規(guī)模、效率、靈活，百勝中國的 3 萬店增長計劃

餐飲決定戰(zhàn)，百勝的解法。

文丨周正

百勝中國迎來了餐飲業(yè)少見的高質(zhì)量增長。據(jù)其最新財報，百勝中國 2025 年總收入同比增長 4% 至 118 億美元，經(jīng)營利潤為 13 億美元，同比增長 11%。經(jīng)營利潤率同比增長 60 個基點至 10.9%，剔除特殊項目后，為其 2016 年美國上市以來新高。

與此同時，百勝中國系統(tǒng)銷售額與同店銷售額已連續(xù)三個季度保持增長。過去幾年，在不同的經(jīng)濟周期下，百勝中國依舊保持著每個季度都盈利。

財報發(fā)布后的分析師會議上，百勝中國 CEO 屈翠容認為中國市場依舊有巨大的成長潛力?！霸谥貞c，肯德基的人均門店密度僅為每百萬人 4 家，遠低于一、二線城市平均的 17 家?！?屈翠容說：“憑借菜單創(chuàng)新和多樣化的店型布局，我們對未來的發(fā)展充滿信心?！?/p>

2025 年 11 月，百勝中國提出到 2030 年底力爭門店總數(shù)超過 3 萬家的擴張計劃。在此之前兩年， 百勝中國內(nèi)部已經(jīng)啟動了一場同步進行的 “向外擴張” 與 “向內(nèi)提效”。

一邊迭代收益更高、適應性更強的門店模型，用更低的成本覆蓋更多地區(qū)，并通過采用最新 AI 技術的數(shù)字化基礎設施提升整體效能。另一邊提高創(chuàng)新效率，讓新品開發(fā)更快、更準；同時擴大價格帶，并通過 IP 合作等方式，讓消費者在菜單里找到更多樂趣。

在行業(yè)普遍陷入價格戰(zhàn)時，真正的競爭在于：誰能用更優(yōu)的成本結(jié)構(gòu)，服務更廣闊的市場，并滿足更多元的需求。

當下餐飲市場不確定性更高：新入場者要更快擴張，已做大的要更靈活。市場共識是 “定價定生死”，但消費者需要的從來不只是低價，壽司郎、費大廚都不是同品類最便宜的品牌。行業(yè)面對的從來不是價格一個維度的競爭，而是在合理價格下，同時比拼持續(xù)的新鮮感、更好的口味、便利的服務以及可靠的食品安全保障，單一價格維度已難構(gòu)成長期護城河。

進入中國接近 40 年，百勝中國這家餐飲巨頭在保持穩(wěn)健的同時，正以更靈活的姿態(tài)應對新的周期。

用更靈活的店型適應外賣、適應低線城市

百勝中國擁有必勝客和肯德基在中國大陸的特許經(jīng)營權(quán)，目前已經(jīng)開出 18000 多家店，服務中國超過三分之一人口。

百勝中國的門店正在送出越來越多的外賣。2025 年年報顯示，外賣銷售占其餐廳收入比例由 2024 年的 39% 提升至 48%。外賣比例幾乎與堂食相當，曾經(jīng)的以堂食為主的大店型不再是最經(jīng)濟的選擇，既有門店需完成從 “堂食為主” 向 “堂食外賣并舉” 的迭代；同時，門店布局需兼顧外賣覆蓋范圍。

路徑有二：一是開小店，二是提升原有大店的坪效。

肯德基與必勝客近年新店型均針對此趨勢：肯德基 Compact（緊湊）店型優(yōu)化廚房和座位布局，以減少總面積投入；必勝客衛(wèi)星店聚焦外賣和外帶，與標準店互補，實現(xiàn)在高線城市的低成本加密，也支持外賣業(yè)務。

另一種方式則是以 “肩并肩” 的模塊化搭建改造舊店或者打造新店，提升母店效益，覆蓋更廣泛的消費場景。通過將門店、區(qū)域、品牌之間的資源共享和整合，進一步提升協(xié)同效應。例如，將肯德基原有門店根據(jù)業(yè)務需求變成 “肩并肩” 或者 “三合一”，增加 “肯悅咖啡” 與 “肯律輕食”，外面看是多個門頭，但共享后廚與員工，以較輕的投資覆蓋咖啡、正餐、輕食等多個消費時段與場景，合理分配現(xiàn)有的門店面積和資源。

經(jīng)過一年多的試點后，肩并肩模式在 2025 年迎來了爆發(fā)式的增長：肯悅咖啡在一年內(nèi)從 700 家增長至約 2200 家，肯律輕食增長至 200 多家，并計劃在 2026 年擴展至 400 家以上。百勝中國財報還顯示，肯悅咖啡可以為母店貢獻個位數(shù)的銷售提升，而肯律輕食則可以為母店貢獻雙位數(shù)的銷售提升。

低線市場也是餐飲企業(yè)的必爭之地。百勝中國的雄心是到 2030 年，將覆蓋城鎮(zhèn)數(shù)量從 2500 個提升至 4500 個，近乎翻倍。

這意味著它將面臨更復雜的挑戰(zhàn)：市場更分散，高線城市的菜單，門店模型，以及運營模式未必適合低線城市。

百勝中國從很早前就開始了探索，2021 年至今，其每年新增門店過半位于三線及以下城市。門店模型的優(yōu)化也同步進行，降低投資成本不僅可以幫助百勝中國滲透到更低線的城市，還有助于吸引更多的加盟商為后續(xù)的發(fā)展積蓄力量。

2025 年肯德基的新開門店平均資本支出已經(jīng)從 2024 年的 150 萬元下降至約 130 萬元，必勝客則由 120 萬元下降至約 100 萬元。近兩年新推出的多個低成本門店模型已經(jīng)成為百勝中國拓展低線城市的主力：單店投資 50 萬-70 萬的肯德基小鎮(zhèn)模式；65-85 萬的必勝客 WOW；最近正在試點的 70-80 萬元的肯德基必勝客 “雙子星” 模式。這些低投入的門店模型，主要針對加盟業(yè)務，可以幫助百勝中國在偏遠地區(qū)，戰(zhàn)略點位以及低線城市迅速攻城略地。

百勝中國四季度財報 PPT

去年，必勝客通過 WOW 模式實現(xiàn)了快速下沉，新進駐城市超 200 個，帶動全年凈增門店達 444 家，創(chuàng)下歷史新高。與此同時，新模式的投資回報周期保持在 2-3 年，與傳統(tǒng)門店基本一致。

從門店到供應鏈，整合一切、提升效率

開店門檻降低以及健康的投資回報周期帶動了加盟門店數(shù)量的增長。2025 年百勝中國凈新增門店 1706 家，肯德基與必勝客門店的凈新增門店加盟占比從 25% 提升至 36%。

百勝中國也在鼓勵已經(jīng)開店的加盟商開出更多的店，基于 “一個系統(tǒng)” 的理念，通過數(shù)字化系統(tǒng)把直營與加盟門店統(tǒng)一管理；同時，為加盟商提供更多數(shù)字化工具幫助其更好地管理門店。越來越復雜的運營決策，也開始由數(shù)字化系統(tǒng)來完成，算好每一塊雞、每一張披薩該什么時候做、怎么做最好，每一箱原料什么時候下單。

例如，基于多年來積累的運營經(jīng)驗和數(shù)據(jù)，百勝中國搭建了多個智能系統(tǒng)，覆蓋了餐廳銷量預估、規(guī)劃員工排班、安排生產(chǎn)方案等各個場景，成為了提升運營效率的重要抓手。

2025 年，百勝中國將這些系統(tǒng)結(jié)合生成式 AI 技術，開發(fā)成了 Q 睿 AI 智能體。系統(tǒng)不再只是被動響應指令，而是整合人力、庫存等運營數(shù)據(jù)，識別潛在問題、提出行動建議，并執(zhí)行任務。例如，它可以發(fā)現(xiàn)人員排班不足，推薦替班員工并發(fā)起聯(lián)系，從而幫助餐廳經(jīng)理節(jié)省時間、優(yōu)化決策并實現(xiàn)更順暢的門店運營。

系統(tǒng)的深度不能完全替代人的價值，百勝中國也在嘗試將管理者的優(yōu)秀經(jīng)驗規(guī)?；?。餐飲行業(yè)普遍遵循 “一店一長” 的傳統(tǒng)管理模式，這種模式在門店快速擴張過程中可能會成為瓶頸，百勝中國嘗試通過集中化、數(shù)字化工具賦能以及定制的培訓機制，讓一個優(yōu)秀的店長在數(shù)字工具輔助下可以管理更多的門店。

更多的工作從前端門店被轉(zhuǎn)移到了后端，通過集中化招募，百勝中國可解決約 89% 的門店用工需求；新店中臺能為每位餐廳經(jīng)理節(jié)省超過 100 小時的新店籌備時間。隨著行政與重復性工作被系統(tǒng)承接，優(yōu)秀店長得以從單店管理中釋放出來，帶領多位管理組，同時負責 2 至 4 家門店。這不僅加快了門店擴張速度，也提高了餐廳經(jīng)理個人收入。如今，約一半的餐廳經(jīng)理已成為管理多家門店的 “超級餐廳經(jīng)理（Mega RGM）”。

在供應鏈端，“全物利用” 的經(jīng)營理念開始在內(nèi)部推行。依托肯德基、必勝客等多品牌的龐大需求，百勝中國能夠?qū)σ恢浑u進行 “全局規(guī)劃”：將整雞的不同部位與規(guī)格，結(jié)合品牌的需求以及研發(fā)，匹配到最合適的產(chǎn)品線中。雞腿、雞翅用于肯德基的經(jīng)典產(chǎn)品；其他部位則通過研發(fā)和品牌協(xié)同被轉(zhuǎn)化為具有吸引力的新品，雞胸肉被開發(fā)為熱門的藤椒雞排堡、瘋狂星期四的熱辣香骨雞源于翅根的創(chuàng)新分割，必勝客的川香傲椒脆翅尖則是雞翅的完全利用，為消費者提供了新的口味。

百勝中國投資者日 PPT

對于小龍蝦等價格波動劇烈的季節(jié)性食材，百勝中國嘗試通過調(diào)整采購策略熨平成本曲線。百勝中國首席供應鏈官黃多多曾解釋說：小龍蝦的價格會受需求、養(yǎng)殖量等多重因素影響。我們長期實施 “動態(tài)協(xié)同，適時采買” 的策略，在產(chǎn)季低點鎖定采購量和價格，從而優(yōu)化原料的采購價格。

這一策略直接保障了產(chǎn)品創(chuàng)新的靈活性。得益于此，肯德基在 2025 年推出六款小龍蝦新品，將供應鏈的長期布局轉(zhuǎn)化為菜單上的即時競爭力。

更靈活的創(chuàng)新體系，給消費者帶來更多樂趣

萬店規(guī)模的公司通常會伴隨組織臃腫、反應慢等問題。為了對抗慣性，百勝中國正嘗試建立一套更敏捷的創(chuàng)新體系。

過去三年，百勝中國為這個龐大的體系上新了超過 1600 件新品。平均每天會有 1.5 件新品或者升級產(chǎn)品登上菜單。高頻上新的邏輯下，核心的研發(fā)策略已經(jīng)從發(fā)散式創(chuàng)新，轉(zhuǎn)向圍繞已被驗證的核心大單品進行拓展。這一策略既降低了新品失敗的風險、提升了迭代效率，也進一步鞏固了經(jīng)典產(chǎn)品在消費者心中的地位。同時，基于大單品原有的群眾基礎，圍繞大單品的創(chuàng)新研發(fā)還可以有效拉動復購和推動銷售。

2025 年最受好評的新品之一是 “薄脆金沙雞翅”——10 月、11 月兩次作為限量產(chǎn)品上線均迅速售罄?？系禄畲髥纹分?，雞翅類獨占兩席（香辣雞翅、新奧爾良烤翅）?！氨〈嘟鹕畴u翅” 在保持雞翅品類認知的基礎上，外皮改用更貼合中式口感喜好的中式裹漿工藝，輕薄酥脆，并融入特制金沙風味?；诜€(wěn)定的消費需求，該產(chǎn)品已經(jīng)成為第三款雞翅單品，并轉(zhuǎn)為常駐菜單。這不僅是單品的成功，也通過風味本土化，拓寬了 “烹雞專家” 的品牌邊界。

薄脆金沙雞翅上線四個月轉(zhuǎn)為長線菜單產(chǎn)品

必勝客也在挖掘現(xiàn)有食材的潛力，推出了比薩堡產(chǎn)品。這款漢堡的餅皮正來自制作披薩的優(yōu)質(zhì)面團，只不過不是手拍餅底，而是揉成漢堡胚，用烤披薩的履帶式烤爐現(xiàn)烤，帶來了更有麥香和韌勁的漢堡餅——這是一般快餐店難以復制的工藝優(yōu)勢。

配料中的培根、牛肉、芝士、蔬菜，也均來自原有的成熟供應鏈。此舉不僅開拓了 “西餐級漢堡” 這一新品類，還拓展了價格空間，覆蓋了一人食場景。

在通過產(chǎn)品延伸滿足功能需求之外，百勝中國的更多創(chuàng)新開始有意識地指向為消費者提供情緒價值。包括喚醒記憶的傳統(tǒng)組合，以及創(chuàng)造社交貨幣的新鮮體驗。

基于 “很多人小時候吃原味雞蘸土豆泥” 的懷舊記憶，肯德基在 2024 年開發(fā)了原味雞土豆泥系列產(chǎn)品，將這一經(jīng)典搭配從消費者的自發(fā)行為，轉(zhuǎn)化為可穩(wěn)定供應的菜單選項。

其自有 IP“瘋狂星期四” 的運營在過去一年被進一步強化。2025 年肯德基推出的小食新品中，很多被設定為 “瘋四” 專屬，通過限時、限量的方式讓消費者對 “瘋四” 保持新鮮感。

此外，百勝中國亦通過靈活的輕量級合作拓寬情感連接的場景。一方面，與多個外部知名 IP 聯(lián)動，推出限定玩具或主題包裝；另一方面，甚至將 “雞毛” 利用了起來，將其開發(fā)為雞毛撣周邊。這種不影響出餐流程、不涉及冷鏈的有趣周邊，能以更敏捷的方式讓消費者發(fā)一個朋友圈，并吸引更多的人進店。

大企業(yè)通常善于標準化，但難以靈活應對需求。但百勝中國各地都有一些來自一線的創(chuàng)新。有的城市，肯德基將早餐推車推到了街頭和地鐵站、在演唱會等熱門線下場景設立臨時肯悅咖啡點、甚至將傳統(tǒng)報刊亭改造為微型咖啡外售點。組織對創(chuàng)新的支持，賦予了門店經(jīng)營更高的柔性，使其能快速響應分散的即時需求。

百勝中國的創(chuàng)新效率由其縱向晉升、橫向流動的人才結(jié)構(gòu)支撐。數(shù)據(jù)顯示，肯德基總經(jīng)理，首席供應鏈官，首席開發(fā)官等高管均從一線餐廳經(jīng)理成長而來，決策層對市場變化有切身感知。一位百勝中國員工認為，公司能在創(chuàng)新上有著很高的靈活性，主要源于內(nèi)部晉升機制，以及鼓勵創(chuàng)新，包容試錯的文化。

靈活創(chuàng)新的另一面是戰(zhàn)略上的穩(wěn)健。百勝中國幾乎親歷了中國連鎖餐飲市場發(fā)展的完整周期。也正是長期視角，使其在一些關鍵節(jié)點的決策往往更具前瞻性。

2023 年，“消費復蘇” 成為行業(yè)的普遍期待，漲價一度是很多企業(yè)的選擇，百勝中國反而通過拓展價格區(qū)間來擴大市場、帶動客流，這一策略延伸至今；在 2025 年激烈的外賣大戰(zhàn)中，百勝中國也審慎控制折扣，以避免沖擊利潤。

這種 “前端靈活、戰(zhàn)略穩(wěn)健” 的平衡支撐了其財務上的可預測性，百勝中國管理層曾公開承諾在 2024 至 2026 年間向股東返還約 45 億美元，并制定了每年約 15 億美元的具體規(guī)劃。這些承諾如今均被兌現(xiàn)。這印證了其在擴張與創(chuàng)新同時，對財務紀律的把握。

如今，面對市場與自身的周期挑戰(zhàn)，百勝中國正嘗試在 “靈活” 與 “穩(wěn)健” 之間尋求更精準的平衡，并在此過程中展現(xiàn)出更大的野心。

題圖來源：百勝中國