聯姻一年就擱置，萬豪再陷“中國合伙人之困”

圖源：攜程

一年前，萬豪與德朧高調牽手，簽署戰略合作協議，計劃通過特許經營模式將“臻品之選”品牌引入德朧旗下酒店。

這場合作曾被市場寄予厚望，被視為萬豪加速中國市場下沉的關鍵一步。

近日有消息引發誤讀。

臻品之選相關團隊實為德朧業務擴容下的整合升級，并非解散；因德朧正推進商業模式重塑，簽約節奏屬階段性調整。

這并非萬豪第一次與本土酒管的合作中遭遇滑鐵盧，此前與東呈在萬楓酒店品牌的合作中同樣未能達到預期目標。

兩次合作，幾乎同一結局。萬豪在中國市場的本土化之路為何如此坎坷？

萬豪再陷聯姻困局

與德朧的合作本是萬豪重返本土化合作戰場的機會。

德朧集團董事長鄭南雁曾在鉑濤全權操盤將希爾頓歡朋成功引進中國市場，又一手打造百達屋以及德朧，強調體驗消費，整體格調和經營理念與國際酒店巨頭相近。

但即使有這樣的本土合作伙伴，萬豪如今依然未能實現合作目標。

據悉，目前除作為合作示范的原有翻牌項目（如杭州富春芳草地臻品之選度假酒店，杭州博奧開元名都臻品之選酒店等）外，還有兩家即將落成，簽約節奏調整符合雙方預期，僅國際與本土酒管的合作模式尚需進一步磨合適配。

與德朧的合作停滯，萬豪與國內本土酒管的合作模式似乎面臨著系統性挑戰。

系統整合的技術挑戰是合作的首要障礙。

萬豪作為全球酒店巨頭，擁有一套成熟的運營管理系統和標準。不過，這套系統與本土酒管公司的系統存在兼容性難題。

類似情況在萬豪與其他伙伴的合作中也曾出現。例如萬豪與Sonder的合作中，雙方系統始終無法順利整合，導致訂房系統不同步、訂單數據混亂、退款流程卡頓。

這種技術框架協調的困難，最終導致Sonder收入急劇下滑，成為壓垮合作的最后一根稻草。

德朧擁有自己的運營系統和管理標準，將其與萬豪的全球標準對接同樣需要大量的技術適配工作。

一旦技術整合不順利，往往直接影響用戶體驗和運營效率。

其次，品牌定位與市場接受度的矛盾也是重要因素。

在萬豪的品牌矩陣中，臻品之選對標的是高端市場，與喜來登、威斯汀、艾美等為同品類產品。

然而這一品牌在中國市場的拓展速度一直緩慢，目前全球有100多家酒店，但中國僅有4家投入運營，另有4家尚在籌建中，市場認同度并不高。

萬豪選擇這一品牌進行合作，本身就有很強的試水意味。

進入中國將近9年后，萬豪終于想通一件事：有無“萬豪”倆字，對酒店品牌的發展可能會有非常大的影響。

希爾頓歡朋、希爾頓惠庭、希爾頓花園等諸多帶有“希爾頓”字號的中端、中高端品牌，在大中華區都找到了不錯的歸宿。

為此，萬豪旗下的萬楓酒店前不久宣布將品牌中文名改成“萬豪萬楓酒店”，以期獲得萬豪品牌背書。

圖源：萬豪國際集團官網

如今來看，臻品之選似乎吃了同樣的虧。

除了合作品牌，萬豪自有品牌豪華精選在國內的發展也似乎吃了名字的虧。

早在上世紀末，喜達屋集團便將該品牌首次引進中國，但短短三年后便換牌為北京瑞吉酒店。

如今，入華已15年的豪華精選（Luxuxy Collection) 品牌在國內僅有6家門店。

不得不說，國際品牌進入中國遇到的第一道難關，往往是最顯功力卻也最容易被忽視的中文品牌名。

畢竟，酒香也怕巷子深。

在國內的酒店江湖，名號是門面，更是靈魂。

“萬豪”二字的加持，一定程度上會帶來更多的品牌認知、給投資人注入更多的信心，也能提升會員粘性。

水深土厚，萬豪在華擴張步伐沉重

近年來，在市場份額方面，與主要競爭對手相比，萬豪規模并不占優勢：

截至2024年底，洲際在華已開業酒店數量達861家 ，萬豪為631家 ，希爾頓為800家。

圖源：觀點指數

另據觀點指數（GDIRI）統計發現，截至2024年底，萬豪旗下奢華型品牌如JW萬豪、麗思卡爾頓等7個，全球客房數為15.06萬間，同比增長7.16%；在大中華區，奢華型品牌客房數占全球的比重達16.2%，但同比增長率僅為1.56%，盡管其在中國布局完善且市場占比高，但增長動能相對不足。

此外，與競爭對手相比，萬豪在中國的合作策略也顯得不夠靈活。

希爾頓歡朋進入中國市場時，與鉑濤集團合作開創了全新模式：鉑濤集團作為希爾頓歡朋在中國市場的“品牌運營商”，品牌標準、產品、會員體系由雙方共同定義，開發及品牌運營由鉑濤集團獨立操作。

希爾頓歡朋亮相鉑濤集團2016新品時尚秀 圖源：希爾頓歡朋

相比之下，萬豪的特許經營模式略顯保守。業內曾有投資人反饋，萬楓品牌相比希爾頓歡朋不夠接地氣，投資門檻較高，對中國市場理解相對不足。

國際酒店集團與中國本土伙伴的合作模式成功與否，直接決定了其在中國市場的擴張速度。

十年前的高端酒店品牌可以依靠光環效應吸引投資者，但今天的中國酒店市場已經發生了根本性變化。

萬豪在中國市場合作模式的表現不佳，反映了其在一定程度上存在的路徑依賴和本土化不足。

萬豪幾乎苛責的入門標準，和近乎開放式的希爾頓歡朋有巨大的區別。

業內曾有人透露，當年還在鉑濤的鄭南雁剛開始先接觸的是萬楓，后來看到準入標準知難而退。

據接近德朧的內部人士透露，在臻品之選的合作中萬豪同樣在品牌管理上傾向于保持控制權。

在合作中，萬豪一方面希望借助本土合作伙伴的經驗和資源，另一方面又試圖保持對品牌的控制權，這種內在矛盾又往往使得合作難以深入。

萬豪在國內市場的兩次合作受阻足以表明，簡單的品牌授權不足以保證成功，深度整合和共同創造才是關鍵。

萬豪本土化之路何在？

面對在中國市場的一系列挑戰，萬豪正在調整其策略。

為應對激烈的國內競爭，萬豪已在持續調整在華酒店品牌矩陣，覆蓋從酒店到長住公寓的全維度品牌。

今年下半年，大中華區首個萬豪旅享家公寓將正式啟幕，萬豪旅享家公寓品牌也將隨之進入中國市場。

隨著首個萬豪旅享家公寓的簽約，萬豪國際集團大中華區品牌矩陣未來將增至25個。

萬豪合作模式屢屢受挫的另一個因素，是中國市場日益激烈的競爭環境和消費變革。

隨著年輕一代成為消費主力，他們的需求更加多元化、個性化。

STR數據顯示，2025年首季度酒店市場呈現周末休閑需求提升，但周中商旅需求恢復滯后的結構性變化。

圖源：STR

這與萬豪近兩年在中國市場的業績表現疲軟相呼應。

2024年萬豪大中華區RevPAR同比下滑2.3%，ADR同比下降3.7%。

2025年二季度，其大中華區平均入住率僅為64.3%，較全球72.2%的平均水平存在顯著差距。

萬豪在華發展的結構性瓶頸已經顯現。

在經歷高速擴張后，萬豪在華規模拓展正面臨挑戰，需要從依賴品牌光環轉向深度適配中國客群的多元住宿需求。

隨著本土酒店的崛起，消費主力年輕化，酒店運營本身不具備競爭力，僅靠貼牌，很難高溢價，很難保持良性的投資模型。

為應對這一變化，萬豪開始嘗試與美團等本地生活平臺合作，探索“酒店+本地生活”模式，瞄準年輕消費群體和下沉市場。

圖源：美團

這一合作有助于萬豪觸達美團的年輕高消費力客群，其中96%的美團鉑金及以上會員有實際住宿需求。

然而，這種合作同樣面臨與本土伙伴的整合挑戰。

同時，據觀點指數（GDIRI）統計，從全球業務布局來看，萬豪在存量改造領域持續發力，2024年簽署的客房中有34%為存量改造項目。

在房地產增量市場受限的背景下，通過物業盤活、收購整合等方式，可能是萬豪在中國市場的新增長曲線。

萬豪在中國市場的合作歷程，折射出國際酒店集團在全球化與本土化之間的艱難平衡。

隨著國內本土酒店品牌的崛起和市場競爭的加劇，萬豪們必須重新審視與本土伙伴的合作模式，從簡單的品牌輸出轉向真正意義上的互利共贏。

國際酒店品牌需要在中國市場找到品牌標準與本地市場需求之間的平衡點。過于僵化的品牌標準可能適應當地市場，而過度靈活則可能導致品牌稀釋。

萬豪選擇將旗下品牌通過特許經營模式授權給本土合作伙伴，是一種折中方案。

但如何確保品牌標準得到貫徹，同時允許足夠的本地化調整，是需要精細把握的平衡藝術。

酒店市場的裁判永遠是消費者，而酒店品牌的競爭最終取決于其銷售力——即能夠為加盟商帶來實實在在客源和收入的能力。

那些能夠在國際標準化和本土化間找到最優解的玩家，才能在持久戰中重握籌碼，贏得下一個十年。