言，就是你搶我奪。結(jié)硬寨，打呆仗，只有打贏才能活下去。”

這實(shí)際上是在進(jìn)行一場組織信心的“毛細(xì)血管級”重建，將宏大的轉(zhuǎn)型敘事，轉(zhuǎn)化為一線可感知、可效仿的具體戰(zhàn)例，為后續(xù)的系統(tǒng)變革凝聚了最寶貴的共識與士氣。

拒絕搖擺的定力：“兩條腿走路”的務(wù)實(shí)哲學(xué)

面對行業(yè)內(nèi)喧囂的“油電替代”論，曹東杰為東風(fēng)本田錨定了一條更顯審慎也更為務(wù)實(shí)的道路：堅(jiān)定推行“燃油與新能源兩條腿走路”。這一戰(zhàn)略的底層邏輯，建立在對市場現(xiàn)實(shí)的清醒認(rèn)知之上。他毫不諱言燃油基本盤的重要性：“現(xiàn)階段我們在中國的保有量已超860萬臺(tái)。龐大的保有量，是我們經(jīng)銷商體系維持運(yùn)轉(zhuǎn)的重要基盤。” 同時(shí)，他也展現(xiàn)出轉(zhuǎn)型的決斷：“相信下一步，在新能源領(lǐng)域也能卷土重來。”

這一看似平衡的策略，實(shí)則對企業(yè)的綜合運(yùn)營能力提出了更高要求。它意味著東風(fēng)本田必須同時(shí)精通兩種游戲規(guī)則：一方面，依托“技術(shù)全家桶”和“4+2”產(chǎn)品矩陣（CR-V、HR-V、思域、英仕派+UR-V、艾力紳），鞏固其在燃油車市場多年積淀的品質(zhì)口碑與用戶忠誠度，確保體系的穩(wěn)定造血能力；另一方面，必須以前所未有的開放與敏捷，全力投入電動(dòng)化與智能化的新賽道。這并非左右搖擺，而是在確保當(dāng)下生存線的同時(shí)，為未來的增長極蓄力。曹東杰的戰(zhàn)略選擇，折射出在行業(yè)拐點(diǎn)上，領(lǐng)軍者更需要的是一種穿越周期的定力，而非追逐熱點(diǎn)的浮躁。

刀刃向內(nèi)的革命：重塑肌體的三大變革

曹東杰深知，再清晰的戰(zhàn)略，若缺乏與之匹配的敏捷體系，也只是空中樓閣。因此，他推動(dòng)的“效率、管理、營銷”三大體系變革，直指組織內(nèi)部可能存在的惰性與滯后。這場變革帶有鮮明的“刀刃向內(nèi)”色彩，旨在重塑企業(yè)的肌體與反應(yīng)神經(jīng)。

在效率層面，變革聚焦于資源的精準(zhǔn)滴灌與渠道活力的直接激發(fā)，通過數(shù)字化工具優(yōu)化投放，并以前置商務(wù)政策、縮短返利周期等實(shí)實(shí)在在的舉措，為經(jīng)銷商伙伴疏通現(xiàn)金流“堰塞湖”。在管理層面，大膽引入源自科技行業(yè)的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、IPMS（集成營銷服務(wù)體系）等先進(jìn)方法論，并將NPS（用戶凈推薦值）作為衡量一切工作的核心標(biāo)尺，這標(biāo)志著東風(fēng)本田正力圖打破傳統(tǒng)制造業(yè)的部門墻，向一個(gè)以用戶為中心、快速迭代的敏捷組織進(jìn)化。

而在營銷模式上，從組織架構(gòu)調(diào)整到考核體系簡化，再到網(wǎng)絡(luò)輕量化探索，其核心邏輯始終是“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”，使整個(gè)體系能更直接、更高效地響應(yīng)市場最前端的瞬息萬變。這場深度的體系再造，其難度與意義，絲毫不亞于推出任何一款重磅新車。

打開邊界加速融合，本土化生態(tài)的深層構(gòu)建

在曹東杰的藍(lán)圖中，“本土化”已超越產(chǎn)品適配的初級階段，升級為全方位的生態(tài)融合戰(zhàn)略。他提出要“充分結(jié)合東風(fēng)和本田兩者的優(yōu)勢，基于本土化將各自優(yōu)勢融合、創(chuàng)新”，這實(shí)質(zhì)上是在定義一種新的合資合作模式——從“技術(shù)導(dǎo)入”轉(zhuǎn)向“共同創(chuàng)新”。

這一轉(zhuǎn)變正在快速滲透至研發(fā)、供應(yīng)鏈與生態(tài)合作各個(gè)環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈上，積極吸納本地優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，提升響應(yīng)速度與成本競爭力；技術(shù)生態(tài)上，與Momenta、DeepSeek等本土科技先鋒合作攻堅(jiān)智能駕駛與AI座艙，與騰訊攜手探索數(shù)字化營銷。其深遠(yuǎn)意義在于，東風(fēng)本田正主動(dòng)將自己融入中國這一全球最活躍、最內(nèi)卷的汽車創(chuàng)新場，這不僅是為了獲取先進(jìn)技術(shù)，更是為了浸潤在中國市場獨(dú)特的用戶需求與商業(yè)文化中，從而獲得一種不可或缺的“在地創(chuàng)新”能力。這種開放融合的姿態(tài)，是其面向未來競爭最關(guān)鍵的布局之一。

結(jié)語

曹東杰所領(lǐng)導(dǎo)的，遠(yuǎn)不止于一系列業(yè)務(wù)調(diào)整，而是一場關(guān)乎東風(fēng)本田生存與發(fā)展邏輯的深刻進(jìn)化。“正視現(xiàn)狀”需要莫大的勇氣，意味著毫不回避曾經(jīng)的短板與當(dāng)下的挑戰(zhàn)；“躍出戰(zhàn)壕”則需要堅(jiān)定的行動(dòng)，意味著告別過去的舒適區(qū)，在存量市場的貼身肉搏中重塑核心競爭力。

從重建一線信心的微觀工程，到謀劃油電并行的宏觀戰(zhàn)略，再到驅(qū)動(dòng)筋骨的系統(tǒng)變革與打開邊界的生態(tài)融合，這場變革展現(xiàn)出了清晰的層次感與強(qiáng)大的系統(tǒng)性。對于東風(fēng)本田而言，最好的時(shí)代或許并非定格于過去的輝煌，而正蘊(yùn)藏于這場主動(dòng)求變、親手開創(chuàng)的未來之中。它的探索與實(shí)踐，也為所有處于轉(zhuǎn)型十字路口的企業(yè)，提供了一個(gè)關(guān)于如何在行業(yè)凜冬中“躍出戰(zhàn)壕”、迎接春天的生動(dòng)樣本。