日本餐飲的“平成食代”，正是中國“西貝們”的鏡與鑒

文 | 錦緞

商業世界中最殘酷的，并非突如其來的潰敗，而是你一步步走向那個早已注定的結局。

當中國的“西貝們”在“高價”與“規模”的鋼絲上艱難搖擺時，或許不曾意識到，這道看似無解的當代難題，早在三十年前的日本餐桌上，就已寫好了標準答案。

賈國龍與他的西貝，所面對的，是同樣的商業底層邏輯。歷史從不重復，卻總會押韻——日本餐飲業走過的“平成三十年”，正是如今高懸于中國“西貝們”頭頂的鏡與鑒。

01 “平成食代”

1989年，日本“平成時代”正式拉開帷幕——像是接過“昭和幻夢”的最后一棒，這一年的GDP增長率定格在5.4%，像極了煙花綻放的最高點——此后三十年，再未企及。

也正是在1989年末，被稱為“日本經濟終極BOSS”、“泡沫刺客”的三重野康，登上了日本央行的王座。上任僅九個月，他連續三次加息，像精準戳破氣球的孩子，安靜地看著地產與資本市場的狂歡戛然而止。

與資產泡沫一同退潮的，是日本各行各業的“財富蒸發術”。從科技巨頭到市井小店，無一幸免。銀座的神豪們仿佛集體隱身，從東京到大阪的天空，都換了一副表情。

然而，在居民消費的廢墟中，餐飲業卻像一株倔強的野草，從水泥縫里探出了頭。戰后日本恩格爾系數一路下降，食品飲料消費占比從38.7%滑落到1990年的25.4%。而泡沫破裂后的十余年里，這一比例依然穩定在23%-25%——果然，人可以被剝奪很多，但不能被剝奪吃飯的權利。

圖：日本二人以上每月家庭支出結構，來源：日本統計局，華創證券

從絕對值看，日本家庭每月食品支出從1992年的8.2萬日元跌至2000年的7.4萬日元。但比起其他消費的“跳崖式下跌”，餐飲業堪稱“泡沫時代的防波堤”。

當然，即便是剛需行業，也不可能完全免疫經濟規律。 只不過日本餐飲業面臨的不是“生存危機”，而是一場“身份轉變”：

變化一：和所有消費品一樣，餐飲客單價在泡沫破裂后悄悄“瘦身”，二十年間下降了約20%。 這不是減肥，是現實所迫。

圖：日本人均食費支出，來源：國信證券經濟研究所，錦緞整理

變化二：飲食內容也悄悄“變心”。 “內食”（在家做飯）和“外食”（外出就餐）雙雙縮水，而“中食”（快餐與便利店食品）逆勢增長三倍—— 日本人似乎在用便利店的飯團，對抗整個時代的低迷。

圖：日本餐飲市場規模變遷，來源：國信證券經濟研究所

考慮到中食單價較低，如果以“熱量攝入”計算，它的漲幅遠不止三倍。你可以說這是老齡化、單身化、加班文化共同作用的結果，但說到底，是時代教會了人們：快速填飽肚子，比慢慢享受生活更現實。

而從本質上看，這場“食之變”其實是一場“價格叛逃”：1995年至千禧年，日本人均收入已開始下滑，但CPI卻直到1999年亞洲金融危機后才轉負。人們對收入的敏感度遠高于宏觀數據，于是泡沫破裂前夕，出現了“在國內吃不起，就去夏威夷度假吃”的荒誕場景。

圖：90年代日本人均收入（以美元計）及CPI增速，來源：Choice金融客戶端

留在國內的人呢？只能默默走向便利店，用更便宜、更快、更標準化的食物，安撫自己和時代的失落。

供給側的故事則更富戲劇性。 泡沫破裂后，銀座、淺草、新宿一夜沉寂，但大多數餐飲從業者仍以為這只是“短暫的冬天”。他們選擇硬扛，直到發現春天不會再回來。

于是當趨勢固化，千禧年前后餐飲業迎來一波“閉店潮”，門店數從155萬的峰值跌至140萬左右。 在需求僅微降1%-3%的背景下，供給側卻萎縮了近10%——這不是客人不吃，是飯店自己不玩了。

圖：日本餐飲行業門店數量，來源：厚生勞動省，Choice金融客戶端

此后，“抱團取暖”成為日本餐飲業最誠實的生存策略。

02 餐飲業的“不可能三角”

日本經濟學家伊藤隆敏在《繁榮與停滯》中提出一個有趣的觀點：戰后日本經濟問題的根源之一，可能是麥克阿瑟《反壟斷法》執行得“太溫柔”。

作為一個資源貧乏的島國，日本自古就有“抱團基因”。每當危機來臨，他們不約而同地選擇——組成利益共同體。

盡管《反壟斷法》表面上拆分了財閥，但經過三十年修修補補，日本又形成了“互相持股”的經連會體系——說白了，就是換了個馬甲的抱團。

回到餐飲業：90年代末，雖然門店數量在減少，但在“共同體思維”驅動下，行業掀起一波橫向并購潮。連鎖化率和連鎖門店數不降反升——仿佛在說：一個人走不遠，一群人摔不慘。

圖：日本連鎖化率及連鎖門店數量，來源：國信證券經濟研究所

企業抱團之后，第一件事就是找錢。于是上世紀末，日本餐飲企業迎來資本化浪潮： 泉盛、元氣壽司、羅森等紛紛上市。日本餐飲上市公司一度超過100家，一度成為全球之最，堪稱“全球最會融資的胃”。

但餐飲業不是制造業，你要資本化，就得先“數字化”。 說白了就是兩件事：前臺能算清楚，后臺能標準化。

前臺數字化，是把手工賬本變成電子賬本；后臺標準化，是把廚師手藝變成微波爐程序。

這段時間有個段子：“廚師長手下六個兵，都是不同型號的微波爐”——聽起來諷刺，其實換個角度想想，微波爐確實比傳統師徒制好估值、好定價，畢竟“師徒制”是最反資本的勞動關系，因為“人”很難作為固定資產定價，資本就愛這種“可預測的成本”。

日本本就偏愛冷食、輕烹飪，標準化如魚得水。在中食浪潮推動下，預制菜行業迅猛發展，完美承接了連鎖餐飲“沒有廚師的廚房”之夢。

圖：日本預制菜行業規模趨勢，來源：華福證券研究所

所以我們看到，日本成功的上市餐飲企業，大多主打“可預制產品”。最典型的就是牛丼飯，依靠著連鎖化程度高和預制標準高，CR4超過90%。最大的餐飲上市公司泉盛，就是靠一碗標準化牛丼飯（食其家）打遍天下。

但資本是一把雙刃劍：它給你安全感，也逼你不斷賺錢。 而標準化雖然帶來了規模，卻也扼殺了溢價—— 餐飲業的不可能三角浮出水面：

餐飲、高溢價、連鎖化，三者不可得兼。

你要高溢價，就得用稀有食材、個性烹飪——難標準化；

你要連鎖化，就得用標準食材、統一流程——難賣高價；

你要既連鎖又高價？對不起，消費者和資本都不傻。

圖：餐飲、連鎖化、高溢價的不可能三角，來源：錦緞研究院

很多案例證明：餐飲企業短期內賺的錢，要么來自消費者，要么來自資本市場，很難兩頭通吃。

03 不怕走錯時代，只怕走錯人群

2024年，日本第一連鎖居酒屋“和民”（Watami）重返中國，落戶上海。這不是它第一次來——早在2005年，它就試水中國市場，2020年黯然離場。

有人把失敗歸咎于宏觀環境，但和民的困境不只在中國。 自1996年上市，它一直試圖挑戰“不可能三角”，打造“高溢價連鎖餐飲”。為此提出“六度產業”：從農田到養老院全打通，結果2014年虧損128億日元。

更魔幻的是，困境中的和民反而提價15%。結果單店銷售額下降10.4%。 好在它及時醒悟，拋售高溢價業務，調回價格，才勉強續命。

另一邊，泉盛走了完全相反的路。 作為后來者，它無論牛肉成本怎么漲，都把利潤率壓在4%以下。經濟不好？那就降價。結果它反超吉野家、松屋，成為日本餐飲市值第一，上市以來漲幅超230倍。

圖：2004年后食其家、吉野家凈利潤率趨勢，來源：國信證券經紀研究所

泉盛不是孤例。日本市值前十的餐飲企業中，九家是“平民代表”。只有第十名的Colowide（旗下有牛角、溫野菜）算中產餐廳，但也算不上高端。

圖：日本市值排名前十餐飲企業信息，來源：網絡數據，錦緞研究院整理

這有點像中國的茶飲市場：受資本追捧的，不是那些“一杯封神”的高端店，而是蜜雪冰城這類“普惠型選手”。畢竟高溢價和規模化，天生就是一場別扭的婚姻。

和民的迷失與泉盛的成功，發生在同一時空、同一市場。它們的區別只在于：泉盛早早認清了“不可能三角”，而和民總想魚與熊掌兼得。

這正應了南開大學教授熊培云在《日本激蕩三十年》序言中的那句話：

“不怕走錯時代，只怕走錯人群。”

04 世上難得兩全法

我們最后劃個重點：

泡沫破裂后，日本餐飲需求結構巨變：“中食”崛起，門店減少；

企業抱團→連鎖化→數字化→資本化，用標準化換規模；

餐飲業存在“不可能三角”：高溢價、連鎖化、美味難共存；

破局之路是二選一：要規模就平價，要溢價就別擴張。

當然，我們今天研究的日本餐飲轉型路徑，大多圍繞現今的大型連鎖企業展開。這并不是說高端餐飲就無法抵御周期。事實上，東京至今仍是全球米其林餐廳最多的城市（共183家），而全球米其林餐廳數量前五的城市中，日本占了三位（東京、京都、大阪）。

日本高端餐飲的蓬勃發展有其文化邏輯。作為崇尚強者的民族，日本飲食文化最早受唐朝影響，天皇奉行佛教傳統，在民間推行禁肉令。缺乏油脂攝入，使日本錯過了宋代“炒”的烹飪革命，延續了“食本味”的傳統。

明治維新后，日本又將學習對象轉向當時的“文化高地”——法國，系統引進了西式擺盤、宮廷禮儀及乳制品，與本土料理融合，形成了注重禮儀和本味表達的“日式特征”，恰好契合當代對高端餐飲的評判標準。

必須承認，日本高端餐飲發展得相當成功。只不過，所有高端品牌都沒有追求規模化擴張，而是將核心放在“色、香、味、器、景”的極致呈現上。因此，日本餐飲在泡沫破裂后實際上走出了兩條截然不同的路徑：一條追逐資本規模的“平價線”，一條修煉服務技藝的“溢價線”。

當然，我們也不能簡單地將日本經驗套用于中國餐飲的未來發展。從每一個切面觀察，都能看到中日產業界的深刻差異：

例如，我國食材自給率超過140%，而日本不足50%，這意味著我們的飲食多樣性遠高于日本；再如，中國大多數菜肴的烹飪離不開“火”，而非僅追求食材本味；同時，我國目前個體餐飲占比仍超過90%，而日本已降至59%。

以上幾點事實都表明，中國餐飲業的標準化本就困難重重。若在此背景下仍要同時追求“連鎖化+高溢價”，無異于挑戰商業規律的極限。

這也就不難理解，為何預制菜總會引發輿論爭議——因為總有企業試圖走通那條“標準化溢價”的死胡同。

也有人會說：餐飲業，除了“餐”還有“飲”和“服務”。保證食材新鮮健康、服務精準周到，難道不能支撐溢價嗎？

但日本經驗告訴我們，絕大多數所謂的“高端需求”，都只是特定經濟周期中供需錯配的產物，不具備長期價值。比如健康食材，本應是餐飲業的底線，而非溢價的借口；再如高端服務，終究只是少數人在基礎熱量需求之上產生的附加需求，所能支撐的市場基本盤十分有限。

《日本料理的社會史》結語中有一句發人深省的話：

“以前我喜歡繞遠，越繞越遠，各種事物越多，越花費時間，甚至可能樂在其中，但真的能達到目的嗎？”

對于餐飲業——尤其是立志服務廣大消費者的連鎖餐飲而言，無論繞得多遠，最終都要回到餐桌上的一粒米、一碟肉、一碗湯。

世上難得兩全法。“物以稀為貴”是淺顯卻永恒的真理。在規模與溢價之間，大多數時候，你只能選擇一條路，堅定地走下去。