江汽集團董事長項興初：中國汽車的時代敘事｜嘉賓一線課堂

2025年上半年，中國車市出現兩款現象級產品，一款是一小時大定近29萬輛的小米YU7，另一款則是沖破百萬元定價天花板的尊界S800。小米YU7創造了C級車的銷量神話，而江汽集團與華為攜手打造的尊界S800則代表中國品牌，殺入超豪華級這個原本由外資盤踞的戰場。

尊界S800的誕生并非偶然，其背后是江汽集團持續半個多世紀的自我革新。從1968年安徽省第一輛汽車下線，到2016年與蔚來合作填補中國高端新能源汽車的空白，再到如今與華為聯手打造的尊界，江汽集團始終以敏銳的產業洞察，順應時代變化，并推動時代進化。

近日，嘉賓商學創辦人吳婷校長帶領30多位企業家學員前往安徽合肥，開展了以「鏡鑒時代 汽車產業與科技變革」為主題的深度訪學，在嘉賓派合肥站訪學中，江汽集團董事長項興初親臨課堂，為同學們帶來《中國汽車的時代敘事》主題授課。

以下為江汽集團董事長項興初授課部分內容精編版，Enjoy~

1、以終為始

1964年，江汽集團建廠，風風雨雨走過六十多年，它不是一家規劃中的企業，而是“無中生有”的企業。

1968年，江汽集團用四年時間打造出安徽省第一輛汽車，填補了安徽省汽車制造業的空白。江汽集團在計劃經濟時代非常艱難，但也鍛煉出了不服輸的勁兒，這就是“無中生有”。縱觀整個江汽集團的歷史，面對很多事都是這么走過來的。但江汽集團敢于創新、敢于突破。

當下世界正處在百年未有之大變局。在這樣的過渡期中，最重大的創新是認知創新。在如此巨大的科技創新面前，顛覆性的技術還在路上，我們最需要的是堅守主業的同時，去想終局是什么。我們要以終為始，以終局來定義當下應該往哪里走。

江汽集團與華為合作的尊界S800，采用了當下全球汽車產業中最領先的智能化設計，有六個域的跨域融合，但這還不夠，我們還要跟華為一起繼續做跨界跨域融合，研究怎么從分散控制更多地集中到中央控制當中。

智能汽車不是簡單的部件智能化分散地控制，當它進行跨域融合的集中化控制之后，就可以做到傳統汽車的傳統分散控制方式做不到的體驗。這類似于手機從按鍵功能機變成了智能手機的那一刻，它產生了新的需求，擴展了功能手機的體驗。

江汽集團董事長項興初在嘉賓派授課

2、有所為有所不為

江汽的時代敘事，要從江汽集團對當下汽車行業變革的看法說起。

首先，我們認為當前汽車行業處在多技術創新變革、多產業融合發展階段。多技術是指汽車行業的新能源技術、網聯技術、智能化技術，還有人工智能技術。而創新變革是指我們認為這些技術還沒到終局，還處在顛覆性的路上。

在這樣的大背景下，我們覺得傳統汽車行業一定要去跨界融合發展，而不應該單打獨斗。

以電動化中的電池技術為例，它仍處于創新進程中。我們加強了對國內電池企業的調研走訪，結論是：預計在2030年左右，全固態電池真正實現大批量量產上車。全固態電池與現有液態電池結構完全不同。真正的全固態電池將不再有模組和電芯的概念，電池包有多大，材料就直接鋪設多大。這意味著，如果車企現在投資液態或半固態電芯產線，當全固態電池成熟時，這些產線可能面臨淘汰的風險。

因此，我們在內部討論：如果江汽集團要做電池（電芯），到底該做什么？做液態的？半固態的？還是全固態？做了動力電池電芯，是否還要涉足儲能或消費電池？為了避免卡脖子，上游材料是否需要控制？

在2022年左右電池材料價格瘋漲時，我曾考察過正、負極材料的上游，發現若要真正掌控，甚至需要延伸到礦產開采環節。這樣一來，企業的性質就變了——不再是純粹的汽車企業，而更像能源企業。

所以，在汽車行業變革的環境下，僅電動化這一項技術就面臨復雜的選擇，還有氫燃料電池等其他路徑。汽車企業不可能無所不能，網聯技術同樣如此。

合肥作為科教之城，正在推進量子通信，我們也在加強與相關方的合作。聯網汽車的安全問題至關重要。傳統安全（如車身結構）已不是主要擔憂，更需關注智能安全，尤其是黑客攻擊風險。當前我們采用多重冗余設計來保障數據安全，但我個人認為仍需尋找更終極的解決方案。量子通信是不是終極路徑？雖然成本高昂，但是安徽已經在推廣量子通信手機，其效果尚待驗證，但我們愿意保持開放心態去嘗試和交流。

嘉賓商學創辦人吳婷在授課現場

第二個認知是產業邊界在擴大，但是我們認為汽車產業里的組織邊界應該要收斂，這句話的意思是有所不為。聚焦核心專長，才有可能有所作為。去年華為是8600億營收，它的研發投入達到了1800億，占比超過了25%左右。汽車企業一年的研發投入占營業收入比重在6%~7%已經相當多了。

所以如果你想在華為擅長的領域里顛覆它，先看在它的專項領域里，投入有沒有它大。他們僅引望一年的投入都在100多億，我們汽車企業有誰能超過華為在車BU領域的投入？作為后來者，如果連在更細分的領域，研發投入強度都不及華為，憑什么能做得比它更好？

判斷一家企業的潛力有很多指標，我認為研發投入強度、資金投向哪里很重要。在選擇供應鏈合作伙伴時，我們也特別關注其在自身擅長領域的投入強度。關鍵不是它“什么都會”或產品線齊全，而是它在核心專長領域的投資是否足夠強、是否在行業中領先。顛覆性創新還在路上，錯失關鍵投入可能導致重大問題。

20多年前，江汽集團戰略中提出“站在巨人的肩膀上，與巨人同行”。但當時我們未深入思考：巨人的肩膀憑什么讓你站？巨人憑什么長期帶著你同行？

通過與華為四年多的磨合，我們逐漸明晰了關鍵兩點： 首先要選擇適合自己企業的巨人。 巨人愿意讓你站在肩膀上的核心原因，在于雙方戰略上能夠深度賦能——你擁有巨人需要的東西，巨人擁有你需要的東西（這通常是明確的）。你必須找到自身對巨人的獨特價值之處，才有可能建立這種關系。

二是巨人能長期帶著你同行的核心原因，是你不是負擔，不是包袱。巨人之所以成為巨人，其甩掉包袱的能力必然極其高效。如果你成為包袱，他必然會果斷切割。學會與巨人同行，要練內功，把自己的事想明白、想清楚，把自己的能力練出來。

所以產業邊界在擴大，組織邊界應該要收斂，就是有所不為，聚焦自己的核心專長，才有可能有所作為。

第三點是，傳統功能汽車的大門在加速關閉，但新汽車、新生態、新的價值鏈分工也在加速呈現。西方諺語里講上帝關上了一扇門，但留了一扇窗。我們認為新汽車是一個巨大的商業機會。

然而，挑戰在于傳統汽車的能力，不能自動幫助我們活到新汽車時代。新汽車時代企業必須具備新的能力，核心是軟硬件耦合能力，并積極參與到新的產業鏈分工中。

傳統汽車行業的產業鏈分工是鏈式結構的，整車廠跟總成零部件廠具有比較強的話語權。但是我們認為在新汽車時代，在智能、新能源深度賦能的環境條件下，整零之間的合作關系，將從鏈式結構被網狀結構、新生態結構所替代。也就是我離不開你，你也離不開我，我們是相互賦能的價值鏈，不再是原來那樣整零分工的關系。

這告訴我們，一定要去主動順應變革，融入到新的產業鏈分工當中。

目前，江汽集團跟上游的供應鏈開啟了新的合作模式，叫聯合共創模式，我們一起探索無人區。江汽集團不強求獨占知識產權，愿意支付合理費用，甚至投入資源（包括派遣人員）幫助合作伙伴成功。我們追求的是將首發技術應用于尊界品牌，核心是共同探索前沿領域。這就改變了以往的合作模式。

第四點是，中國品牌將會強勢崛起，真正實現汽車強國夢。首先是我們國家有舉國創新的優勢，可以集中力量辦大事。第二是我們有豐富的制造業門類，有聯合國門類最齊全的制造業，這給我們提供了強大的產業支撐。

第三，龐大的工程師隊伍。 2023 年，中國工程師隊伍達到了2059 萬。

第四個是基礎設施配套的優勢。中國充電基礎設施完善，例如近期數據充電樁數量約14,000座，并正大力建設兆瓦級超級快充。中國5G基站建設領先全球，在去年底突破300多萬座，覆蓋深入縣鄉。而發達國家5G覆蓋往往集中于人口密集的城區，城郊及偏遠地區覆蓋薄弱。

另外就是中國的消費環境，中國的消費者愿意接受新生事物。在眾多門類里，中國品牌強勢崛起，就證明了在中國消費環境里，消費者對創新性東西有期待。所以我們覺得，現在迎來了超高檔豪華汽車市場難得的歷史性機遇。

3、江汽集團與華為的跨界合作

江汽集團和華為合作的情況，可以用四句話來概括。

第一句話是江汽集團與華為的合作是跨界合作。

對于華為公司來說，它把智能化技術以及在高端品牌上的運作能力賦能到江汽集團。江汽集團要聚焦作為整車企業的集成產品開發能力，高度重視各自的邊界，等于把各自的強處拉到一起跨界合作。所以我們跟華為是真正的跨界合作。

第二句話是，江汽集團與華為合作打造的不僅僅是一個產品，還是一個平臺，一個品牌。

我們第一款車是尊界S800，第二款和第三款車已經在研發推進。這個平臺是一個把華為的智能化技術充分發揮出來的全新平臺，而非簡單地將華為技術嵌入江汽集團現有的平臺。它是真正意義上的“軟件定義汽車”的平臺，我們的目標就是把軟件能力最大化。其帶來的跨域融合體驗遠超“1+1”的疊加，是全新的、超越想象的體驗，它代表著中國品牌打破傳統豪華汽車高利潤壁壘的絕佳機遇。

第三句話，僅有江汽集團和華為的努力，遠遠不夠把尊界品牌打造成功，必須要聯合世界一流的供應鏈共創。

我們是一家整車集成企業，需要牢牢把擅長的事情做好，把其他東西開放出來，找一流的合作伙伴，這樣跟他在戰略上形成協同。所以要聯合一流的供應鏈共創，一起走進無人區。

也有人說汽車行業最終會形成贏家通吃的局面，問我怎么看這句話。我不認可這個觀點。你一定要有友商，要有競爭者。中國汽車制造業鏈條非常長，當真的形成絕對壟斷的時候，上游的供應鏈、眾多的合作伙伴還有好日子過嗎？

所以我們覺得，僅有江汽集團和華為的合作和努力是不夠的，還要聯合一流的供應鏈共創，以及聯合一流的創新資源。所以我們愿意跟院士團隊、國家實驗室、一流的大學深度討論，研究如何把實驗室里的技術來賦能共創。我們在這些理念上跟華為公司是不謀而合的。

第四句話就是，江汽集團與華為的合作要想真正成功，最艱難的事情是對標華為，重塑江汽集團。

我們跟華為的合作不是簡單的產品合作，是組織級的合作。核心是學習華為激發員工自動自發、持續追求卓越的底層機制。江汽集團要想把尊界品牌打造成功，在這方面不發生重大變化是不可能的。

尊界S800的熱銷很關鍵，后續車型的熱銷大賣很關鍵。但我覺得比那個更優先的事情，是江汽集團的人員要發生翻天覆地的變化。

作為江汽集團與華為合作深度研發產品，尊界S800的安全問題值得關注。尊界S800 采用高強度輕量化車身，提升了續航能力，也顯著增強了車身強度。尊界S800扭轉剛度達到53,300 Nm/deg，處于行業第一水平，在“十佳車身”評審中獲得最高評分；其安全性能經過了52種極端工況、194次實車碰撞測試等嚴苛驗證,綜合測試里程突破1500萬公里。

整車41項關鍵功能系統歷經了700萬次、40萬小時的自動化極限壓力測試，確保絕對安全可靠。在智能安全方面，基于對電磁抗擾的極致要求，尊界S800的EMC電磁干擾測試在超過國家標準3倍的強電磁環境中完成，其中核心部件更經受住了超國標6倍電磁干擾強度的嚴酷考驗，確保在任何極端電磁環境下都能穩定運行。

為了保證尊界S800的高水平交付，江汽集團與華為攜手新建了世界級智能制造標桿工廠。工廠擁有超過26000個質量控制點，其中應用人工智能（AI）技術的質控點超過1500個，工廠機器人數量達1800臺。

在沖壓環節，通過自動裝箱、自適應抓取和運輸系統，結合AI視覺過程質量監控，確保車身外覆蓋件“零磕碰、零變形”。焊裝線則應用了行業最全的15種鋼鋁連接方式和298種搭接組合工藝。

涂裝工藝采用“6C4B”噴涂工序和行業首創的AI自動分色工藝，將分色線精度精準控制在0.3毫米以內并自動精拋，造就藏品級鏡面車漆。總裝工藝則錨定行業最高整車尺寸公差技術目標，通過AI視覺引導裝配與多達350個間隙面差在線檢測點相結合，使主精度達到0.5毫米，呈現出藝術品般感官品質。

江汽集團董事長項興初在嘉賓派授課

4、江汽集團十五五發展戰略

江汽集團的“十五五”發展戰略規劃正在籌劃當中，大致可分為三個方面。

第一方面是江汽集團的定位，要堅定不移邁向高質量發展，要堅定不移奔著世界一流的方向走。

第二方面是江汽集團的戰略方向，向智能網聯和新能源方向發展。傳統能源產品在海外市場可適當保留，但主體方向必須堅定不移地轉向智能網聯和新能源。

第三方面是“自主發展+開放合作發展”關鍵路徑。在智能化時代，自主發展是汽車企業最關鍵的領域。有人認為自主的意思就是把命運掌握在自己手上，什么都自己干。但是把汽車行業往前回溯二三十年，汽車企業很難保持獨立發展的權利。所以自主發展的第一位是企業的獨立發展，而且是按照行業規律跟企業自身的規則去發展。任何一家企業講自主發展的時候，首先想想企業的發展是不是獨立的。

對江汽集團來說最重要的事情，是自主研發創新。在研發創新領域有四點關鍵內容。

第一是作為整車企業的集成產品開發能力。現在行業正處于變革期，汽車行業的分工也在調整。江汽集團要做的是“選”、“配”、“試”、“驗”、“檢”等環節。例如：尊界S800遮陽簾的供應商，雖不自產任何部件，但具備頂級選配驗證能力。

第二是面向消費者應用層的體驗開發能力，主要指軟件方面。江汽集團正加大跟華為的合作力度，華為對此也呈開放態度，江汽做好應用層也是掌握關鍵能力。

第三是升級現有的專項技術，比如高效增程器、電池管理系統、熱管理系統、水管理系統等專項技術，都是集成技術，這些屬于核心能力，是應該升級做的領域。

第四是綠色低碳制造能力。我們認為未來的智能汽車不是今天看到的沖壓、焊裝、涂裝、總裝四大工藝，應該有新的顛覆性的制造模式。它背后的邏輯是材料跟設計結構有重大變化，這要求工藝人員需要廣泛學習相關技術。

江汽集團在關鍵舉措方面有六大核心內容，一個是研發創新，一個是數字化轉型，一個是品質品牌建設，還有整車業務的加減法，體制機制的變革，以及黨建引領賦能。

研發創新方面，技術類人員占比25%，2030年目標是發展到1萬人，其中80%直接從事技術和產品開發。未來五年，研發投入占銷售收入比重將高于8%。

品質品牌建設方面，品質的打造是極為關鍵。尊界超高端豪華品牌的打造，不是傳統豪華車，而是走“科技豪華”差異化路徑，以“極致、稀缺的科技體驗”來定義豪華。例如尊界S800車內空氣質量（VOC）僅為傳統豪華車的1/10。當前S800訂單勢頭良好，但深知成功路長，需潛心打磨。

體制機制變革方面，作為國企，江汽集團不惜代價學習華為：已進行集成產品開發（IPD）流程咨詢，二期將同步引入集成供應鏈（ISC）、營銷體系變革三大咨詢。

江汽集團三年來跟華為融合得非常好，“十五五”、“十六五”還可以長期合作，這是因為江汽集團內部在加大力度推動流程化組織變革。在學習華為上主要抓住了兩個核心點，一個是改變預算管理體系，另一個是改變薪酬和激勵機制的管理體系。如何重塑江汽集團，讓江汽人對標華為人。就是要讓江汽人也能像華為人那樣，自動自發持續地追求卓越，這樣才能讓事業跟合作做得更好。

授課 | 項興初 江汽集團董事長
出品 | 嘉賓商學