“外行是死不光的”——《繁花》生存警句與一位董事長的深層共鳴

“現在一些電商拼命鼓勵低價，往往造成產品品質的下降。從長遠看，鋪天蓋地的低價產品，只會摧毀價值、摧毀稅收、摧毀就業。一些平臺的所謂生態鏈企業，最后存活下來的，不到5%！”

作者：中外管理傳媒 任慧媛 楊光 辛國奇

來源：摘編自中外管理出品《萊克電氣的故事與哲理》

萊克電氣董事長倪祖根對話胡潤：我送你一本《中外管理》寫的書——《萊克電氣的故事與哲理》

哲理的故事：

一部《繁花》，幾多品讀，表面是飲食男女，實則是山河歲月，是時代變遷的真實寫照。在這部時代感十足的電視劇中，也蘊含著許多關于成功之道的啟示和生意場上的智慧與深意。

“外行是死不光的。”《繁花》中的這句臺詞讓正在追劇的萊克電氣董事長倪祖根，再一次產生了深深的共鳴。

“很多人認為，通過價格戰可以洗牌，可以把別人干掉。但我認為，一家企業的核心競爭力，還是兩個方向：一個是消費者導向，解決顧客痛點，創造潛在需求；另一個則是差異化競爭導向，研發的產品一定要和競爭對手在技術上有顯著的差異，充分發揮出自己的獨特性。”倪祖根說，“現在一些電商拼命鼓勵低價，往往造成產品品質的下降。從長遠看，鋪天蓋地的低價產品，只會摧毀價值、摧毀稅收、摧毀就業。一些平臺的所謂生態鏈企業，最后存活下來的，不到5%！”

的確，中國很多產業的發展路徑，往往陷入這樣的惡性循環：一哄而上——同質化經營，低成本低價競爭，導致劣幣驅逐良幣——一地雞毛。進而導致許多行業虧損，對社會、企業都造成極大的資源浪費，破壞了企業生態。

早在1994年，倪祖根開始創業時就很“早熟”地認定：競爭的市場上，通過價格戰清理對手是沒有贏家的，清理完一茬新的一茬又出來了。價格沒有最低只有更低。打價格戰的企業，往往沒有把對手打死，先把自己了。只有以價值為導向，分析用戶痛點，用差異化滿足用戶需求，才有自己的定價權，才是制勝正道。

干死

縱觀萊克一路走來，從研發的第一臺吸塵器產品（JC801）捷豹系列爆賣150萬臺大獲成功，到2004年掌握吸塵器核心技術的萊克年出貨量達到800萬臺，成為全球最大的吸塵器制造商，背后無一不是找準用戶痛點以“為客戶創造價值”為核心經營理念和以差異化、專業化為創新原則。

當然，在國內近乎白熱化的價格戰中萊克不是沒有吃過虧。曾經他們和某國內品牌的合作過程中，品牌方堅持認為去“小廠子”采購，成本低，價格可以賣得更便宜，就會更有銷路，更能賺錢。結果，低價路線影響了自身的品牌形象，價格貴一點的產品賣不掉了，最終把一個本來很掙錢的品類變成了虧損的品類。

萊克自己做品牌，依然遵守價值導向的競爭法則。2009年，吸塵器代工業務利潤下降，國內又出現大批跟隨者，價格競爭越來越激烈。于是，萊克推出了自有品牌“LEXY”，鎖定高端市場。當時，他們并沒有選擇去復制市場上已有的成熟產品，而是經過市場調研，然后發現當時吸塵器存在的兩個消費者最重要的痛點，即噪音大和地板上的污垢粘灰吸不干凈。

于是，萊克推出了“能擦地板的靜音吸塵器”，迅速打開了市場，此后獨創立式無線吸塵器、臺式免安裝智能凈水機等一系列差異化的產品，依靠創新驅動發展，使萊克品牌打響了知名度，快速占領了市場。

至于外行——之所以是外行，未必從業時間短，而是不去研究消費者真正的痛點和未被滿足的需求，整天研究的是低成本、低價格，熱衷于價格戰，最后被消費者拋棄，或者自己支撐不下去。

倪祖根曾不止一次地說：“中國最缺的是品牌，特別是高端品牌，令人信服認可的品牌，而民營企業受限于種種因素，在中國創立品牌難，創一個高端品牌更難。但我始終有一個夢想，不忘自己的目標，那就是憑借我們自主研發的創新技術，打造出具有長期生命力的中國高端品牌。我知道這條路很難很漫長，但只要堅持以客戶為導向的產品技術創新，創造獨特性與領先性，一步一腳印，不好高騖遠，不妄自菲薄，假以時日，一定會實現。”

顯然，只有不斷創新、堅守品質、腳踏實地，才能打造出具有持久生命力的品牌。

故事的哲理：

為什么說倪祖根在1990年代初的差異化競爭意識，是絕對“早熟”？因為即便在創業者“倪總”豁然開朗之后，當時中國家電業的另一位名頭更大的“倪總”倪潤峰，在掌舵“巨無霸”長虹時，依然在雄心萬丈地企圖以壟斷資源，來清理門戶。而很黑色幽默的事實也證明，即便在當時，“同質化壟斷”也已經完全走不通了——倪潤峰時代就此終結，倪祖根時代已然開啟。

價值而非價格，這么淺顯的道理，為什么從倪潤峰到現在，我們身邊執迷不悟者依然大有人在？就在于我們是不是只追求短期的利益。如果是，我們就會只顧眼前，其結果是往往連短期的利益都未必能得到，而長遠必死。如果能立足追求長遠，你就自然能看清競爭的本質，并擁有超人的定力。因此，長度在決定深度。

這也是很多經理人擔綱的公司，總是競爭不過創始人率領的公司的原因之一。（楊光）