亞朵的“雙輪”困局，靠規模還是靠價值？

導讀：亞朵的“雙輪”困局：一邊是酒店增長放緩，一邊是零售依賴流量。

3月17日，亞朵集團交出了一份看似亮眼的2025年全年財報。營收近百億、利潤雙位數增長、門店突破2000家、零售業務持續走高——這些數字勾勒出一家仍處于高速擴張期的公司形象。財報發布后，股價盤中一度上漲約9%，市場給出了積極的回應。

然而，在這份光鮮的成績單背后，一些微妙的變化正在發生。第四季度平均可出租客房收入同比微降0.36%，入住率下滑0.9個百分點，而零售業務收入占比已接近四成。這些數據共同指向一個問題：亞朵的增長邏輯，是否正在發生根本性轉變？

當行業從“快速復蘇”步入“常態增長”階段，亞朵引以為傲的中高端定位和生活方式故事，還能支撐多久？

數字狂歡下的結構性分化

2025年全年，亞朵實現營業收入約97.9億元，同比增長35.1%；凈利潤約16.21億元，同比增長27.4%。這樣的增速足以讓絕大多數同行羨慕。

支撐這一增長的最直接動力，依然是規模擴張。截至2025年12月31日，亞朵在營酒店數量達到2015家，首次突破2000家大關，同比增長24.5%。全年新開業酒店488家，相當于平均每天就有超過一家新店開門迎客。更值得關注的是，其管道內儲備項目數量高達779家，這意味著在未來一到兩年內，亞朵的開店速度大概率不會放緩。

這種“以規模換增長”的邏輯，在過去幾年被證明是行之有效的。每開一家新店，就意味著新的收入來源、新的會員增量，以及新的零售觸點。亞朵的商業模式，本質上是在用酒店網絡的密度，換取品牌影響的廣度。

但從另一個維度看，規模擴張的邊際效益正在悄然遞減。

把視線從全年拉回到第四季度，一些邊際變化開始浮現。2025年第四季度，亞朵實現收入27.88億元，同比增長33.8%，凈利潤4.78億元，同比增長44.7%。單看增速，依然可觀。但關鍵經營指標卻透露出不同的信息：第四季度平均可出租客房收入為335.7元，同比下降0.36%，幾乎與2024年同期持平；入住率為76.1%，同比下降0.9個百分點；而平均房價為426.4元，同比增長1.48%。

這三組數據放在一起，描繪出的畫面是：亞朵第四季度的收入增長，更多依賴于提價和門店數量的增加，而非入住率的提升。入住率的下滑，意味著需求端的恢復已經趨于平緩，增量市場正在向存量市場過渡。

這一趨勢并非亞朵獨有。華住、錦江等頭部酒店集團近期的財報也顯示出類似的信號——行業整體正在從“快速復蘇”階段轉向“常態增長”階段。對于亞朵而言，這意味著過去幾年靠需求反彈驅動的快速增長，已經接近天花板。

亞朵在2025年新增了488家門店，總店數達到2015家，擴張速度不可謂不快。但問題在于，當新門店大量涌入市場，而整體客流增長趨于平緩時，單店模型的邊際效益必然受到侵蝕。新增門店帶來的增量收入，正在被老門店RevPAR的停滯甚至下滑部分對沖。這是所有連鎖品牌在規?；瘮U張中都會遇到的經典命題——規模與效率的平衡，從來沒有標準答案。

亞朵在產品結構上的布局，恰恰是為了應對這一變化。財報中提到，亞朵3.6版本的在營酒店RevPAR超過380元，升級后的“亞朵見野”全年RevPAR超過430元，而定位更高端的薩和酒店第四季度RevPAR更是突破了950元。這種高中低搭配的產品矩陣，本質上是試圖用高端產品的溢價，來彌補中端產品的增長乏力。

但中高端酒店市場的競爭正在加劇，無論是華住旗下的全季、桔子水晶，還是錦江旗下的麗楓、希岸，都在同一賽道上加速布局。當供給不斷增加，亞朵的產品溢價能力將面臨考驗。

“酒店+零售”的故事能講多久

亞朵財報中最亮眼的部分，無疑是零售業務。2025年，零售業務收入達到36.7億元，同比增長67%，占集團總收入的比重已經接近四成。深睡枕Pro系列累計銷量突破1000萬只，被子類產品交易額同比增長超過90%。

從數據上看，亞朵的“酒店+零售”模式已經跑通了。這種模式在行業內具有明顯的差異化優勢——其他酒店集團還在靠房費和餐飲賺錢時，亞朵已經把自己的客房變成了體驗店，把住客變成了消費者。

但深入思考，零售業務的高增長，究竟是亞朵商業模式的真正成功，還是酒店主業流量的變現？

目前來看，零售業務的崛起，高度依賴于酒店網絡的擴張和會員規模的積累。截至2025年末，亞朵注冊會員規模達到1.12億，第四季度中央預訂系統渠道銷售間夜占比為62.9%。這些數字意味著，亞朵零售業務的核心客群，本質上還是酒店住客的轉化。換句話說，零售業務目前還很難說已經形成了獨立的品牌認知和獲客能力。

而當零售業務收入占比接近40%時，亞朵的估值邏輯正在發生微妙變化——它不再僅僅是一家酒店公司，而更像是一個生活方式品牌，甚至是一家零售企業。

這本身并無不妥，反而可能是資本市場喜歡的“故事”。但問題在于，酒店業務和零售業務的增長邏輯完全不同。酒店依賴線下客流、位置、運營效率，是一門重資產、慢回報的生意；零售則依賴品牌力、渠道、供應鏈，是輕資產、高周轉的生意。當兩種邏輯疊加在同一家公司時，戰略取舍和資源分配會變得更加復雜。

消費者記住的是“賣枕頭的亞朵”，還是“提供高品質住宿的亞朵”？當一家酒店集團過于依賴非房收入時，其核心競爭力的護城河是否正在被悄然侵蝕？這種“副業反哺主業”的模式，在短期能美化報表，但長期看，若主業根基不穩，零售大廈也將難以獨善其身。

更為關鍵的是，零售業務的增長高度依賴酒店業務的流量支撐。如果沒有酒店場景帶來的沉浸式體驗，消費者很難為亞朵的枕頭和被子支付溢價。而酒店業務正在面臨的RevPAR增長乏力和入住率下滑，可能會在未來傳導至零售業務——如果住店客人變少，或者客人的消費意愿下降，零售業務的增長引擎還能保持強勁嗎？

從目前的數據看，零售業務仍在高速增長，但未來能否保持這種勢頭，取決于亞朵能否持續為零售業務注入新的“體驗場景”和“消費理由”。單純依靠酒店自然流量驅動的零售增長，或許已經接近瓶頸。

會員體系的“護城河”與“天花板”

截至2025年末，亞朵注冊會員規模達到1.12億。這個數字在酒店行業中已經相當可觀。第四季度，中央預訂系統渠道銷售間夜占比為62.9%，其中企業協議銷售占比為20.8%。

會員體系是亞朵最核心的護城河之一。1.12億的注冊會員，意味著亞朵擁有相對穩定的流量來源，對OTA（在線旅游平臺）的依賴度相對較低。62.9%的中央預訂占比，也說明會員的粘性和復購率較高。

但需要看到的是，會員規模的擴張速度正在放緩。從2024年末到2025年末，會員凈增長數量與往年相比有所下降。當會員增長趨緩時，依靠會員貢獻的收入增量也會隨之減弱。

企業協議銷售占比20.8%，這是一個值得關注的信號。商旅客戶一直是中高端酒店的核心客群。經濟環境的變化，企業差旅預算的收緊，都會直接影響這部分客群的規模和消費能力。如果企業協議銷售占比持續提升，固然說明亞朵在B端市場的滲透力增強，但同時也意味著對宏觀經濟的敏感度更高。

真正的考驗在于，當會員增長的紅利消退，當商旅市場的不確定性增加，亞朵能否通過精細化運營提升會員價值，而不僅僅是追求會員數量的增長？1.12億會員中，有多少是活躍用戶？人均貢獻收入是多少？這些數據雖然沒有在財報中詳細披露，但恰恰是衡量亞朵護城河深度的關鍵指標。

對于亞朵的管理層而言，是繼續加速擴張，搶占市場份額？還是放慢腳步，提升單店效率和用戶體驗？是繼續向上突破，推出更高端的產品線？還是深耕現有中高端市場，鞏固護城河？是繼續強化零售業務的第二曲線？還是回歸酒店主業，提升運營效率？

這些選擇題的答案，將決定亞朵能否真正穿越周期，從一個“高增長的故事”，變成一個“可持續的生意”。