吳媽，那個馬云最信任的男人

（圖源：阿里云棲大會）

作者丨蕭嘵

出品丨牛刀商業評論

“阿里的改革不是‘外科手術’，而是要重塑‘生長基因’。”

2025年云棲大會上，吳泳銘站在聚光燈下，這句關于阿里轉型的表述，既是對其兩年改革的總結，也為外界解讀這家互聯網巨頭的變革提供了關鍵鑰匙。

時鐘撥回到2023年秋，他臨危受命執掌阿里時，這家企業正深陷 “增長失速” 與 “組織臃腫” 的雙重困局。

兩年后的今天，9963.47億元營收（同比增 5.9%）、1259.76億元稅后利潤（同比增76.6%）的財報數據，勾勒出轉型的初步輪廓。

但正如吳泳銘在云棲大會上坦誠的 “改革深水區沒有標準答案”，核心電商增速趨緩、業務協同不足等問題，仍在考驗著他 “拆分革命” 的成色。

“拆分革命”：阿里破局的三大范式突破

在阿里的故事版圖里，吳泳銘始終是那個帶著獨特注腳的人物。

他不僅是馬云最早的技術信徒，更以 “阿里技術初代拓荒者” 的身份，在互聯網浪潮中留下濃墨重彩的一筆。

而這段影響深遠的傳奇，竟緣起于1996年《錢江晚報》角落一則不起眼的招聘廣告。

這段始于招聘廣告的淵源，不僅奠定了吳泳銘 “馬云技術追隨者” 的初始定位，更埋下了他日后深度參與阿里技術架構搭建、直至執掌集團的伏筆。

當吳泳銘以“1+6+N”拆分戰略為阿里按下轉型鍵時，外界多將其視為應對增長失速的 “應急手段”。

但從2025年財報數據與業務演進邏輯來看，這場以“拆”為核心的改革，實則是對互聯網巨頭組織模式、技術轉化、業務布局的三重范式重構。

它不僅激活了阿里的個體業務動能，更重新定義了大型科技企業在成熟期的破局路徑。

吳泳銘推動的“1+6+N”拆分，絕非簡單的業務分拆，而是對阿里“大集權”架構的根本性顛覆。

過去阿里以集團為核心分配資源，業務線如同“依附主干的分支”，創新活力被層級壁壘壓制；拆分后，阿里云、菜鳥、淘天等六大板塊成為獨立運營主體，擁有自主決策、融資與上市的權限，形成 “聯邦制” 生態。

這種變革的價值，遠不止于毛利率提升3.2個百分點的表層成果。

從行業視角看，這一模式打破了“規模越大越僵化”的巨頭魔咒。

菜鳥獨立后快速推進上市，市值突破3000億港元的同時，其全球物流網絡的建設速度較集團管控時期提升40%；阿里云通過100億元獨立融資，引入外部資本加速技術迭代，2025年政企客戶增速達25%，遠超拆分前水平。

更關鍵的是，資源壁壘的打破讓業務線獲得“戰略自主權”，淘天集團研發投入占比從8%躍升至12%，自主推進“AI電商”改造，這種“決策權下沉”帶來的靈活度，正是傳統集權架構下難以實現的。

吳泳銘的過人之處在于，他沒有試圖用“管理優化”修補舊體系，而是直接用“生態化重構”激活組織基因。

作為阿里“十八羅漢”中少有的技術型管理者，吳泳銘對技術的理解遠超“砸錢做研發”的傳統思路。

2025年超1500億元的研發投入、80%流向AI與云計算領域的資源傾斜，背后是他對“技術商業化閉環”的精準把控。

在外界看來，阿里技術投入常陷入 “重研發輕轉化” 的陷阱，專利數量雖多卻難以落地；而吳泳銘主導下，技術研發始終圍繞 “業務痛點” 展開，形成 “研發 - 落地 - 迭代” 的正向循環。

通義千問大模型的演進路徑最具代表性，其4次迭代均緊扣電商、工業等核心場景，而非追求 “技術參數領先”。

在電商領域，大模型重構智能客服體系，將用戶咨詢響應時間從10秒縮短至2秒，轉化率提升15%；在工業場景，通過AI質檢技術幫助合作廠商降低不良率30%，實現“技術輸出即商業收益”。

這種“技術反哺業務”的邏輯，讓阿里云智能板塊營收增速從12%提升至18%，也徹底改變了外界對阿里“技術虛胖”的認知。

吳泳銘的突破在于，他將阿里的技術基因從“成本中心”轉化為“利潤引擎”，為科技企業的研發投入提供了可復制的“商業轉化范式”。

在互聯網行業“唯規模論”盛行的背景下，吳泳銘的 “業務減法” 顯得尤為清醒。

剝離本地生活到家業務股權、減持Lazada股份，這些動作看似“收縮戰線”，實則是對阿里“核心能力邊界”的重新定義。

此前，阿里試圖通過“全品類覆蓋”搶占市場，卻導致資源分散，本地生活業務常年虧損、Lazada在東南亞陷入價格戰泥潭。

而吳泳銘的戰略取舍，遵循“是否匹配核心能力”的唯一標準：保留并強化速賣通的跨境供應鏈能力，因其與阿里電商基因高度契合；放棄本地生活到家業務，因其需線下履約能力與阿里優勢錯位。

這種 “聚焦核心” 的戰略，帶來的不僅是經營活動現金流凈額增加400億元的財務改善，更重塑了阿里的業務競爭力。

速賣通在資源傾斜后，通過優化跨境物流與支付體系，增速從18%回升至25%，在歐美市場的訂單量同比增長35%，成為真正的“跨境支點”。

而高德地圖與本地生活到店業務的協同，讓到店交易額增速突破30%，證明“聚焦優勢”遠比“盲目擴張”更有效。

吳泳銘用行動證明，對于成熟期的巨頭而言，“知道該放棄什么” 比 “知道該做什么” 更重要，他的業務減負，本質上是對“規模優先”傳統戰略的糾偏，為行業提供了“能力驅動型”布局的新參考。

從組織、技術到業務，吳泳銘的三大改革舉措看似獨立，實則形成閉環：組織拆分賦予業務線自主決策權，技術聚焦為業務提供創新工具，業務減負讓資源向核心能力集中。

這種 “三位一體” 的變革邏輯，不僅幫助阿里在2025年實現利潤激增76.6%的亮眼成績，更重要的是，它為全球互聯網巨頭提供了一套“從規模增長到質量突破”的轉型范式，這才是吳泳銘“拆分革命”的真正價值，也是阿里能夠穿越周期的關鍵所在。

阿里改革深水區的三重未解難題

當吳泳銘的“拆分革命”為阿里帶來利潤激增76.6%的亮眼成績時，轉型深水區的暗礁也逐漸浮現。

2025年財報數據與業務動態顯示，核心電商失守、協同機制失靈、國際化乏力三大難題，正成為制約阿里從“拆分破局”走向“持續增長”的關鍵瓶頸。

這些挑戰并非改革的“副產品”，而是互聯網巨頭在從“規模擴張”向“質量增長”轉型中，必然面臨的結構性矛盾，其背后折射出的，是吳泳銘戰略布局中“破”與“立”的失衡。

淘天集團作為阿里的 “基本盤”，其增長乏力堪稱吳泳銘改革最大的“軟肋”。

2025年3%的營收增速，不僅遠低于拼多多40%的狂飆突進，更較自身2023年 10%的增速大幅滑坡，中國電商市場份額從42%降至38%的背后，是吳泳銘“低價心智”戰略的深層反噬。

為抵御拼多多的下沉沖擊，淘寶特價版用戶增速雖達15%，但不足200元的客單價直接拉低了淘天整體毛利率，形成“量增利減”的尷尬循環；而天貓高端品牌流失率同比上升8%，則暴露了“低價戰略”與“高端定位”的內在沖突。

當平臺一邊用低價吸引下沉用戶，一邊試圖維系高端品牌調性時，最終陷入 “低價留不住高端客群，高端又擋不住低價沖擊” 的兩難。

更深層的問題在于，吳泳銘的“保基本盤”策略未能觸及電商競爭的核心。

拼多多的增長并非僅靠低價，而是依托“農產品直供+C2M反向定制”重構供應鏈效率；而淘天的低價更多停留在“流量補貼”層面，未能從源頭降低商品成本。

這種“表層低價”不僅難以形成可持續競爭力，反而透支了平臺利潤空間，與吳泳銘 “保基本盤再謀增長” 的初衷背道而馳。

核心電商的失守，本質上是阿里在“效率競爭”時代，供應鏈能力與用戶需求洞察的雙重滯后。“1+6+N”拆分帶來的活力釋放，正在被日益加劇的協同損耗所抵消。

2025年財報中“六大業務線重復采購成本增加12億元”“阿里云與淘天技術接口費用上漲30%”的數字，撕開了“聯邦制”生態的裂痕。

阿里依靠集團統一管控實現的 “內部協同紅利”，正隨著業務獨立而逐漸消解。

更嚴重的是戰略協同的缺位：菜鳥耗時兩年打造的“全球履約網絡”，與速賣通的“海外倉布局”因數據不通、利益分配不均，未能形成聯動，導致阿里跨境物流成本較行業平均水平高15%，直接削弱了速賣通的價格競爭力；本地生活與高德地圖的流量互通率僅40%，遠低于“打通線上線下”的預期，使得到店業務錯失增長機遇。

這種“分而不合”的狀態，暴露了吳泳銘對大型組織拆分后管理能力的短板。

在推動業務獨立時，他未能建立有效的協同機制：既沒有明確各業務線的利益共享規則，也缺乏統一的戰略協調平臺，導致各業務線陷入“各自為戰”的局面。

當阿里云開始向淘天收取高額技術服務費，當菜鳥的物流資源不再向速賣通傾斜時，阿里過去引以為傲的“生態協同優勢”正在消失。

拆分的初衷是“激活個體”，但最終卻走向“割裂整體”，這成為吳泳銘組織改革中最亟待修復的漏洞。

此外，阿里國際化模糊：“被動防御”下的戰略失焦。吳泳銘反復強調的“全球化是第二增長曲線”，在實際布局中卻顯得模糊而被動。

減持Lazada后，阿里在東南亞市場份額從18%降至12%，被Shopee以 “本地化運營 + 社交電商” 策略進一步壓制。

而作為跨境業務核心的速賣通，雖憑借資源傾斜實現25% 的增速，但增長主要依賴“低價促銷”，在歐美市場的品牌認知度仍不足5%，遠低于亞馬遜、Shein 的影響力。

反觀競爭對手，騰訊通過投資Shopify切入跨境電商生態，借助第三方平臺力量快速滲透海外市場；字節跳動TikTok Shop則依托短視頻流量優勢，全球GMV 突破2000億美元，構建起“內容 + 電商”的全新模式。

阿里國際化的困局，在于吳泳銘缺乏清晰的戰略定位。

早期淘寶全球購的先發優勢，未能轉化為持續的全球化競爭力；如今減持 Lazada、聚焦速賣通的調整，更像是 “被動收縮” 而非 “主動進攻”。

既沒有像Shein那樣深耕細分市場的供應鏈能力，也沒有像TikTok Shop那樣打造差異化的商業模式。

這種“東一榔頭西一棒子”的布局，使得阿里在全球化浪潮中逐漸掉隊，“第二增長曲線” 遲遲未能真正成型。

國際化戰略的模糊，本質上是阿里在全球市場“優勢不突出、定位不清晰”的戰略失焦。

從核心電商失守到協同瓦解，再到國際化失焦，吳泳銘面臨的三重挑戰，實則是阿里轉型過程中“短期利益”與“長期發展”“個體活力” 與“整體協同”“國內基本盤” 與 “全球新市場” 的深層博弈。

這些難題的破解，不僅需要戰略調整，更需要吳泳銘在“破”與“立”之間找到新的平衡：既要保持拆分帶來的創新活力，又要重建有效的協同機制；既要守住國內電商基本盤，又要在全球市場找到差異化競爭力。

對于阿里而言，轉型深水區的考驗才剛剛開始，而吳泳銘能否交出滿意答卷，將決定這家互聯網巨頭能否真正穿越周期，開啟新的增長篇章。

結束語

對于吳泳銘而言，未來的挑戰不僅是守住現有成果，更要在“破”與“立”之間找到平衡。

既要保持拆分帶來的創新活力，又要重建協同；既要守住國內基本盤，又要打開全球市場。

這場跨越周期的改革，考驗的不僅是戰略智慧，更是長期主義的耐心。

而云棲大會上那句“技術要為商業服務”的初心，或許將成為他破解困局的最終鑰匙。