外賣大戰到中場：贏家的趨勢法則

如果要盤點2025年以來最值得關注的消費領域大事件，“外賣大戰”絕對榜上有名。

三大巨頭——京東、美團、阿里——都在拼命補貼，爭奪消費者的每一次點擊和下單。而最新財報顯示，耐人尋味的結果浮出水面：京東虧損，美團利潤暴跌，而阿里卻凈利暴漲。

雖然這只是階段性的結果，但是，卻給我們帶來對于趨勢戰略問題的思考：

一個看似已經建立了深厚護城河的外賣市場，為何會被打破？

三家平臺都投入巨額補貼，為何結果天差地別？

這場關于未來零售生態位的博弈，將走向何方？

或許是時候重新審視，并重新定義外賣與即時零售的競爭格局了。

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從中場回看三大巨頭的戰略棋局

表面上，三大巨頭是在爭奪外賣，但本質上，他們是在搶占即時零售的入口位置。這場競爭已從單一渠道之爭，演變為全場景、即時化的能力比拼：誰能掌握消費者的第一觸點，誰就有機會在新零售時代重新定義規則。

然而，每家的戰略切入點和考量維度大不相同，也讓中場結果截然不同。

京東高調宣布進軍外賣，率先攪動了行業漣漪。同時，推出“全職騎手五險一金”和“百億補貼”，表面上是爭奪外賣市場，但是，本質是為拓展新的增長點。可以說，京東開局打了非常漂亮的公關戰，但是，從財報的結果來看，仍在磨合階段：Q2包含外賣在內的新業務收入約139億元，營業成本144億元，經營費用144億元，虧損148億元，這種“戰略性虧損”也反映了京東要在短期內搶到更大的份額，依然需要思考新的融合模式，而不僅僅是價格戰和補貼戰。京東集團CEO許冉最近接受《中國企業家》專訪表示，當前的外賣大戰就是一個泡沫是“內卷式”的惡性競爭，也是非理性的不正當競爭，京東必須要持續為用戶創造真正的價值，需要把系統能力打造一下，這說明京東的上半場算是一個對于外賣這個新業務的探索，而面對當前的結果，需要花時間來調整打法和策略了。

美團，作為守擂者面臨著被夾擊的局面。美團本是外賣霸主，卻被硬生生拖入“補貼戰”，作為美團的生命線必須要守擂，但是，在補貼戰中卻被迫消耗巨額成本。財報顯示，美團Q2凈利潤同比暴跌96%至3.65億元，銷售費用激增至225億元，每天燒掉約2.5億來守住市場份額。同時，騎手社保新規增加了用工成本。守盤的代價顯而易見：份額保住了，但是利潤在承壓，盈利壓力也將進一步受到影響。這也說明，即便是行業霸主，也無法在單一業務維度下實現長期護城河，市場入口和生態整合能力成為新的決勝點。

阿里，后來居上，成為了非典型贏家。與前兩者的傷筋動骨不同，阿里Q2凈利潤同比大漲76%，被外界普遍視為這場大戰的贏家。阿里的戰略頗有“醉翁之意不在酒”的豪氣，其戰術并非單純指向外賣市場的爭奪，而是將餓了么、飛豬等業務整合入中國電商事業群，集中資源強化消費入口流量，并通過餓了么和淘寶閃購的補貼聯動淘寶主站，實現生態協同——淘寶DAU顯著提升，88VIP會員突破5300萬，其產生的杠桿效應遠高于單點投入：不僅盤活了即時零售，還帶動了會員增長和淘寶生態活力。

因此，這一輪戰役顯示，零售競爭的核心正在發生變化：從流量和價格的單維度競爭，轉向全供應鏈、全場景、全生態的戰略博弈，補貼只是手段，戰略協同和生態杠桿才是勝負的分水嶺。

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阿里中場勝出的趨勢邏輯

阿里在這輪即時零售競爭中為何能夠取勝？本質在于沒有把外賣當作獨立業務去構建，而是作為生態，將餓了么的能力整合后，作為插件嵌入到了淘寶。這一步棋，讓它從一開始就規避了京東和美團在重模式下的挑戰：京東需要自建騎手體系、提供五險一金，美團則深耕本地生活閉環搶占份額——兩者都承載著“基礎設施投入+持續補貼”的雙重消耗，而阿里直接把外賣需求嵌入淘寶，驅動了更加高頻的消費場景，用戶打開淘寶原本是為了購物，卻可以順手點外賣——無需下載新APP、無需培養新習慣，輕量化路徑節省了絕大部分用戶教育成本，同時，還極大的給淘寶輸送了流量。

更深層的是，阿里的補貼策略不僅追求訂單量，更精準服務于生態價值的放大：外賣補貼提升了淘寶日活與88VIP會員活躍度，反哺主站電商業務；餓了么和淘寶閃購被整合入中國電商事業群，形成從流量、會員到商家資源的高度聯動。這種“外賣反哺電商”的生態協同，讓補貼不再是單純成本，而成為了增長的催化劑。

在國家提振消費、鼓勵激活本地消費的背景下，這一策略的意義更為深遠：阿里抓住了即時零售的入口，同時，順勢承接本地消費紅利，將宏觀政策、商家活躍度和用戶需求轉化為自身生態的增長杠桿。

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京東和美團的挑戰和機會

事實上，阿里的邏輯，京東也能借鑒，但是，差別在哪里呢？

從消費者角度看，淘寶是“高頻逛”的心智，用戶即使沒有明確目的，也會像逛街一樣隨手看看，“沒人上街不代表沒人逛街”；而京東的心智更偏“低頻剛需”，憑借高效物流，京東成為買家電、數碼、快消的剛需平臺，但缺乏像刷淘寶一樣的日常逛街心智。這就決定了，外賣這種高頻場景，要自然嵌入京東體系，存在先天挑戰。

京東需要通過新的業務整合，來重構平臺的用戶心智。

京東必須主動補上“高頻場景”，實現從“買大件”到“即時生活”的心智轉型。具體而言，一方面要強化供應鏈、倉儲、物流的一體化優勢，把“外賣+即時零售”打造成真正的閉環，讓用戶點外賣時可以順手買牛奶、電池甚至數碼產品，逐漸建立起“一站式即時生活”的心智；另一方面，在補貼上，不應只停留在“換外賣訂單”，而是要和京東 PLUS、京東健康、京東物流、京東到家進行跨場景協同，讓外賣成為拉動整個京東生態增長的飛輪。

更重要的是，京東當初切入外賣的定位，就不應是跟著美團打價格戰，而是要走“品質差異化”的路徑——突出“更好吃、更健康、更靠譜”的標簽，與知名餐飲、健康餐、母嬰餐等場景深度合作，把品質與信任感打出來。這才是京東真正可能撬動更大消費機會的獨特賽道。這在CEO許冉接受的采訪中已經透露了這一點，她表示，京東外賣和其他即時零售業務，包括和我們核心電商業務之間，也會有一些用戶推薦的產品，正在慢慢建設。應該會在三季度密集上線。

那么，對于美團而言，未來又該如何突圍呢？

關鍵不僅在于繼續守住本地生活的基本盤，更在于如何把自身的場景優勢放大。

美團需要在“到店+到家”的融合上做深做透，強化“本地生活綜合平臺”的心智，而不是局限于外賣份額的保衛戰。在此基礎上，應將外賣與閃購深度結合，依托營銷與資源優勢，覆蓋更多即時消費場景——從夜宵、下午茶到家庭聚餐、辦公場景，全面滿足用戶的多元需求，逐步塑造“超級即時零售平臺”的心智。

同時，美團還可以借助點評的內容化與社區化能力，把“用戶點評+場景推薦”打造成消費靈感入口，讓用戶不只是來點餐，而是把美團當作“吃喝玩樂的決策中心”。一旦完成這種轉型，美團就能從守盤者，真正升級為年輕人本地生活方式的第一入口。

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即時零售的下半場：

誰能贏得生態制高點？

這場外賣大戰，本質上是三大平臺的“即時零售生態壓力測試”。

阿里的階段性勝利，本質上是“生態協同思維”戰勝“單一業務思維”。當京東、美團還在專注外賣業務本身，陷入高投入、資源消耗的拉鋸戰時，阿里從戰略高度重新定義生態，用輕模式、精準時機和隱蔽目標撬動最大價值。這就是消費趨勢中的“高維競爭”——當對手耗盡資源，你如何以最小成本獲得最大收益。

阿里蔣凡明確表示“不單獨看外賣盈利”，傳遞的其實是“補貼可以長期化”的戰略信號。這并非威懾對手，而是基于自身生態邏輯：美團需要外賣利潤支撐到店業務，京東依賴外賣補充零售場景，二者在補貼時都受制于短期盈利目標；而阿里可以通過電商生態盈利支撐外賣補貼，持續吸引用戶，并轉化為淘寶活躍用戶，實現“外賣帶動生態增長”的深層目標。

下半場的勝負，不再取決于騎手多少、補貼多狠，而在于誰能率先跑通即時零售并規模化運營，把單點業務升級為生態整合與全場景延展。餐飲只是入口，真正的戰場是“生活+零售+全場景整合”。誰能把低頻需求嵌入高頻場景，誰就能把補貼變成生態增長杠桿，占據未來消費趨勢制高點。

換句話說，流量不是終點，補貼不是目的，效率和生態才是護城河。真正的勝者，是能在即時零售時代找到“可持續增長方程式”的玩家。

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