TOP TOY沖刺上市：大店+海外+收購IP+明星營銷，托起潮玩大超市

作者|亞娜

當(dāng)泡泡瑪特以“蘋果模式”筑起自有IP的商業(yè)帝國，樂高穩(wěn)居行業(yè)第二的寶座，中國潮玩的“第三極”正攜獨(dú)特打法沖刺資本市場(chǎng)。

圖注：A公司為泡泡瑪特、B公司為樂高

近日，頭部玩家TOP TOY正式遞交招股書，以“潮玩界安卓系統(tǒng)”的開放姿態(tài)，向既定格局發(fā)起挑戰(zhàn)。

放眼中國潮玩市場(chǎng)頭部玩家，泡泡瑪特、卡游、布魯可、52TOYS，其中卡游和52TOYS仍處在招股書階段，泡泡瑪特和布魯可已經(jīng)成功上市。

毋庸置疑，泡泡瑪特是TOP TOY的最強(qiáng)競爭對(duì)手。招股書顯示，2025年上半年，TOP TOY營收達(dá)13.60億元，同比增速高達(dá)58.5%，展現(xiàn)出了飛快的增長潛力。然而，與行業(yè)龍頭泡泡瑪特（營收138.76億元）相比，其營收體量仍有較大差距。

TOP TOY的突圍之道，在于其選擇了一條與龍頭截然不同的路徑，不執(zhí)著于孵化自有IP，而是像安卓系統(tǒng)一樣，成為一個(gè)IP二創(chuàng)和集合平臺(tái)。

作為中國規(guī)模最大的潮玩集合品牌，它一邊背靠名創(chuàng)優(yōu)品的渠道與供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，將迪士尼、三麗鷗等全球大IP的二創(chuàng)產(chǎn)品快速鋪向市場(chǎng)，單款三麗鷗搪膠毛絨產(chǎn)品就能創(chuàng)下超1.68億元銷售額；一邊不甘心只做“IP搬運(yùn)工”，試圖孵化自有IP破局，卻仍難逃“授權(quán)IP、他牌IP營收占半、自有IP收入不足千萬”的現(xiàn)實(shí)。

如今，它左手加速渠道擴(kuò)張，299家門店（含15家海外店）覆蓋多國，上海南京路旗艦店月流水超500萬；右手押注全球化，立下“五年千店、海外收入過半”的雄心。但授權(quán)費(fèi)三年暴漲近3倍、單店盈利不及泡泡瑪特、過度依賴母公司的隱憂，也如影隨形。

這場(chǎng)“后來者”的上市沖刺，不僅是TOP TOY對(duì)行業(yè)地位的突圍戰(zhàn)，更揭開了潮玩行業(yè)“渠道為王”與“IP為王”的博弈新篇——它能否打破現(xiàn)有格局，從“潮玩超市”蛻變?yōu)檎嬲燃缗菖莠斕氐男袠I(yè)巨頭？資本市場(chǎng)與消費(fèi)者都在拭目以待。

當(dāng)前潮玩市場(chǎng)的競爭格局相當(dāng)多元，布魯可、TOP TOY、泡泡瑪特、52TOYS和量子之歌（奇夢(mèng)島） 這幾家主要玩家，分別憑借獨(dú)特的IP運(yùn)營策略和商業(yè)模式占據(jù)了一席之地。

但各家業(yè)態(tài)略有區(qū)別，如果說泡泡瑪特們是構(gòu)建封閉生態(tài)的“iOS”，那么TOP TOY則立志成為開放的“安卓系統(tǒng)”。

從產(chǎn)品構(gòu)成來看，TOP TOY將產(chǎn)品分為自研產(chǎn)品和外采產(chǎn)品兩類。其中，自研產(chǎn)品是基于自有IP和知名IP授權(quán)合作，TOP TOY通過積極參與設(shè)計(jì)過程而開發(fā)的產(chǎn)品；外采產(chǎn)品則為第三方供應(yīng)商直接采購產(chǎn)品，對(duì)應(yīng)的IP稱為他牌IP。

目前，TOP TOY擁有17個(gè)自有IP，包括卷卷羊、糯米兒、大力招財(cái)、尼尼莫等，及43個(gè)授權(quán)IP，包括三麗鷗、迪士尼、蠟筆小新、豬豬俠、新世紀(jì)福音戰(zhàn)士等。而截至2025年6月30日，他牌IP總數(shù)已經(jīng)超過600個(gè)，許多采購的產(chǎn)品亦通過TOP TOY的平臺(tái)獨(dú)家推出，比如機(jī)動(dòng)戰(zhàn)士高達(dá)。

值得一提的是， TOP TOY的三大IP矩陣并非完全割裂，通過多個(gè)IP之間的有機(jī)結(jié)合，打造成的全新產(chǎn)品系列，能夠?qū)⑵放朴绊懥Ψ短嵘热绱罅φ胸?cái)×三麗鷗、糯米兒×阿瑪莉莉絲等。

糯米兒×阿瑪莉莉絲

近年來，TOP TOY持續(xù)提升自研產(chǎn)品的占比，從2022年的39.6%提升至2025年上半年的47.2%，試圖平衡IP結(jié)構(gòu)。招股書披露稱，TOP TOY 當(dāng)前已是中國規(guī)模最大、增速最快的“潮玩集合品牌”。而此前，TOP TOY創(chuàng)始人孫元文曾在采訪中提到，未來計(jì)劃將自研產(chǎn)品的占比達(dá)到70%。

招股書顯示，2022年至2025年上半年，TOP TOY 銷售外采產(chǎn)品產(chǎn)生的收入分別為3.87億元、6.54億元、9.28億元及6.96億元，分別占同期潮玩產(chǎn)品銷售收入的60.4%、46.4%、50.9%及52.8%。

但從業(yè)績貢獻(xiàn)來看，自有IP仍然是TOP TOY的明顯短板。在2024年及2025年上半年，TOP TOY的自有IP產(chǎn)品分別實(shí)現(xiàn)收入680萬元及610萬元，相較之下，授權(quán)IP開發(fā)的收入分別為8.89億元及6.15億元。

且TOP TOY發(fā)力自有IP并非一時(shí)興起，從創(chuàng)立第一年就曾嘗試過做自有IP，創(chuàng)建了Twinkle、Tammy、Yoyo等原創(chuàng)角色，但最終“虧得不像樣”。孫元文將其歸結(jié)為成立初期公司缺乏專業(yè)團(tuán)隊(duì)精細(xì)化打磨和運(yùn)營IP，而自有IP的開發(fā)、孵化和營銷需要巨額投入和長周期，公司資源可能更傾向于投入回報(bào)更快的授權(quán)IP業(yè)務(wù)等原因。

TOP TOY 原創(chuàng)IP之所以一直不溫不火，客觀原因在于，TOP TOY起步較晚，入局時(shí)頭部自有IP公司已占據(jù)用戶心智，新IP突圍難度大，需要極高營銷成本。

同時(shí)，相比泡泡瑪特明確樹立的廣撒網(wǎng)藝術(shù)家，合作創(chuàng)作者的設(shè)計(jì)師基因， TOP TOY的血脈中的店鋪運(yùn)營感更強(qiáng)。簡而言之，相比藝術(shù)家，它更像個(gè)零售家。

從業(yè)績貢獻(xiàn)來看，TOP TOY盈利依舊依賴授權(quán)IP的營收貢獻(xiàn)。

TOP TOY披露，三麗鷗是其搪膠毛絨品類最暢銷的IP，三麗鷗搪膠毛絨產(chǎn)品的銷售額已超過人民幣1.68億元。

其中2024年7月上市的三麗鷗搪膠毛絨“拿鐵寶寶”系列截至今年上半年產(chǎn)生GMV超5700萬元，而庫洛米半機(jī)械大體拼裝玩具套盒也成為TOP TOY拼裝模型系列的標(biāo)志性產(chǎn)品，體現(xiàn)授權(quán)IP的強(qiáng)勁銷售實(shí)力；豬豬俠IP的經(jīng)典手辦系列，GMV也達(dá)到了1980萬元。

而過度依賴授權(quán)IP增長帶來的弊端也躍然紙上，成本端的居高不下。

值得注意的是，TOP TOY IP授權(quán)費(fèi)用從2022年的871.8萬元升至2024年的3278萬元，到了今年上半年，授權(quán)費(fèi)進(jìn)一步增長至1971.1萬元，同比增長34%。

依賴外采IP是一種“捷徑”，但也是一道“枷鎖”，它雖能讓品牌在短期內(nèi)能快速占領(lǐng)市場(chǎng)，但從長遠(yuǎn)看，會(huì)削弱盈利能力、品牌價(jià)值和競爭壁壘。

在厘清自身優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)后，一方面，TOP TOY開始轉(zhuǎn)向更具“確定性”的大IP二次創(chuàng)作賽道，即基于對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)的理解，通過對(duì)授權(quán)IP的重新設(shè)計(jì)創(chuàng)作。

另一方面，在原創(chuàng)IP上，TOP TOY另辟蹊徑，試圖通過“資本收購+明星營銷”來快速補(bǔ)課。這種收購模式早在量子之歌身上得到過驗(yàn)證。

2025年上半年，TOP TOY以510萬元的價(jià)格收購了潮玩公司HiTOY 51%的股權(quán)，并已簽約首批9位潮玩藝術(shù)家，獲得了治愈系IPNommi糯米兒等潛力IP。

去年Nommi糯米兒在楊超越、張碧晨等明星的帶貨下，快速實(shí)現(xiàn)了破圈。

在被TOP TOY收購后，今年又請(qǐng)來張子楓、關(guān)曉彤帶貨。

在海外市場(chǎng)，泰國女演員鄺玲玲、頂流“小水”也在社交媒體上發(fā)布了與糯米兒的合影。

名創(chuàng)優(yōu)品集團(tuán)董事長葉國富也對(duì)Nommi糯米兒寄予厚望，在2025中期業(yè)績電話會(huì)中預(yù)估這個(gè)IP今年可以做到2.5億元，明年可以做到6億元。

從短期聲量看，Nommi糯米兒借助明星效應(yīng)實(shí)現(xiàn)了“潮流破圈”，在五個(gè)月內(nèi)創(chuàng)下破億銷量，并被董事長葉國富寄予厚望。但從本質(zhì)看，這種策略更像是一場(chǎng)流量的豪賭。明星熱度來得快，去得也快，一旦營銷投入減弱，IP自身的生命力能否持續(xù)仍是未知數(shù)。

在此之前，TOP TOY 自有IP代表，如卷卷羊、大力招財(cái)，在市場(chǎng)上尚未形成一定認(rèn)知。如卷卷羊單系列的累計(jì)GMV達(dá)1070萬元；大力招財(cái)累計(jì)GMV在3500萬元。

目前，其自有IP收入仍不足千萬的殘酷數(shù)據(jù)表明，這條“捷徑”或許解決了IP的“冷啟動(dòng)”，但遠(yuǎn)未跑通從“網(wǎng)紅”到“長紅”的商業(yè)閉環(huán)。

今年3月發(fā)布會(huì)上，孫元文曾表示，今年TOP TOY國內(nèi)門店數(shù)量將增加100家，預(yù)計(jì)年底國內(nèi)門店數(shù)量將增至380到400家。

截止今年6月30日，TOP TOY國內(nèi)門店數(shù)量已新增17家至293家。相比之下，泡泡瑪特在中國市場(chǎng)拓展了12家。

TOP TOY之所以能在渠道側(cè)發(fā)展如此迅猛，離不開名創(chuàng)優(yōu)品渠道供應(yīng)鏈資源的助力。招股書顯示，名創(chuàng)優(yōu)品是其最大的銷售渠道。2022年至2025年上半年，TOP TOY的營收中來自名創(chuàng)優(yōu)品的收入分別達(dá)到2.49億、7.81億、9.22億及6.19億，占總收入比例為36.8%、53.5%、48.3%及45.5%。

截至2025年6月30日，TOP TOY 擁有53家經(jīng)銷商，而其第一大客戶便是名創(chuàng)優(yōu)品。

顯然，TOP TOY 對(duì)于母公司名創(chuàng)優(yōu)品存在極強(qiáng)的依賴性，不僅局限于營收貢獻(xiàn)側(cè)，TOP TOY可以直接利用名創(chuàng)優(yōu)品成熟的加盟商體系和跨品類的供應(yīng)鏈能力，實(shí)現(xiàn)高效的門店擴(kuò)張和快速的產(chǎn)品迭代。

但過度依賴名創(chuàng)優(yōu)品，也讓TOP TOY的發(fā)展上限得到了禁錮。

在招股書中，TOP TOY也提到這一點(diǎn)，稱其與名創(chuàng)優(yōu)品的發(fā)展前景不同，利益未必始終能保持一致，但整體來說名創(chuàng)優(yōu)品屬于控股方，一旦利益發(fā)生沖突，TOP TOY 未必能以有利條款解決沖突。比如在具體沖突中提到，由于名創(chuàng)優(yōu)品的限制，在開展競爭活動(dòng)的能力可能受限。

不同于泡泡瑪特的直營店模式，TOP TOY 主要通過合伙人模式進(jìn)行市場(chǎng)拓展。截至2025年上半年，其直營門店為38家，合伙人門店多達(dá)250家，此外還有5家全新代理門店。其中，5家直營門店、5家代理門店都位于海外。

在TOP TOY的渠道收入構(gòu)成中，其直營門店收入并不高，占比僅達(dá)到12.8%，占比高達(dá)51.6%的是線下經(jīng)銷商渠道，其次是加盟商渠道。

比起直營門店，TOP TOY的核心門店還是通過合伙人模式展開拓展，該混合門店運(yùn)營模式，融合了行業(yè)通用的直營加盟模式和直營連鎖模式的優(yōu)勢(shì)。

合伙人模式下，由合伙人承擔(dān)門店前期投入及庫存成本，TOP TOY的集合店成本在45萬元左右，大店則在150萬元，總部通過“類直營”機(jī)制保留關(guān)鍵決策權(quán)。如，門店的統(tǒng)一選址，即門店需滿足客流密度、年輕客群占比及消費(fèi)力三標(biāo)準(zhǔn)、強(qiáng)制裝修規(guī)范、店長聘任權(quán)及動(dòng)態(tài)SKU管理（按周淘汰末位10%-20%產(chǎn)品）。根據(jù)招股書顯示，報(bào)告期內(nèi)TOP TOY合伙人人數(shù)已達(dá)到70位。

也就是說，合伙人的本質(zhì)僅是財(cái)務(wù)投資，并不參與日常運(yùn)營，僅分得約5%的凈利潤，其余收益均歸總部所有。這意味著，合伙人的“錢景”完全依賴于門店能否持續(xù)產(chǎn)生高額流水和利潤。

作為主力的合伙人門店，真的是一門好生意嗎？ 在潮玩競爭白熱化的當(dāng)下，若門店因IP吸引力不足或運(yùn)營不善而盈利不佳，這種看似輕資產(chǎn)的“類直營”模式將首先面臨合伙人退出的風(fēng)險(xiǎn)。

再來看被寄予厚望的自營大店。今年3月，TOP TOY 全球旗艦店落地上海南京路，這家年租金1300萬，裝修花費(fèi)了1500萬，開業(yè)當(dāng)日銷售額超100萬元，單日客流量超3萬。據(jù)創(chuàng)始人孫元文介紹，這家全球旗艦店，月流水超過500萬，人均消費(fèi)在200元左右，認(rèn)為店內(nèi)今年月均流水能達(dá)到600萬。

700平米、三層的門店設(shè)計(jì)中，代表著品牌原創(chuàng)設(shè)計(jì)形象的巨型“大力招財(cái)貓”裝置被放在門店顯眼位置，店內(nèi)SKU多達(dá)2000多個(gè)，是普通門店的兩倍，店內(nèi)不只有潮玩，還融入了咖啡廳、抓娃娃機(jī)、大頭貼拍攝等多元業(yè)態(tài)。

TOP TOY的雄心遠(yuǎn)不止一兩家成功的門店。其最終目標(biāo)是將旗艦店驗(yàn)證成功的“三力模型”作為標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)，向全球輸出。像這樣的全球旗艦店還有四家，第二家TOP TOY全球旗艦店坐落在廣州北京路的核心商圈，比鄰MINISO LAND，另外在成都、沈陽、長沙三地的旗艦店也已陸續(xù)開業(yè)。

這種通過打造“潮玩地標(biāo)”來建立品牌勢(shì)能的思路值得肯定，但其重資產(chǎn)、高投入的特性也導(dǎo)致直營門店總數(shù)不增反減。2025年上半年，TOP TOY直營門店不增反減了兩家。這深刻揭示了一個(gè)矛盾：大店模型雖好，卻難以批量復(fù)制，無法獨(dú)自承擔(dān)起支撐千店規(guī)模的重任。

且縱觀潮玩品牌圈，在核心商圈開出規(guī)模化旗艦店的并非TOP TOY一家。尤其是在上海、廣州、成都這種年輕潮流化城市，越來越多的大型旗艦店落地，不僅有來自泡泡瑪特這種強(qiáng)大對(duì)手，還有母公司名創(chuàng)優(yōu)品的直接競爭。

TOP TOY 名創(chuàng)優(yōu)品 廣州北京路門店

此外，TOP TOY面臨的還有遍布在商場(chǎng)里的垂直化潮玩品牌，左右夾擊之下，作為后來者的TOP TOY處境可謂艱難。

TOP TOY的“大店模型”堪稱一次豪賭。以上海全球旗艦店為例，其年租金加裝修的沉沒成本高達(dá)2800萬元。盡管月流水超500萬的數(shù)據(jù)亮眼，但考慮到其巨大的固定成本和高昂的運(yùn)營費(fèi)用，其真實(shí)的凈利潤水平需要打上一個(gè)問號(hào)。

雖然有名創(chuàng)優(yōu)品的渠道供應(yīng)鏈助力，但TOP TOY的渠道帝國，實(shí)則建立在“合伙人模式的可持續(xù)性”與“大店模型的的可復(fù)制性”這兩個(gè)不確定的引擎之上。

出海是TOP TOY尋求第二增長曲線的關(guān)鍵一役。

2025年上半年，TOP TOY海外市場(chǎng)收入占比已從2024年底的0.6%提升至3.9%，增長迅速，海外店鋪數(shù)量新增6至10家。

TOP TOY的出海步伐相當(dāng)迅速，它沒有局限于東南亞，已經(jīng)進(jìn)入了日本這樣的成熟市場(chǎng)。在日本東京首店開業(yè)當(dāng)日，銷售額突破1100萬日元（約53萬元），自有IP Nommi糯米兒更是引發(fā)排隊(duì)購買熱潮。

當(dāng)前，TOP TOY已進(jìn)入泰國、馬來西亞、印度尼西亞、日本等市場(chǎng)，且初步得到了市場(chǎng)驗(yàn)證。據(jù)報(bào)道，泰國和印尼的店在開店首月就實(shí)現(xiàn)了盈利，回本周期在3-4個(gè)月，當(dāng)前每個(gè)月的流水大約在100萬元；而馬來西亞的第二家店在開業(yè)首月月流水就達(dá)到了150萬元。

按照TOP TOY的規(guī)劃，將在未來5年覆蓋全球100個(gè)國家核心商圈，開設(shè)超1000家門店，將海外銷售占比提到超50%的比例。

在孫元文的規(guī)劃中，TOP TOY出海會(huì)采取大店帶小店的模式，通過開設(shè)在全球核心商圈的100家旗艦店，輻射周邊地區(qū)和商場(chǎng)，打造影響力，進(jìn)一步降低開設(shè)小店的難度。

而TOP TOY的出海策略一方面模仿了泡泡瑪特的明星營銷策略，但卻走出了一條截然不同的渠道之路。

在營銷端，TOP TOY復(fù)制了“明星帶貨”的策略，例如在泰國市場(chǎng)邀請(qǐng)頂流明星Lisa帶動(dòng)三麗鷗等授權(quán)IP的銷售。這類動(dòng)作為其快速打開了本地市場(chǎng)知名度，與Nommi的出海策略形成呼應(yīng)。

然而，這與泡泡瑪特側(cè)重于通過藝術(shù)展、潮玩展構(gòu)建品牌調(diào)性的“營銷先行”策略有本質(zhì)區(qū)別。TOP TOY的營銷更側(cè)重短期銷量引爆，而品牌價(jià)值的長期建設(shè)仍顯不足。

在渠道端，其最大的差異化在于采用“合伙人模式”出海。這使其能夠借助合伙人的本地資源和資金實(shí)現(xiàn)快速鋪店，東南亞門店“3-4個(gè)月回本”的案例也初步驗(yàn)證了該模型的財(cái)務(wù)可行性。

然而，加盟模式出海的挑戰(zhàn)同樣巨大：總部對(duì)海外門店的管控力會(huì)減弱，難以保證統(tǒng)一的服務(wù)體驗(yàn)和運(yùn)營效率；同時(shí)，它需要找到足夠多既認(rèn)可其模式又具備當(dāng)?shù)厣虡I(yè)資源的合伙人。

與泡泡瑪特以直營為主的“重管控、慢但穩(wěn)”的出海路徑相比，TOP TOY的加盟模式是一場(chǎng)“以速度換控制” 的豪賭。

短期內(nèi)，其開店數(shù)據(jù)會(huì)非常好看，但長期看，這種分散的加盟網(wǎng)絡(luò)能否在復(fù)雜的海外市場(chǎng)中維持品牌的統(tǒng)一形象和穩(wěn)健經(jīng)營，將是決定其“五年千店”出海夢(mèng)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。

綜合來看，TOP TOY的“安卓模式”在潮玩紅海中開辟了一條差異化的快車道。然而，上市只是新的開始。在資本市場(chǎng)的注視下，它能否在快速奔跑中補(bǔ)上自有IP的短板，將決定其最終是成為一個(gè)強(qiáng)大的渠道品牌，還是能真正成長為與泡泡瑪特比肩的行業(yè)巨頭。