中國第一大民企狂攬1.3萬億，反超華為4291億

一邊是1.3萬億營收創(chuàng)歷史新高，甩開阿里、華為；一邊是外賣一年虧掉466億，利潤被吞得只剩一層皮。這兩組數(shù)據(jù)放在一起，怎么看都像“自相矛盾”。

很多人第一反應(yīng)是：京東是不是走偏了？但如果把時間線和動作串起來看，你會發(fā)現(xiàn)這根本不是“失誤”，而是一場主動選擇。甚至可以說，京東正在用利潤，換一個未來。

先看這份成績單，2025年，京東全年營收達到13091億元，同比增長13%。核心零售收入11264億元，利潤率還在提升，從4%漲到4.6%。服務(wù)收入占比升到21.8%，說明賺錢方式已經(jīng)開始變了，不再只是靠商品差價。

用戶規(guī)模也在擴大，活躍用戶超過7億，而且購物頻次增長超過30%。換句話說，不只是人多了，而是每個人在京東花的錢更頻繁了，如果只看這些數(shù)據(jù)，這是一家穩(wěn)得不能再穩(wěn)的公司。

可問題出在另一邊，那就是外賣，京東外賣一年拿下了超過15%的市場份額，服務(wù)用戶達到2.4億，這個速度不慢。但代價也非常直接：466億元虧損，直接拖累整體利潤同比下滑超過40%。

這就形成了一個看似矛盾的局面：主業(yè)越穩(wěn)，新業(yè)務(wù)越虧。那京東為什么還要繼續(xù)做？答案其實很簡單，它不是在做外賣，它是在搶入口。

電商行業(yè)這幾年發(fā)生了一件根本性的變化，用戶不想等了。過去京東的優(yōu)勢是“次日達”“當(dāng)日達”，這是行業(yè)標桿。但現(xiàn)在這種速度已經(jīng)從“優(yōu)勢”變成了“門檻”，用戶要的是“現(xiàn)在”，而不是“明天”。

即時零售的規(guī)模已經(jīng)突破1.2萬億，而且還在增長。你在家里做飯缺一瓶醬油，不會想著明天再送，你會立刻打開一個能30分鐘送達的平臺。

問題是這一塊市場，長期被美團和餓了么牢牢占住，美團占六成以上，餓了么接近四分之一，京東的空間其實并不大，但京東必須進來，因為在零售行業(yè)，有一個很殘酷的規(guī)律：誰掌握高頻入口，誰就掌握用戶。

你今天在某個平臺點外賣，明天買紙巾、后天買洗衣機，大概率還會在這個平臺下單。這就是“高頻帶低頻”。

而京東原本的優(yōu)勢，是低頻高客單價商品，比如家電、數(shù)碼。但如果用戶的日常消費習(xí)慣不在你這里，那這些優(yōu)勢也會被慢慢削弱。所以京東做外賣，本質(zhì)上是在補一塊短板，把用戶“每天都會打開”的理由，重新拉回自己這里。

但京東做法不太一樣，它沒有完全照搬美團那一套補貼打法，而是把自己的優(yōu)勢直接搬進來。

全國上千個倉庫、成體系的配送網(wǎng)絡(luò)，本來是用來送快遞的，現(xiàn)在被改造成前置倉，騎手在送外賣的同時，可以順路帶上快遞，一趟多單，成本自然就被攤薄。這一步看起來是做外賣，實際上是把原有的供應(yīng)鏈能力，延伸到了“半小時生活圈”。

“七鮮小廚”也是同樣的邏輯，不只是賣餐，而是疊加買菜、買藥、日用品，讓用戶逐漸形成依賴。當(dāng)用戶習(xí)慣了在京東解決日常需求時，真正的價值才開始顯現(xiàn)，所以那466億虧損，本質(zhì)上是在做一件事，用錢換用戶習(xí)慣。

但光有入口還不夠，京東的問題從來不是“賣不出去”，而是“成本太高”。它是全行業(yè)最典型的重資產(chǎn)公司之一，1500多個倉庫、30萬員工、龐大的物流車隊，這套體系帶來了穩(wěn)定的服務(wù)體驗，但也帶來了巨大的運營壓力。

過去靠人盯人、靠流程優(yōu)化，京東已經(jīng)把效率做到極致。但現(xiàn)在流量見頂、利潤變薄，再往下壓成本，空間已經(jīng)不大了。

這時候AI就成了必須要上的工具，很多人覺得京東成立“變色龍業(yè)務(wù)部”是在跟風(fēng)，其實完全不是，對于京東來說，AI更像是一場“效率升級”。它已經(jīng)開始在多個環(huán)節(jié)發(fā)揮作用：庫存預(yù)測更精準，周轉(zhuǎn)時間縮短了12天；物流路線優(yōu)化，運輸效率提升15%，單單成本下降8%；數(shù)字人直播工具開放給商家，帶來超過200億的GMV。

這些變化看起來分散，但背后是同一件事，把一個重資產(chǎn)體系，變得更輕、更快。

再往深一層看，京東的賺錢方式也在發(fā)生變化，以前，它主要賺的是商品差價。現(xiàn)在服務(wù)收入占比已經(jīng)超過21%，意味著越來越多的錢來自供應(yīng)鏈能力本身，比如倉儲、配送、技術(shù)服務(wù)。

這是一種結(jié)構(gòu)性的變化，當(dāng)一個平臺開始靠“效率”和“服務(wù)”賺錢，而不是靠“賣貨”，它的抗風(fēng)險能力會明顯提升。

更有意思的是京東的動作已經(jīng)不只在國內(nèi)。2025年，它在歐洲布局了接近200個海外倉，嘗試把國內(nèi)這一套供應(yīng)鏈模式復(fù)制出去。

這一步難度很大，歐洲市場有復(fù)雜的稅收體系、不同的消費習(xí)慣，還有本土競爭。但京東依然選擇進入，說明它的目標已經(jīng)不只是中國市場。它想做的是一個全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。

當(dāng)然這條路并不輕松，外賣業(yè)務(wù)還在持續(xù)燒錢，市場競爭激烈；“七鮮小廚”要在三年內(nèi)開到1萬家門店，意味著幾乎每天都要新開店，供應(yīng)鏈和品質(zhì)控制都是考驗；AI短期內(nèi)也不可能完全釋放效益，需要時間驗證，這些都是現(xiàn)實壓力。

但換個角度看，這些壓力，本質(zhì)上是轉(zhuǎn)型帶來的陣痛。

把所有動作放在一起看，就會發(fā)現(xiàn)一個清晰的邏輯：外賣，是用來抓住用戶；AI，是用來降低成本；物流，是整個體系的底盤；供應(yīng)鏈，是最終的核心能力。

京東不是在做更多事情，而是在把所有事情，往同一個方向收攏。

很多企業(yè)的問題，是“什么風(fēng)口都想追”，最后變成什么都做不好，而京東恰恰相反。它看起來在做外賣、做AI、做全球化，但每一步都沒有離開自己的根——供應(yīng)鏈，這也是它最大的底氣。

短期來看利潤被壓縮，壓力確實不小；但從長期來看，一旦用戶習(xí)慣形成、效率進一步提升，這套體系會形成一個閉環(huán)。那時候，京東賺的就不只是賣貨的錢，而是整個零售體系運轉(zhuǎn)的效率紅利。

所以回到最初那個問題：一年虧466億，京東到底在圖什么？答案其實很簡單。

它圖的不是現(xiàn)在這點利潤，而是未來十年的位置。