穩立于風暴眼——汪俊林與郎酒的治理之道，為何能穿越白酒行業的權力周期丨【商業人物檔案】

《商業人物檔案》

在中國白酒最慘烈的存量競爭里，在茅臺、五糧液接連出現高層落馬、權力塌方的行業震蕩中，這家企業卻始終穩健前行、不斷改革升級。它就是郎酒，它的掌舵人，就是汪俊林。

今天我們從治理、格局、戰略三個維度，讀懂汪俊林和郎酒，為什么能在風暴中心，越走越穩。

一、當頭部酒企權力塌方，郎酒卻在發動一場"分權革命"

最近幾年，白酒行業最讓人警醒的，不是市場下滑，不是價格內卷，而是接連不斷的高層風險。茅臺前董事長袁仁國、高衛東相繼落馬，五糧液前后兩任董事長李曙光、曾從欽先后被查。兩大行業龍頭先后陷入權力風波，讓整個行業不得不面對一個真相：白酒企業的真正危機，從來不在市場，而在治理。稀缺的配額、龐大的渠道、巨額的現金流、高度集中的審批權，讓傳統酒企很容易陷入集權陷阱。權力越大、管控越嚴、尋租空間就越大，最終往往走向靠企吃企、利益輸送。這不是個人問題，而是體制帶來的必然風險。

但就在2026年開年，郎酒做出了一件讓全行業意外的大事。2026年2月26日，郎酒召開全體干部大會，汪俊林發表《思想升級 破局前行》主題講話。會上宣布：撤銷原古藺郎酒銷售有限公司及其下屬事業部建制，將青花郎、紅花郎、龍馬郎三大品牌及電商KA渠道、國際業務渠道，全部升級為獨立經營、獨立核算、自負盈虧的銷售公司，再搭配全國十大核心銷區，形成 "5+10"的全新組織架構。五大銷售公司分別是：古藺青花郎銷售有限公司、古藺紅花郎銷售有限公司、瀘州龍馬郎銷售有限公司、古藺郎酒電子商務有限公司、郎酒國際發展（香港）有限公司。十大銷售區域則覆蓋：北京、上海、河南、四川、江蘇、山東、廣東、河北-天津、安徽-浙江、湖北-湖南。

別人都在收權，汪俊林卻在大膽放權；別人都在強化管控，郎酒卻在徹底分權。這不是一次簡單的人事調整，而是中國白酒行業第一次，從集權管理走向現代企業治理的制度實驗。汪俊林用一場主動的組織革命，把權力關進制度的籠子，把經營權還給一線，從根源上杜絕了權力集中帶來的風險與低效。這場改革，也讓郎酒徹底區別于茅臺、五糧液等國企酒企。別人靠行政指令管理，郎酒靠市場機制驅動；別人把渠道握在頂層，郎酒把責任落到單元；別人的風險來自權力，郎酒的安全來自制度。這也是郎酒在行業震蕩中始終安穩的核心原因。

二、汪俊林的"穩"：不是運氣，是產權與治理的底層勝利

汪俊林執掌郎酒二十余年，歷經白酒黃金十年、深度調整期、行業內卷期，卻始終穩如磐石，從未陷入權力風波與治理危機。很多人把這歸結為低調、謹慎，但真正的答案，藏在產權、機制與格局里。

第一，郎酒是徹底的民營產權，汪俊林是所有者，而非代理人。茅臺、五糧液的高管是職業經理人、是體制內職務，權力來自任命，責任來自任期，很容易出現短期行為與尋租空間。而汪俊林是用真金白銀把郎酒從破產邊緣救回來的人，企業的長期價值就是他的根本利益。他不需要靠批條、配額、工程牟利，因為把郎酒做強做大，回報遠大于任何短期利益。

第二，汪俊林從一開始就選擇了去行政化、純市場化。他沒有行政級別，不依附仕途，不參與權力博弈，只對市場、品質、股東負責。這讓郎酒避開了政商關系帶來的不確定性，也避開了國企體系里最容易出事的灰色地帶。

第三，他最厲害的地方，是主動分權、自我約束。從早年砍掉混亂產品線、重塑渠道規則，到2026年全面推行品牌公司制，汪俊林一直在做"放權"這件事。他把權力分散、把責任下沉、把利益透明化，讓企業不靠某一個人的權威運轉，而靠制度運轉。

對比茅臺、五糧液的權力集中模式，郎酒走的是一條完全相反的路：用現代企業制度，守護傳統名酒資產；用治理結構，抵御人性弱點；用長期主義，穿越行業周期。汪俊林的穩，不是不出事，而是制度讓他"不會出事"。

三、郎酒的破局：在白酒紅海里，走出一條獨一無二的生存之路

在今天的白酒行業，產能不缺、品牌不缺、渠道不缺，真正稀缺的，是穩定的治理、清晰的戰略、持續的品質定力。而這三點，恰恰是郎酒最核心的護城河。戰略定位： 郎酒的路線非常清晰：不與茅臺爭醬香第一，不與五糧液拼濃香規模，而是走 "醬香高端、兼香領先、兩香雙優" 的戰略格局。青花郎站穩高端商務，紅花郎占領次高端宴席，龍馬郎做兼香絕對龍頭，三條線互不沖突、錯位競爭，避開了最慘烈的價格戰。產能壁壘： 郎酒擁有行業第二的醬酒產能。2022年醬酒年產能已達4.5萬噸，高端醬酒儲存量18萬噸，2026年將達到30萬噸。瀘州濃醬兼香產區儲酒量已達20萬噸，全面建成后年產原酒將達10萬噸。汪俊林用十幾年時間砸下重資，把品質、儲能、體驗做到極致，形成了別人無法復制的壁壘。"存十賣一"原則： 郎酒嚴格執行"釀好酒，存新酒，賣老酒"的品質理念，每年投放市場的銷售總量，不超過上年貯存總量的十分之一。以醬香郎酒2024批次為例，投糧量11.23萬噸，醬香原酒產量6.05萬噸，但絕大部分新增產量都投入了儲能建設。這種克制，換來的是年份的真實和品質的保障。業績底氣： 2025年，郎酒如期完成既定生產經營目標，全年經銷商出貨量實現微增長，商家數量增加800余家。紅花郎宴席同比增長73%，兼香宴席同比增長48%，開瓶數實現18%的同比增長。2026年1月，郎酒出貨創歷史新高，單日最高出貨達2.7億元。

而最新的組織改革，更是讓郎酒在效率上甩開對手。五大品牌公司獨立作戰，十大區域精準深耕，決策更快、反應更靈、激勵更足，完全是快消品的打法、名酒的身段。在國企酒企還在層層審批、逐級匯報的時候，郎酒已經實現了讓聽得見炮火的人直接決策。未來的白酒競爭，一定是治理的競爭、制度的競爭、長期主義的競爭。茅臺、五糧液的困境告訴行業：靠權力、靠配額、靠關系的時代已經結束。汪俊林和郎酒則證明：只有產權清晰、治理干凈、戰略堅定、機制靈活的企業，才能真正穿越周期、行穩致遠。在整個行業風波不斷、巨頭頻頻塌方的今天，郎酒的穩健，已經不是一個企業的幸運，而是一種商業模式的勝利，一種治理結構的勝利，更是一個掌舵人格局與定力的勝利。

這里是《商業人物檔案》，我們下期繼續拆解商業背后的人性、格局與命運。

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