醫康養注定只能大廠獨舞？看一家中小險企的另類答案

莊子說，以道馭術，術必成。離道之術，術必衰。

何為道？從“國十條3.0”等一系列文件可以發現，看保險，就是要從國家政策與社會需求的層面看。其中，事關醫療健康和養老領域的社會痛點，無疑是最為關鍵的，也是極為緊迫的。看看60后70后的人口，即至未來30年間，需求有多大。

同時，近年來國家層面持續推動“健康中國”戰略，《關于推動健康保險高質量發展的指導意見》等文件更是明確鼓勵商業保險參與健康管理與醫療協同，通過商保機制參與覆蓋預防、干預與長期管理的協作體系建設。

在這一政策與需求背景下，”醫康養保”逐步成為保險業繞不開的重要方向。

的確，大型保險機構憑其資源稟賦和既有的體量優勢，逐漸成為”醫康養保”中的主力。但也要看到，”醫康養保”本身覆蓋范圍廣、專業深度高，尤其在專病管理、慢病管理和老年群體服務等方面，仍存在大量尚未被有效滿足的現實需求。

對于中小保險公司而言，圍繞特定人群、具體醫療場景展開服務與保障體系建設，成為一種現實路徑。

愛心人壽，無疑是其中的一個典型。

公司緊扣社會民生真實痛點，長期聚焦專病人群、帶病群體、慢病患者、有陽性指標人群以及老年群體，圍繞這些人群構建保障與服務體系，其服務對象與運行邏輯，與傳統以健康體為核心的保險模式相比，極具差異化特征。

根據公司披露信息顯示，截至2025年底，相關項目已形成穩定的會員經營基礎；特別是在針對高風險人群的專病管理上，公司已經跑通了從風險發現到醫療干預的閉環，打破了商業健康險“只賠不管”的傳統困局，取得了實質性的臨床突破；并創新推出了諸如智康保等產品，頗受市場青睞。

這樣看，對于中小公司來說，似乎，立足特定人群，通過深度參與醫療服務與健康管理，從而推動保險主業發展，也并非是不可能的。

不過，作為一家成立不到十年的中小保險公司，愛心人壽為何一定要從康養出發？看到了什么？又為何又能一直做下來？是基于資源優勢？還是說，對保險保障的邏輯有著更為獨特的視角？

1 為什么醫康養保是人身險的選擇？這是一個廣泛存在的需求和民生痛點，為行業提供了一個新的生存邏輯

對于任何行業而言，需求決定一切，這是所有商業邏輯的起點。同樣的，醫養方向對人身險公司的重要性，首先來源于需求側的確定性。

隨著60后這一波嬰兒潮人群進入老齡階段，出現了規模龐大接近3億的老齡人口，這個群體經濟成分復雜，有公務員群體、國企職工群體、民企職工群體、新市民群體和務農人員群體，社會保障存在著明顯的城鄉差異、地區差異、行業差異、職業差異，這一群體老齡化帶來的健康風險逐步呈現長期化、復合化特征：慢病共存、反復就醫、長期用藥、專病篩查、術后康復與功能維持，遂逐步成為社會層面的一大痛點，靠基本醫保與傳統保險，很難解決。

而且，這一需求是長期存在的。更要看到的是，慢病、就醫、治療、康復的背后，需要專業的醫療服務作為支撐。

然而，在傳統保險模式在此類需求結構下，不得不承認的是，當前的保障覆蓋能力，存在明顯邊界。

比如，主流產品聚焦健康體及次標體，而帶病體專屬產品嚴重匱乏。誠然，惠民保等普惠型保險雖覆蓋帶病人群，但從根本上來說，主要是依靠健康人群對非標體的轉移支付。

原因，或許是帶病體風險復雜、多病共患普遍，單獨定價缺乏精算基礎，保險公司缺乏精準風險評估與健康干預能力。

深層矛盾在于，帶病體風險復雜且多病共患，傳統保險缺乏醫療干預手段，導致無法進行精準的風險評估與定價。一旦健康風險由低頻偶發轉向高頻長尾，“事后賠付”的邏輯便失效了。

這些真實存在的需求，是一個極大的社會痛點。若能解決，必然意味著極大的社會價值。當然，也意味著巨大的商業價值。

從商業端看，這樣一種由專業服務激發的需求，又何嘗不是一個極佳的場景。

醫療與養老需求具備長期性與高黏性，一旦進入服務鏈條，保險公司便有機會與客戶形成持續互動關系。這在慢病時代，更為突出。

也唯有此，在一張完全嶄新的棋盤上重新開始，或許才是一掃中小險企在渠道端所面臨的后發劣勢的最優選擇。再要看到的是，這種場景的本質，是對諸多需求的匯總，而產品創新，很大程度上，也正是由需求來推動的。故而，這或許也將成為中小公司真正實現產品創新，走出獨特發展道路的一個契機。

從某種程度上也解釋了，為何說中小公司不能錯過這一波醫養機遇。這也是愛心人壽在成立之初，就將醫療健康作為一個重要發展戰略的原因。

而且，從愛心自身的稟賦以及所身處的時代來看，與其說是繼續走傳統人身險公司“大而全”的戰略，倒不如尋找一條更具深度的賽道。這也就不難理解，為何愛心人壽從最開始，就將自身戰略與國家、人口發展大勢緊密結合。

或許，用專業力量填補民生保障的缺口的這一選擇，也在相當程度上，源于其工作用心、人際誠心、成長正心、合作同心、服務愛心的“五心”文化基因。

成立8年來，公司始終聚焦“醫康養保”專業領域的保障需求，以會員經營為抓手，通過“保險+健康管理+診療服務”的三端模式，融合進實際的需求場景中。

如今，公司資產規模成長至近500億；從服務少數家庭，到累計觸達57萬名客戶，累計賠款4.4億元，承擔社會風險超1420.63億元。

2 豐富的資源和專業的服務固然重要，但關鍵是與保險的結合，“財富管理+健康管理”是一個方向

在醫養方向逐步形成行業共識的過程中，真正的差異體現在進入節奏與路徑選擇上。

愛心人壽較早通過專業場景切入，逐步形成對醫養邏輯的實踐理解。

公司成立初期，通過參與長期護理保險經辦與社區居家養老服務，直接進入失能照護與養老場景。

在北京市石景山區長護險試點中，愛心人壽同時承擔服務實施與基金安全管理責任，通過入戶走訪、病歷審核與異常數據篩查等方式，積累了對失能人群需求特征、服務標準與風險控制的實踐經驗。

這一階段的探索，使公司逐步認識到，被動的醫療、護理要消耗大量的社會資本，如果能夠和主動的、預防式的健康管理相結合，不僅僅能夠增強國民的獲得感和幸福感，同時也能夠有效的壓縮社會成本，減少醫療資源的低水平消耗，形成更加良性的社會管理邏輯。

為此，愛心人壽將業務視角從養老延伸至醫療領域，形成“醫養護保”的整體構想。戰略上，這被進一步明確為構建“醫、康、養、保”一體化的生態競爭體系，旨在通過深度融合實現商業模式的閉環。

隨著2022年引入重要股東新里程健康集團，受益于新里程覆蓋全國的專業醫療資源網絡，資源補齊具備了明確指向性。

在醫療合作推進過程中，愛心人壽圍繞癌癥、結節、骨關節、糖尿病與心腦血管等專病領域，結合院端洞察，與多地醫療機構共同打磨保障方案。

專業的服務、豐富的醫療資源，固然將大幅地豐富保險保障的內涵，但從客戶實際的全生命周期規劃來看，為醫療為健康融資，是不可或缺的。將三者打包的“財富管理+健康管理”保障方案，或許才是”醫康養保”敘事下的戰略完全體。

事實上，健康類產品，同時涉及風險共擔和長期資金安排兩個層面。

只有在長期結構支撐下，產品才能覆蓋不同年齡階段與不同健康狀態的人群；否則，難以滿足慢病與中老年人群的真實需求。成熟市場的實踐亦表明，健康類產品的發展，離不開長期保障結構與資金安排的配合。

在這一基礎上，將財富管理與健康管理結合起來，成為健康險走向長期化的一種現實路徑。只有長期資金安排到位，健康管理才能轉化為可持續運行的服務機制。

也正是基于這樣的考量，愛心人壽推出了智康保和防癌險兩大明星產品。

其中，智康保通過將財富規劃與健康管理能力深度融合，提供全方位家庭風險管理。這一“財富管理+健康管理”形態的產品創新也得到了渠道和客戶的廣泛認可。

防癌險則依托結節管理體系，針對肺結節、甲狀腺結節等特定風險，設計了“體檢中心+保險保障+隨訪管理”的三位一體模式。這種通過早期篩查、精準干預與保險保障的閉環設計，提升了患者的隨訪依從性。

同樣的邏輯也延伸到了區域市場的深耕中。

在天津，公司聯合首家外商獨資三級綜合醫院，推出了“腸安康”計劃，將腸道早篩盒、無痛腸鏡服務與專屬保險深度整合，構建起“篩查-診療-保障”的閉環。

數據顯示，該專病模式的線下轉化率已超30%，這為后續的醫療數據深度積累與服務能力的規模化復制，奠定了堅實基礎。

這種“不怕查出病，查了有人管”的模式，不僅打消了客戶對侵入式檢查的顧慮，更讓保險服務真正走到了風險發生的前頭。

3 這也意味著中小險企的角色變了，管理風險比承擔風險更重要、更復雜，這需要新的經營能力

醫康養介入之后，保險公司不再只在風險發生后出現，而需更早進入健康管理和醫療服務過程。通過篩查、隨訪、規范治療和持續管理，部分風險可以被提前發現、被延緩甚至被降低。

而且，在慢病、專病和長期健康管理場景中，單純依賴賠付，效果有限，成本也難以控制。這時，保險的保障價值就體現在，能不能“管住”風險。管理風險，比單純承擔風險更重要。

當然也更難。

事實上，對于保險公司而言，最為重要的，或許并非是要成為一家醫療機構，而是如何組織、協調資源。

也就是說，醫療機構負責專業診療，健康管理機構負責日常服務，保險公司則通過產品設計、支付機制和服務規則，把這些環節連接起來，使其能夠長期運行。

很明顯，平臺能力，就是保險公司需要具備的一種新經營能力。

為此，2025年愛心人壽推出“愛心365健康管理平臺”，長期管理與追蹤會員健康數據，盡可能地縮短健康風險的管理周期，實現健康問題的早發現、早診斷。

而這一經營能力，離不開科技的支撐。畢竟，要對成千上萬的會員進行精細化的健康追蹤，單純依靠人力的“堆砌”，成本高昂且難以持續。

故而，愛心人壽通過在“愛心365健康管理平臺”中部署AI輔助系統，協助醫生團隊對健康報告進行持續管理，確保了隨訪服務的連續性與一致性。

同時，公司力推AI智能核保與理賠系統的應用，以及依托AI代碼自動生成技術的產品工廠系統，也提升了審核、產品創新的效率，讓后端的保障響應能夠緊跟前端醫療服務的節奏。

也正是這些技術的應用，以及新的經營能力的形成，讓風險管理成為可能。

截至2025年底，在消化道、肺部等專病方向上，公司通過將早篩、隨訪管理與保險保障相結合，成功識別了多例早癌病例，并推動患者及時完成轉診治療，有效降低了晚期癌癥的發生風險。

的確，管理風險，比承擔風險更復雜，涉及產品設計、服務運行、組織協同和長期投入。如果缺乏經營的能力和技術的支撐，”醫康養保”反而容易變成成本負擔，而這也更考驗一家企業是否有“長期主義”的定力。

公司數據顯示，2025年愛心人壽全年保費達成85.4億元，保持穩定增長；實現利潤7353.5萬元，連續三年實現盈利。

這或許也表明，公司在“醫康養保”賽道上，不僅跑通了模式，還具備了自我造血的能力。這種“小而美”的堅守，證明了在行業轉型的陣痛期，中小險企完全可以走出一條不同于大廠的獨特路徑。

與其在市場競爭的紅海中博弈，不如在需求的痛點中深耕。

不論是經營的能力還是不可或缺的技術，從根本上說，都是源于對專業醫療服務本質的理解與重構。只要守住這份初心與定力，中小險企就能在特定領域構建起屬于自己的競爭壁壘。

這，或許才是愛心人壽給行業帶來的最大啟示。