大眾CEO布魯姆專訪：利潤暴跌裁員5萬，傳統出口模式終結

大眾汽車首席執行官布魯姆：我們還需苦戰兩三年全球市場的劇烈動蕩與日益嚴格的監管，宣告了歐洲“全球車”時代的終結。大眾汽車首席執行官布魯姆詳細闡述了大眾將如何應對這一變局。奧利弗·布魯姆自2022年起擔任大眾汽車集團首席執行官。

大眾汽車剛剛度過了動蕩的一周：利潤暴跌近一半，且必須裁員50000人。這一消息于上周正式對外公布。如今，大眾汽車集團首席執行官奧利弗·布魯姆接受專訪，詳細探討了這家總部位于沃爾夫斯堡的汽車制造商在目標設定、緊縮措施、就業保障以及員工獎金等方面的考量。布魯姆先生，今年一月公布的60億歐元凈現金流出人意料地高。這不禁引發了外界的期待：大眾品牌的員工現在是否能獲得一筆獎金？

奧利弗·布魯姆：首先必須明確一點，凈現金流的改善對我們公司而言絕對是個利好消息。這項關鍵指標與我們的流動性息息相關，直接影響信用評級機構對大眾汽車的評估。而這種評估又決定了我們在資本市場的融資條件，也就是我們借款時需要支付多少利息。

由于美國加征關稅，這項指標在過去一年中承受了額外的壓力。因此，我們的集團財務部門在去年夏天就啟動了針對性的應對舉措，并且集團上下的團隊都出色地執行了這些措施。

最終的結果是，我們的庫存管理和投資紀律得到了顯著改善。這一切都步入正軌，并且成果是可持續的。今年，我們依然計劃將凈現金流維持在30億至60億歐元的必要區間。至于表彰獎金的問題：按照慣例，獎金與作為資產負債表指標的現金流并沒有直接掛鉤。但在沃爾夫斯堡的員工大會上，我們也同時宣布，集團董事會正在以開放的態度討論獎金事宜，重點將考察公司取得的實質性進展。

這是否也算是一種安撫？畢竟裁員帶來了不安和動蕩。自2024年底以來，我們已經與旗下各品牌就一項妥善的裁員計劃達成了一致。這不僅涉及大眾汽車集團，還包括奧迪、保時捷以及軟件部門卡里亞德。總體而言，到2030年，集團將在德國全境裁減約50000個工作崗位。

公司提供的離職方案得到了積極的響應。這一舉措是勢在必行的，因為我們公司此前的產能規劃是基于過高的銷量預期，而這在當前的全球市場環境下已不再現實。我們迅速做出了反應，通過自身的努力渡過難關，從而讓大眾汽車集團具備更強的抗風險能力。

大眾汽車沃爾夫斯堡主廠的車輛生產線。針對公司內部的低迷士氣，集團首席執行官布魯姆表示：“只要團隊中還有榮譽感，大眾汽車集團就能爆發出移山倒海的力量。”

您自己也承認，公司內部許多地方的士氣并不高，因為員工在過去一段時間里不得不消化許多令人不快的負面消息。這種錯綜復雜的局面讓您有多擔憂？

只要團隊中還有榮譽感，大眾汽車集團就能爆發出移山倒海的力量。前提是我們所有人都愿意為公司全力以赴。我們在這一點上還有提升空間，我也完全理解大家目前的顧慮。

我們剛剛經歷了一段艱難的重組期，并解決了一系列棘手問題。盡管如此，我們目前仍有兩到三年的苦戰期。作為管理層，我們必須以身作則去激勵團隊。

在這方面，我們的新產品幫了大忙，它們不僅深受客戶喜愛，也得到了員工的廣泛認可。在歐洲，我們達到了25%的歷史最高市場份額，進一步鞏固了我們的領先地位。放眼全球，僅在過去兩年里，我們就向市場推出了60款新車型。此外，我們的汽車目前斬獲的知名獎項數量也創下了歷史新高。這無疑令人備受鼓舞。

提到“苦戰”，您具體指什么？憑借全面的成本削減計劃和過去三年的戰略重組，我們已經為集團打下了堅實的基礎。通過共同努力，我們已經取得了長足的進步。正是因為如此，與許多競爭對手相比，我們才能在當前的危機中挺立不倒。這至少算是一個階段性的勝利。

但我們也清楚地看到，世界正在高速運轉與演變，我們過去那種“在德國研發、在歐洲制造、再出口到全世界”的傳統商業模式已經行不通了。

各地區的貿易政策、市場劇變以及監管法規，都在迫使我們加快本土化進程。我們還將針對各個細分區域，對產品矩陣進行更具差異化的調整。此外，進一步強化全球協同效應依然是重中之重。這絕非易事，但我們必將達成目標。

在美國市場，我們將通過斯考特品牌推出大型皮卡和運動型多用途汽車；而在南美市場，需求則更傾向于經濟型轎車和小型皮卡。至于歐洲市場，我們的客戶非常看重設計、質量、安全性和駕駛體驗。此外，我們還將整合并精簡現有的產品線。目前我們在各個品牌中提供了過多的配置版本，這不僅導致了極高的復雜性，也帶來了沉重的成本負擔。

新的商業模式是否也包括來自軍工行業的訂單？目前我們在這一領域的涉足范圍依然有限，主要集中在卡車業務上。我們的原則保持不變：如果我們在軍工領域提供支持，那也僅限于運輸環節。這是我們的核心競爭力所在，我們不會偏離這一陣地。

不過，未來確實存在拓展的可能：例如將電池應用于無人機。我們目前正在這一領域積累專業技術。我們正與德國聯邦政府以及相關軍工制造商進行洽談。

您剛才提到的成本問題目前進展如何？還有哪些工作要做？我們各品牌現有的績效提升計劃正在顯現成效。借助這些計劃，我們已經實質性地改善了成本結構。正是得益于此，我們在2025年才能勉強抵消高達數百億歐元的負面沖擊，這些沖擊主要來自美國關稅、亞洲市場變化、價格戰、監管合規、向電動化轉型以及重組成本。我們必須在這條道路上堅定不移地走下去，以確保我們能夠繼續依靠自身力量塑造未來。

有傳言稱，成本需要削減20%。這種一概而論的說法并不準確。不同類型的成本，其優化需求也各不相同。但有一點是肯定的：我們必須繼續切實降低成本。

這一點在歐洲尤為緊迫，因為與競爭對手相比，我們在歐洲的成本結構過于臃腫。我們的目標是到2030年成為全球最具吸引力的汽車制造商。為了實現這一愿景，我們必須保持既定航向。這意味著：打造一流產品、降低成本、提升集團協同效應、降低復雜性。實現這些目標的所有杠桿，都掌握在我們自己手中。大眾汽車在實現成本目標方面取得了哪些進展？

去年，通過一系列績效提升計劃，我們在成本控制上取得了顯著進展，這涵蓋了公司內部的所有成本類別。其中，人力成本絕不是最大的開銷。盡管如此，通過勞資協議和人員結構調整，我們已經在這一塊節省了約10億歐元。我們將繼續推進這項工作。到2030年，我們計劃僅通過德國各品牌的“未來一攬子計劃”，實現每年超過60億歐元的凈成本節約。特別是在歐洲，我們迫切需要降低單車成本，以便在激烈的價格戰中站穩腳跟。

各個工廠是否達到了它們的成本目標？去年，僅在沃爾夫斯堡、漢諾威和埃姆登這三大德國主力工廠，我們就將工廠平均成本降低了20%以上。這是一項了不起的成就，也是我們過去十年甚至二十年都未能企及的高度。盡管如此，我們仍需在成本控制上繼續下苦功，并時刻與競爭對手保持對標。

盡管如此，仍有報道稱這些工廠未能達成既定目標。我更傾向于設定極具挑戰性的目標——然后實現其中的95%。對我來說，最重要的是激發出最大的潛力。因此，我對工廠團隊所付出的努力深表敬意。這些舉措放在過去是完全不可想象的。您真的認為達到95%就足夠了嗎？畢竟，投資承諾是與成本目標的達成情況直接掛鉤的。對我而言，決定成敗的不是最后的百分之幾，而是我們推進的節奏。只要路徑和方向是正確的就行。因此，團隊去年的表現讓我對未來充滿信心。我們將繼續沿著這條路走下去。

您曾宣布將把更多的管理權限集中到自己手中。這是為什么？

我們將進一步提升集團和各品牌的管理效率。從2026年4月1日起，作為首席執行官，除了現有的研發部門外，我還將親自接管集團采購、集團生產以及集團銷售三大業務板塊。這意味著，未來四大核心跨部門職能將由同一個大腦統一指揮。這將為我們提供一個絕佳的契機，使我們的業務運營變得更加強健。

這是否符合勞資委員會主席達妮埃拉·卡瓦洛關于強化沃爾夫斯堡主廠地位的訴求？三年前，當我們啟動集團重組時，我就已經將所有核心業務的指揮權集中在自己手中。一切都圍繞著我們的“十大重點項目”。此外，我們未來的集團管理模式將建立在“具有強大品牌的戰略運營型集團”這一理念之上。這要求我們在實現集團協同效應與保持品牌企業家精神之間找到最佳平衡。通過新的架構調整，我們為提升運營卓越度、提高效率和質量以及降低成本創造了必要條件。這一戰略方向也得到了監事會的全力支持。

去年夏天，人力資源董事古納爾·基利安離開了公司。繼任者何時能夠敲定？這項人事任命將由監事會做出決定。監事會目前正在市場上進行極其詳盡的考察。在這個問題上，質量絕對優先于速度。目前，托馬斯·舍費爾在集團董事會層面負責統籌人力資源工作，而阿內·邁斯溫克爾則負責具體的日常運營。