麥肯錫前資深顧問：戰略規劃已死！我用AI做一萬次推演，算出一個海外爆款

AI時代，傳統的“戰略規劃”已經失效了！

當你還在拿著靜態的、一年一評審的厚重報告，去對抗十倍速變化的市場時，真正的頂尖玩家已經換上了全新的“導航圖”。

他們不再憑借老板的“直覺”和“拍腦袋”去豪賭，而是用AI引擎進行上萬次的多智能體仿真實驗，用更客觀的概率和數據來提前鎖定勝局。

麥肯錫前資深戰略顧問、云喬資本創始合伙人曾小軍老師，在這堂業務戰略課里，帶你完成一次企業大腦的系統級升維。

這堂課不僅硬核拆解了支撐商業模式的四大底層系統，更毫無保留地全景復盤了一個真實的新銳戶外服裝品牌項目：如何從0到1，在零推廣成本的情況下，純靠AI跑通行業研究與競爭分析，并推算出市場進入的成功率，最終實現首批貨品快速售罄的戰績。

以下是課程精華，僅占完整課程的30%，請打開混沌APP觀看完整版。

第一部分 AI時代的認知操作系統

進入AI時代，每天面對層出不窮的應用，想要的和得到的不一致，問題由此產生。這部分我想分享三個關鍵詞：失敗的邏輯、思考的陷阱、建模能力。

1.失敗的邏輯

我過去幾年做投資，每年看750個以上商業計劃書，見一百多個創業者，最后投出去不到1%。所以我就在思考：剩下的99%那些沒有獲得融資的項目究竟發生了什么？跟投資同行交流，得到毫無驚喜的答案：認知局限。這是我們混沌從成立第一天就開始講的詞，但當投資同行們都給出這個答案時，我想真正深入思考一下，到底什么是認知？

失敗的邏輯1：用簡單思維處理復雜問題

舉個例子，運動員得冠軍，我們第一反應會說他努力、有天賦，但原因明顯是多個的：比賽場地、教練、競爭對手犯錯，甚至裁判也能影響結果。

這種"一個問題存在很多變量，變量又相互影響"的系統，稱為復雜系統。在復雜系統下，所有問題都是現象，不是真正原因，每個問題都牽一發而動全身。

當門被關上，鑰匙一定不在鎖上。你覺得銷售不行，可能是產品問題，認為是產品問題，可能是設計問題。當問題無法被解決，一定是問題找錯了。

這就是失敗邏輯的第一個：用簡單思維處理復雜系統的問題。

失敗的邏輯2：忽略行動的目的，造游艇去打仗

如果把企業比喻成一艘船，創業者是什么角色？

有的人說是船長，有的人說是舵手。

回答沒有對錯之分，但彼得·圣吉的答案更讓我豁然開朗：創業者首先是這艘船的設計師。你必須明確設計目的：是軍艦、漁船還是游輪？不明確目的，再厲害的船長也沒法駕駛游艇去打仗。道理淺顯，但大多數人都做錯了。

就像美國CBI公司在研究一百多家創業失敗公司之后，得出的第一個原因：沒有市場需求。

市場需求對創業者似乎是天經地義，每個人都需要懂的，但實際上大家并沒有做到，所以大多數人的失敗從一開始就注定了。

2.思考的陷阱

是什么導致失敗邏輯？我們的思考陷阱。

混沌最常聽到"認知升級"。什么是認知升級？混沌的答案是改變你的思維模式。那又怎么改變我的思維模式呢？于是，我嘗試給思考分類：橫軸廣度，縱軸深度。兩個維度劃分出認知升級路徑：從點到線，再到框架，最后是系統思維。

點狀思維

為什么運動員得冠軍，我們會馬上說他有天賦和努力？這就是點狀思維。人生過去一切總和形成現在的我，但當我們面對問題時，想到的只是當下。我稱為"簡單歸因"——直接歸類，迅速結論。此外，"因果倒置"也是一種點狀思維的體現。

線性思維

從點狀到線性，人開始思考因果關系，從歸納法發現規律，覺得瓜得瓜。最常遇到的定式是經驗主義。

框架思維

有些人看起來很努力，越努力思考越膚淺。為什么？做練習時把案例套到模型里，俗稱"套模型"。但模型的邊界在哪？適不適合你的案例？不去思考，就是依賴框架。

依賴框架好比輸入問題到生產線，希望機器自動導出正確答案。然而框架只是輔助工具，不是自動導出答案的機器，如果你不知道背后邏輯，就是套用模型。

而當我們只用一種知識結構去看世界時，就陷入了框架思維的另外一種思維定式——“錘子綜合征”。

想要具備真正透過現象看本質的能力，這就進入更高維的思考——系統思維。

3. 系統思維與建模能力

什么是系統思維？它跟框架思維什么區別？

當你學了“波特五力”這個模型，你有沒有思考過，為什么是五力而不是六力或七力？如果你不知道五力之間的關系，就說明你只是在依賴框架。

真正的系統思維要跳開框架，看到背后的底層邏輯。

一輛自行車為什么會轉動？有人說有人在踩，有人說輪子是圓的，有人說有鏈條。如果導致轉動的是這些一個又一個因素，那這還是自行車嗎？要素全部都在，但它動不了了。

讓自行車跑起來的不是要素本身，而是要素按照一定關系和規則連接在一起，形成結構，而結構會產生一定的行為、目的。

這就是"系統三件套"：零件是系統要素，要素按關系和規則連接形成結構，結構具備功能，產出行為。

記住這輛自行車，它就是你的公司。你們搭建了完整的組織結構，但為什么有的戰斗力很強，有的卻一團散沙？當公司進入市場環境，就像自行車進入比賽，你不只是你自己，你的公司變成了市場競爭大系統里的一個要素。

你變成了那個要素，能不能看到更大的系統里你跟整體的關系？如果看不到，憑什么在市場競爭中脫穎而出？

透過現象看本質，看到的就是結構，結構就是要素之間的關系。

AI時代很多模型、工具正在快速失效。對個體而言，讓大腦在混亂中建立秩序的能力，是在更底層"道"的層面解決本質問題，是掌握系統思維后顯性化的能力表現。

為什么說AI時代系統思維是面對未來的思考方式？

如何真正具備自己獨特的建模能力？

答案在完整版課程中，打開混沌APP觀看完整版。

第二部分 面對未來的商業指南針

這部分，我嘗試把一個想法搭建成可落地的商業系統，交付給大家一把商業指南針。為什么是指南針而不是地圖？如果是地圖，環境一變化，五步法可能變三步，地圖就沒用了。你需要的是指南針，時刻幫你糾偏、找到方向。

蘋果前首席布道師蓋伊·川崎提出一個商業模式識別坐標：一個想法如何形成商業模式？首先創造獨特客戶價值，其次只有你能做，這就是獨特能力。

但是當時我看到這個模型之后，我沒有直接套用，而是思考了一個問題：如果你做的這件事情能夠創造獨特的客戶價值，你又擁有獨特的能力，但是做這件事情的成本非常高，不掙錢，能做嗎？很明顯不可以。

接下來第二個問題：你做這件事情，是一次性掙錢還是能夠長期掙錢？很顯然，做一家公司，應該追求的是持續性、長期的盈利，否則不能稱其為商業模式。

因此，我在蓋伊·川崎模型的基礎上重新畫了一張圖。獨特客戶價值、獨特能力，盈利模式和時間維度擁有可持續性，這四個維度就是那把商業模式指南針。

四個維度形成商業模式底層結構：創造獨特價值是價值系統，具備獨特能力是能力系統，盈利模式是交易系統，可持續性是增長系統。

• 價值系統解決如何發現需求、滿足需求、提出價值主張；

• 能力系統解決如何把發現的商業機會變成你的企業機會；

• 交易系統解決如何讓發現的這個機會能夠高效盈利；

• 增長系統解決如何讓這個盈利的業務能夠持續增長。

2.1 價值系統

一提到價值，很多人想到了“定位”理論，占領用戶心智。然而，定位是有邊界的。你套定位理論寫下的那句“我有多牛”的口號，可能需要花幾個億去打響。看起來策略都對，但你有那樣的彈藥嗎？如果沒有，一開始就不要使用那樣的策略。

定位就是在當前形勢下尋找相對優勢，是當下形勢的最優解。定位第一要達成共識，第二是明確當下最重要任務。最重要的是：定位是動態的，不是靜態的。認知會提升，所以得了解它的邊界。

什么是價值創造？我比較認可彼得·德魯克的說法，永遠從問題出發，解決的社會問題越大，商業機會越大。企業的定位就是找到社會分工，成為社會的器官。社會越離不開你，價值越大。

做企業要實現獨特的價值，才能夠成立。而一切用戶沒有辦法感知到的價值都是偽價值。

如何讓用戶能夠感知到你的價值？我提出一個三維定位導航系統。這不同的維度，是站在不同的立場，一步步讓消費者從了解我，到知道有什么用，到最后感動他能夠買單的這樣的一個過程。（曾小軍老師的詳細解讀就在混沌APP完整版課程中）

2.2 能力系統

能力系統主要回答，這個機會憑什么是你的。

到底什么叫核心競爭力？很多創業者說是我們的產品。我認為，產品不是核心競爭力，做出產品的一系列能力才是核心競爭力。

用母雞下蛋的故事來理解：雞蛋是產品，養母雞的系統才是讓企業源源不斷產出雞蛋的核心競爭力。創業最重要的工作是構建一套養母雞的系統。

具體來說，這套系統是圍繞價值主張所構建的一組獨特的經營活動。如果一開始不是圍繞價值主張構建，可能做了很多無效動作。段永平說：做企業應該像跳水比賽，動作越少越好。每個動作要盡可能足夠強，也就是擁有獨家專利、技術、配方，而不是無限延伸。

能力系統我提出的模型叫“醫生問診模型”。這是一個典型的戰略制定模型，之所以叫“醫生問診”，是因為能力系統是在解決價值系統中價值主張的交付問題，所有經營動作需要具備戰略一致性，而醫生問診時醫生要做的一系列動作都不能脫離于病因，一切跟病因無關的都是廢動作，或者叫過度治療。（曾小軍老師的詳細解讀就在混沌APP完整版課程中）

2.3 交易系統

盈利模式創新就是交易結構的設計，包含三個關鍵詞：定向、定性、定量。

定向：收入從哪來，成本向誰支付。

定性：計價方式。

定量：解決定價問題。

在盈利模式里，我們重點要解決的是定性跟定向的問題。

先說定向。我們把收入來源和成本支付兩個維度交叉，得到盈利模式矩陣。

收入來源：直接顧客、第三方顧客，或兩者都有。

成本：自己承擔、跟合作伙伴共同承擔，或完全轉嫁。

這兩個維度形成12個矩陣。對企業而言，最重要的是在這張圖里找到屬于你自己的位置，可以PM0，也可以PM4。最重要的是找到盈利模式區間里最適合你的位置。

關于如何定性的問題，曾老師在課程中給出了精彩的分析，請打開混沌APP觀看完整版課程內容。

2.4 增長系統

混沌有句話：識別十倍速的變化要素。但假設我們很難識別這種十倍速變化，怎么辦？

美國社會學家加德納有這樣一段話：

“我們對于增長和衰落的思想，往往受植物的單一生命景象所左右：種子發芽，鮮花盛開，然后凋謝死亡，但是對于一個永遠處于更新狀態的社會而言，其特有的景象是整個一座花園、一所布局合理的水族館或者一個別的生態系統。一些事物正在生長，另一些正在成年，還有一些則在衰亡……而整個生態系統永生。”

向生態學學習可持續經營，最重要的是把企業打造成一座花園，而不是一朵花。這就意味著企業里要有不同的產品與服務，因為單一產品有從興盛到衰落的生命周期。

三曲線理論：碗里的、鍋里的、田里的。碗里的就是當前主營業務，吃完了這碗飯，鍋里還有沒有（也就是增長業務）？鍋里吃完了，田里還有沒有（也就是種子業務）？這是從系統角度思考。

我把三曲線分類，得到自我診斷圖：

第一，困獸之斗。三曲線全部沒有。

第二，有第二曲線、第三曲線，但沒有第一曲線。

第三，有第一曲線，第二第三都還沒有。

商業競爭，沒有能力識別十倍速的變化，就要學會科學布局。每一種情形都有特定的解法，如何把一個想法，推導出四根柱子，變成真正能落地的商業模式？ 答案全在這堂系統大課里！

第三部分 AI賦能戰略：從0到1的案例解析

我們已處在AI時代，做任何事情幾乎無法脫離AI。做業務戰略也是。然而很多人在用AI的時候，并沒有系統思維，看不到結構和要素關系，看到的只是流程演示，這樣就達不到賦能業務戰略的目的。

接下來分享用AI輔助戰略制定的全過程和一套方法論。每個環節都梳理成了提示詞模板，但更重要的是我想給大家分享背后的思考路徑。

首先從行業研究開始，假設我目前完全不清楚自己要做什么，只是在我的行業領域內進行研究，力圖找到新的機會點。

在完成行業研究后，我發現了某個機會，并開始分析競爭格局，即市場上針對這個機會有哪些競爭者，以及是否存在我的生存空間，這是戰略定位。

找到戰略定位后，關鍵在于如何占據這個機會，證明這個機會屬于你而不是別人。接下來的能力配置和市場進入策略就是如何找到你的切入點，使你能夠在這個機會中生存下來并實現盈利，形成我們的盈利模式。最后是戰略仿真系統。

我接下來要分析的是一個初創企業的案例，我將用五個部分復現我用AI做戰略的全過程。

前段時間投資圈很火的王岑老師講了一個案例。在高端垂釣服飾賽道，美國高端垂釣裝備品牌Simms以硬核技術賣到單件1000美金；而一個名為JOJO&FISH的中國品牌，卻另辟蹊徑，用一半的價格和時尚感去打動海外消費者。

JOJO&FISH這個項目就是我從0到1完全獨資孵化的。

我不會釣魚，如何找到這個機會？

第一步：行業研究

作為投資人，我在研究戶外行業消費結構過程中，看到中國有大量的年輕釣魚群體，但他們完全不知道釣魚用什么裝備。于是，我開始分析市場的不合理之處，主要從中外對比這個角度去研究。

AI為我指出了消費結構差異：在美國，釣魚服飾消費占比16.5%，歐洲是13.5%，日本是11%，中國只有4%。為什么？釣魚人群很大，但服裝占比竟然如此低。

回到場景進行拆解，因為中國大多數是臺釣（坐岸邊，把餌料撒進湖里），但歐美是路亞、飛蠅釣、海釣，甚至要下水。這帶來行為差異，固定點位 vs 移動點位，我進一步將其拆分為“人找魚”和“魚找人”兩個維度。

在國外"人找魚"的場景下，日常用品不能隨身攜帶，必須掛身上，甚至釣魚者還要下水，因為必須要穿衣服，所以釣魚服是剛需。于是結論就出來了，中國用戶沒需求，但是歐州、美過、日本的用戶有剛需。

第二步：競爭分析

現在用AI，我可以真正把波特五力、波士頓矩陣這些武器庫全部拿出來了。這其中的關鍵是，我們的腦中要先有模型，而不能只是告訴AI"請幫我做競爭戰略分析"。

用二維競爭矩陣（專業化程度+價格）和波士頓優勢矩陣，我們能得到六張表。

前面講到定位。我認為差異化的本質是創造不同的游戲規則。在盲人的世界里，獨眼龍就是國王。

當我們把市場上所有的玩家放入到競爭矩陣當中，我們發現了一個“無人戰場”，那就是入門級專業釣魚服。于是順著這個方向，我們也找到了產品的戰略定位，性能一樣，價格一半，還更潮流。

第三步：能力配置

用能力系統中的醫生問診模型，識別關鍵成功要素。做這件事情不是你擁有多少資源，而是需要什么資源，我們得把這件事情識別出來。

這里我用VRIO模型（價值性、稀缺性、模仿難度、組織支持）做能力評估。我拆解出了一個4+3結構：

產品、營銷、渠道、供應鏈，這四個基礎要素缺一不可。

組織管理、數字化技術、財務風控，這三大支撐能力。這是企業背后的軟實力， 它們決定了你的商業模式能不能做成。

第四步：市場進入策略

有了這些能力之后，接下來怎么進入市場？這個時候我需要一個市場進入的策略，傳統的方法需要市場篩選、進入實機的判斷等，耗時耗力。但是我們用AI我們就開始轉變了。

這個時候其實我腦子里面是沒有一個成熟模型。對于一個全新的品類，應該如何進入市場，我其實并沒有一個現成的工具。于是，我就跟AI共創一個模型。

這個模型主要分為這四層架構：

·市場成熟度，這是決定性的因素。中國市場沒需求，進入很難。

·運營復雜度。服裝是一個非標品，從美國先開始進入的話，那美國的版型進入中國是需要換版型的。這就涉及了運營復雜度的問題。從中國先開始，還是從美國先開始，這背后運營的復雜度不一樣。

·勢能理論。在這個行業，存在一定鄙視鏈，臺釣的人會穿飛釣的衣服，飛釣的人永遠不會穿臺釣衣服。我決定先從飛釣服入手，助力品牌勢能。

·原產地效應。我常跟團隊說：我們既不是中國品牌，也不是美國品牌，而是一個國際品牌。飛釣本身就是舶來品，專業性和國際基因是用戶信任的前提。

關鍵問題是，當我進入中國市場時，如何一開始就建立專業勢能，讓用戶覺得值得選我？所以我們選擇先不急于進場。原因很簡單：當前國內飛釣市場尚未成熟，需求有限。但趨勢正在變化，中國的路亞和飛釣群體在快速增長，Simms、Patagonia等國際品牌已開始在中國推廣這項運動。我們等的，就是這個“普及完成”的節點。

在市場進入的路徑上面，AI做了多情景規劃、動態調整，包括風險對沖。

最后我們用了一個AI得到了一個結果。

AI分析的結果是海外先行策略的5年ROI比中國先行高出37%。最后我們選擇美國先行。

第五步：市場模擬，AI仿真系統

最后，我想探索AI時代戰略制定的可能性。剛才的所有分析，本質上是一場市場仿真模擬。那些概率數字不是拍出來的，是AI算出來的。接下來，我想純粹地展示這個戰略仿真實驗。

架構還是輸入-處理-輸出模型：

輸入層：市場參數、企業能力評分、歷史數據、場景設定。你可以調整積極參數，如果AI搜到的數據有問題，手動微調讓它更積極。

處理層：系統動力學仿真，捕捉正反饋與負反饋循環，疊加多智能體模擬。

核心引擎：基于蒙特卡羅模型（通過海量隨機模擬實驗，利用概率統計推算復雜系統各種結果及其發生概率的科學預測方法），我們做了一萬次仿真，模擬競爭對手反應、市場波動、失敗場景。人工是不可能完成這種推算的。美國→歐洲→日本→中國的路徑，就是這么來的。

為什么必須做仿真？

因為"戰略規劃"這個詞已經失效了。傳統戰略規劃的前提是環境穩定，而今天的市場具有高度不確定性。所以我們只敢說戰略設計，不敢說戰略規劃。

AI把企業大腦變成一臺會學習的機器。戰略不再是每年改一次的厚文件，而是隨時更新的導航地圖。以前我們說"擁抱變化"，只是表達一個態度而已。而現在，是真的可以了。

回過頭來看，在實操層面，借助AI，我們實現了從0到1在零推廣成本的情況下，做到了上市后第一批貨快速賣完的戰績，包括在海外社交媒體獲取潛在客戶和渠道商，從單一品類到多品類的拓展等等。

想看具體的操作步驟，打開混沌APP觀看完整版內容。