大眾利潤(rùn)腰斬53%，裁員5萬(wàn)，奧迪保時(shí)捷軟件部門(mén)首遭裁減

2025年大眾汽車(chē)集團(tuán)的財(cái)報(bào)讓外界看到了這家傳統(tǒng)燃油汽車(chē)巨頭所面臨的嚴(yán)峻局面。營(yíng)業(yè)利潤(rùn)89億歐元，同比減少了53%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率更是只剩下2.8%。這是大眾集團(tuán)自2016年“柴油門(mén)”以來(lái)最差的業(yè)績(jī)表現(xiàn)了。

同時(shí)，這家全球第二大車(chē)企宣布將在德國(guó)本土裁員5萬(wàn)人，而且這次裁員不同于以往，刀鋒第一次伸向了奧迪、保時(shí)捷這些長(zhǎng)期扮演利潤(rùn)支柱角色的部門(mén)，就連被集團(tuán)寄予厚望的軟件子公司Cariad也未能幸免。

是不是聽(tīng)著有點(diǎn)熟悉，有沒(méi)有一點(diǎn)像十幾年前的諾基亞？諾基亞曾經(jīng)占據(jù)全球手機(jī)市場(chǎng)近一半的份額，但在智能手機(jī)浪潮襲來(lái)之后迅速沉沒(méi)。它并非沒(méi)有努力，也不是產(chǎn)品做得不夠好，而是它對(duì)手機(jī)的理解始終停留在功能機(jī)時(shí)代。

諾基亞認(rèn)為手機(jī)的核心是堅(jiān)固耐用和通話穩(wěn)定，但蘋(píng)果用一部iPhone告訴世界，手機(jī)也可以是一個(gè)移動(dòng)的智能終端。今天的大眾乃至整個(gè)傳統(tǒng)汽車(chē)行業(yè)，正在面對(duì)同樣的拷問(wèn)。

傳統(tǒng)車(chē)企的轉(zhuǎn)型困境，最直觀地體現(xiàn)在對(duì)軟件定義汽車(chē)這一趨勢(shì)的應(yīng)對(duì)上。有專(zhuān)業(yè)分析報(bào)告指出，超過(guò)九成的汽車(chē)從業(yè)者認(rèn)為未來(lái)所有車(chē)企都將轉(zhuǎn)型為軟件公司。這個(gè)判斷并不是空穴來(lái)風(fēng)。當(dāng)一輛汽車(chē)的核心價(jià)值從發(fā)動(dòng)機(jī)性能轉(zhuǎn)向軟件體驗(yàn)時(shí)，傳統(tǒng)車(chē)企用上百年時(shí)間積累的硬件制造經(jīng)驗(yàn)，反而成了一種轉(zhuǎn)型的負(fù)擔(dān)。

傳統(tǒng)車(chē)企大多低估了向軟件定義汽車(chē)模式轉(zhuǎn)型的復(fù)雜性。硬件制造是線性的、可控的、經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)的，工程師可以按部就班地把發(fā)動(dòng)機(jī)的每個(gè)零件精度控制在微米級(jí)。但軟件開(kāi)發(fā)完全是另一套邏輯，它需要快速迭代，容忍一定的不確定性，需要的是與傳統(tǒng)工業(yè)完全不同的組織模式和人才結(jié)構(gòu)。

一家車(chē)企可以在傳統(tǒng)制造領(lǐng)域做到極致，卻可能在一次軟件升級(jí)推送時(shí)因?yàn)橄到y(tǒng)崩潰而緊急召回車(chē)輛。這兩種能力體系之間的落差，是傳統(tǒng)車(chē)企轉(zhuǎn)型中最難跨越的鴻溝。

大眾的Cariad軟件子公司正是這一困境的縮影。這個(gè)部門(mén)自成立以來(lái)就屢屢因?yàn)檐浖_(kāi)發(fā)進(jìn)度滯后，導(dǎo)致新車(chē)交付一再延期，成了集團(tuán)電動(dòng)化戰(zhàn)略的拖累。如今裁員的大刀終于也落到了Cariad頭上，這本身就已經(jīng)說(shuō)明了問(wèn)題。

這形成了一個(gè)難以解決的悖論。傳統(tǒng)車(chē)企想要轉(zhuǎn)型就必須大量招募軟件人才，但頂級(jí)的軟件工程師通常更愿意去科技公司或者造車(chē)新勢(shì)力，而不是一家以制造為導(dǎo)向的老牌車(chē)企。即便企業(yè)愿意開(kāi)出高薪把人招進(jìn)來(lái)，這些人也很難在原有的組織土壤中真正扎根。流程僵化、決策緩慢、跨部門(mén)協(xié)作成本高昂，這些典型的大公司病在轉(zhuǎn)型期會(huì)被無(wú)限放大。

在技術(shù)平權(quán)的大趨勢(shì)下，車(chē)企其實(shí)沒(méi)有必要追求全棧自研。與其在每一個(gè)技術(shù)環(huán)節(jié)上都試圖自己掌控，不如把精力集中在安全、設(shè)計(jì)、用戶體驗(yàn)這些核心領(lǐng)域，其余的部分通過(guò)開(kāi)放合作來(lái)實(shí)現(xiàn)共贏。但這個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要極大的戰(zhàn)略定力，也需要企業(yè)放下什么都要自己做的執(zhí)念，這對(duì)習(xí)慣了掌控一切的傳統(tǒng)車(chē)企來(lái)說(shuō)并不容易。

智能化的投入是驚人的。一個(gè)自研操作系統(tǒng)動(dòng)輒需要數(shù)十億元，自動(dòng)駕駛研發(fā)團(tuán)隊(duì)每年燒掉幾億美元是家常便飯。但投入與回報(bào)之間并不是線性關(guān)系。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以更快的迭代速度和更低的成本推出相近功能時(shí)，傳統(tǒng)車(chē)企那種重投入、長(zhǎng)周期的研發(fā)模式就顯得格外笨拙。

德勤的分析報(bào)告從IT與OT融合的角度切入。它指出制造業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，本質(zhì)上是信息技術(shù)與操作技術(shù)的深度融合。但傳統(tǒng)車(chē)企的組織架構(gòu)往往是割裂的，IT部門(mén)管軟件，制造部門(mén)管產(chǎn)線，這兩個(gè)部門(mén)之間很難真正協(xié)同起來(lái)。這種組織層面的掣肘，最終會(huì)反映在產(chǎn)品迭代的速度上。

當(dāng)造車(chē)新勢(shì)力把產(chǎn)品迭代周期壓縮到半年一改款的時(shí)候，傳統(tǒng)車(chē)企依然遵循著三年一小改、五年一大改的節(jié)奏。這種節(jié)奏差異帶來(lái)的后果是災(zāi)難性的，因?yàn)橄M(fèi)者的注意力和期待值已經(jīng)被重新校準(zhǔn)了。

傳統(tǒng)車(chē)企不是不想快，而是不敢快。百年造車(chē)積累下來(lái)的安全標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量體系、供應(yīng)鏈管理，每一道流程都是為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)而設(shè)計(jì)的。當(dāng)行業(yè)突然要求它們以電子消費(fèi)產(chǎn)品的速度奔跑時(shí)，這些曾經(jīng)引以為傲的流程反而成了拖慢腳步的枷鎖。

從更宏觀的層面來(lái)看，行業(yè)的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)和價(jià)格戰(zhàn)正在擠壓所有參與者的生存空間。傳統(tǒng)車(chē)企既要應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)型的巨大投入，又要面對(duì)利潤(rùn)不斷下滑的現(xiàn)實(shí)，這種兩面作戰(zhàn)的處境讓它們進(jìn)退兩難。

諾基亞的悲劇在于它并沒(méi)有做錯(cuò)什么，只是它理解的世界已經(jīng)變了。當(dāng)蘋(píng)果用一部iPhone重新定義手機(jī)的時(shí)候，諾基亞還在研究如何讓機(jī)身更耐摔、讓待機(jī)時(shí)間更長(zhǎng)。這和今天的大眾，總是有那么些相似之處。

近幾年，汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)新的階段。僅僅把車(chē)造好已經(jīng)不夠了，企業(yè)必須在智能科技上同樣具備競(jìng)爭(zhēng)力。傳統(tǒng)車(chē)企的轉(zhuǎn)型本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，是一場(chǎng)從硬件主導(dǎo)向軟硬融合的轉(zhuǎn)換。

大眾高達(dá)5萬(wàn)人的裁員計(jì)劃，應(yīng)該只是自身變革的開(kāi)始。但真正的考驗(yàn)還是在于它是否愿意從根本上重構(gòu)自己對(duì)汽車(chē)的理解。

沒(méi)有人希望大眾成為下一個(gè)諾基亞。但歷史反復(fù)證明了一件事，在日新月異的市場(chǎng)里，再輝煌的企業(yè)也無(wú)法保證未來(lái)永存。只有緊跟市場(chǎng)革新、勇于自我顛覆的企業(yè)才能走得更遠(yuǎn)。