創業初期,家徒四壁,親力親為是無奈之舉。等創業期過了,家大業大了呢?是繼續慣性親力親為一切?還是隱身成為幕后甩手掌柜?都很常見,又其實都不對。組織長大后,領頭人既不可能繼續事必躬親,更不可以就此高處不勝寒——而應該始終有選擇地保持對一線市場、一線經營、一線管理的敏感性與好奇心,也就是說,企業家越是在辦公樓高企時,越是需要保持煙火氣與地頭力。
作者:中外管理傳媒 任慧媛 楊光 辛國奇
來源:摘編自中外管理出品《萊克電氣的故事與哲理》
哲理的故事:
2020年伊始,一場突如其來的新冠肺炎疫情席卷全球,打亂了各行各業的節奏,也困住了很多人外出的腳步,全球都被按下了暫停鍵。萊克電氣董事長倪祖根,這個本是經常滿世界出差的“空中飛人”,也被迫宅在了家中。
既然哪兒都去不了,那索性就把這個時間當成一個閉關思考的機會。于是,倪祖根決定對公司從戰略生態到技術創新到經營管理再到組織機構、培訓課程等等,做一次全新的審視和系統的梳理。
這也讓他不禁想起了創業初期時,自己親力親為,親自編寫公司管理流程的日子。
當初,剛開始創業的倪祖根深知,民營企業在起步時往往都是一張白紙,無人才,無資金,無產品,無管理體系。創業難,就難在要在一張白紙上繪出美麗的畫卷。要求創始人既是一個產品專家,又是一個組織體系的創造者、創建者。
“做企業就好比建高樓大廈,首先要夯實基礎,不能建在沙灘上。企業經營好壞,靠得是持續的產品創新能力與管理水平,這些都需要一樣一樣建立健全起來,這對創始人的要求極高。”倪祖根回憶時說。
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對外,倪祖根開拓市場和客戶,為萊克尋找更穩固的市場。對內,則管理和產品一手抓。同時還鼓勵企業內部建立各種學習組織,促進技術和產品的發展。如何為目標客戶創造價值,洞察市場和客戶的需求,研究適銷對路的產品,如何讓產品一炮打響……這些對當時的倪祖根來說,成為做夢都在思考的問題。
“要打勝仗,指揮員必須站在前沿陣地親自掌握敵情親自指揮。企業家創業在經營管理的方方面面都必須親力親為。”倪祖根總結說。他深知高效的管理體系對企業的重要性,如同骨骼支撐身體,因此他必須親自參與公司管理體系的搭建。
疫情封控的那段日子,整個萊克在倪祖根的腦子里不斷被琢磨、思考,每一步,每一處,都了如指掌。一套套制度、架構、模式、目標、措施等在原來的基礎上被梳理被迭代,并將經驗和智慧整理成系統方法論,構建成完整的管理體系。
最終,十幾萬字近一尺高的一摞文件出現在倪祖根的辦公桌上,這便是萊克電氣最新的綱領和未來的方向。
帶領萊克30年一路走來,倪祖根說他花費功夫最多的是產品創新和管理模式的制定。懂產品,懂技術,懂市場,懂管理,會算賬,帶團隊,能執行……可謂是無所不會。可以說,萊克電氣的30年成長路,也是倪祖根“內外兼修”的30年歷程。
故事的哲理:
創業初期,家徒四壁,親力親為是無奈之舉。等創業期過了,家大業大了呢?是繼續慣性親力親為一切?還是隱身成為幕后甩手掌柜?都很常見,又其實都不對。組織長大后,領頭人既不可能繼續事必躬親,更不可以就此高處不勝寒——而應該始終有選擇地保持對一線市場、一線經營、一線管理的敏感性與好奇心,也就是說,企業家越是在辦公樓高企時,越是需要保持煙火氣與地頭力。(楊光)
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