連續(xù)七年虧損，美的沒講出科陸電子的儲能“好故事”

“盡管2025年前三季度科陸電子交出了凈利潤2.32億元、同比增長251.1%的亮眼成績，但全年的業(yè)績預告依然將這家企業(yè)拉回虧損的現(xiàn)實。”

日前，科陸電子2025年的業(yè)績預告如一盆冷水澆在了投資者頭上：預計凈利潤虧損1.15億至1.70億元。這與儲能企業(yè)普遍業(yè)績預喜顯得格格不入。

這家曾被譽為儲能先行者的企業(yè)，自2018年起已連續(xù)七年處于虧損狀態(tài)。其成立于1996年，2007年在中小板上市，早在2009年就布局儲能，比行業(yè)大爆發(fā)早了十多年。但業(yè)績卻與“先行者”身份相去甚遠。

2022年5月，美的集團斥資22億拿下科陸電子的控制權，希望能打造新的增長曲線。美的在2025年4月還將其工業(yè)技術事業(yè)群總裁邱向偉下派到科陸電子擔任董事長，外界對這家老牌儲能企業(yè)的扭虧信心十足。

但理想中的“好故事”，依然欠缺一些火候。

業(yè)績起伏背后的困局

2025年的科陸電子，經(jīng)歷了一場從云端跌落谷底的劇烈轉(zhuǎn)折。前三季度亮眼的財務數(shù)據(jù)曾讓市場相信，美的集團的入主和內(nèi)部整合已見成效，業(yè)績拐點終于到來。

然而，第四季度的巨額虧損如同一盆冰水，澆醒了樂觀預期。

深入分析這份業(yè)績預告，一個結構性問題浮出水面：公司的增長高度依賴儲能項目的交付量，但盈利質(zhì)量卻難以保障。營收預計增長至60億至65億元，但“增收不增利”的局面表明，科陸電子可能仍在以犧牲利潤為代價換取市場份額。

這種增長模式在激烈的行業(yè)競爭中充滿風險。

更為關鍵的是，業(yè)績的大幅波動揭示了公司在財務規(guī)劃、項目管理和風險控制方面可能存在系統(tǒng)性短板。前三季度的盈利為何未能為第四季度可能出現(xiàn)的風險提供緩沖？

第四季度集中確認的低毛利項目，是短期市場環(huán)境所致，還是長期定價策略和客戶選擇失誤的集中爆發(fā)？這些問題指向了一個核心：美的集團在向科陸電子注入資本和更換管理層后，尚未能從根本上重塑其商業(yè)邏輯和盈利能力。

業(yè)績的劇烈起伏，本質(zhì)上反映的是新舊管理理念、經(jīng)營模式在整合過程中的陣痛與拉鋸。

歷史包袱與訴訟拖累

科陸電子的連年虧損，并非僅僅源于當下市場競爭的殘酷，更與一系列沉重的歷史包袱緊密相連。其中，與中國南海工程有限公司圍繞“光明科陸智慧能源產(chǎn)業(yè)園”的合同糾紛，堪稱一個拖累公司多年的典型案例。

這場始于2019年的合作，原本是公司擴大產(chǎn)能、升級制造基地的戰(zhàn)略舉措，卻因工期嚴重延誤、款項支付糾紛等問題，演變成一場涉案金額高達數(shù)億元的漫長訴訟。

2025年初的一審判決，要求科陸電子支付約1.69億元，直接導致了約6200萬元的營業(yè)外支出計提。

然而，財務損失僅是冰山一角。此案更深層的影響在于，它長期占用了公司寶貴的現(xiàn)金流和管理精力，使一個本應創(chuàng)造價值的資產(chǎn)項目，在數(shù)年間變成了一個持續(xù)“失血”的負擔。

2023年，在工程尚未完全結算的情況下，科陸電子被迫將產(chǎn)業(yè)園“暫估轉(zhuǎn)固”并嘗試出租，但“租賃面積及價格均不理想”，最終不得不在2025年計提超1.6億元的資產(chǎn)減值準備。

這個失敗的投資項目，像一面鏡子，映射出科陸電子在過去激進擴張時期可能存在的投資決策粗放、項目監(jiān)管不力等問題。

這些歷史遺留問題，如同纏繞在企業(yè)腳踝上的枷鎖，即便在美的入主后，仍需要付出巨大的時間成本和財務代價去逐一清理，嚴重拖慢了公司輕裝上陣、專注主業(yè)的步伐。

好故事如何講下去？

科陸電子所處的儲能系統(tǒng)集成賽道，正陷入一場慘烈的“價格戰(zhàn)”紅海。頗具諷刺意味的是，科陸自身曾是這場內(nèi)卷的重要推動者。

早在2023年，其便將工商業(yè)儲能產(chǎn)品價格拉至0.598元/Wh的行業(yè)低點，率先開啟了“5毛時代”的競爭序幕。

這種“低價搶市”的策略短期內(nèi)固然能提升出貨量和營收規(guī)模，但長期而言，無異于一場危險的豪賭。它將整個行業(yè)的競爭維度強行壓縮至成本比拼，侵蝕了本可用于技術研發(fā)和品質(zhì)提升的利潤空間。

當2025年碳酸鋰等原材料價格反彈時，難以將成本壓力順暢傳導的下游集成商便首當其沖，利潤被急劇壓縮。

科陸電子在業(yè)績預告中將毛利率下滑歸因于此，恰恰是自釀苦果的體現(xiàn)。

面對困局，科陸電子在美的賦能下，正嘗試雙軌并行的突圍策略。一方面，在海外市場加速布局，利用美的的全球網(wǎng)絡優(yōu)勢，上半年海外營收占比已近半，并在印尼投建生產(chǎn)基地，尋求更優(yōu)的成本結構和利潤空間。

另一方面，推出“美的+科陸”雙品牌，試圖借助美的的品牌效應和技術背書，提升產(chǎn)品溢價能力。

然而，這些戰(zhàn)略調(diào)整見效尚需時日，且面臨嚴峻挑戰(zhàn)。海外市場拓展需要應對地緣政治、本地化運營等復雜問題；而雙品牌戰(zhàn)略能否成功，關鍵在于能否實現(xiàn)從“低價科陸”到“價值美的”的實質(zhì)性產(chǎn)品躍遷，徹底擺脫低價競爭的路徑依賴。

科陸電子的故事，遠未到終章。新任董事長李葛豐的上任，意味著美的集團仍未放棄為這個故事尋找新的講述者。他面臨的是一個多重時間維度交織的復雜局面：既要處理過去遺留的訴訟與資產(chǎn)包袱，又要駕馭當下慘烈的市場價格戰(zhàn)，同時還必須為未來規(guī)劃出有競爭力的技術路徑和市場定位。

美的集團整合成立“新能源事業(yè)部”，表明其打造新能源版圖的決心未減。對科陸電子而言，這既是壓力也是機遇。

市場的最終評判標準是盈利。科陸電子需要用實實在在的利潤，來證明自己不僅是美的新能源故事里的一個“角色”，更是一個能夠獨立創(chuàng)造價值的“主角”。扭虧為盈，是它必須兌現(xiàn)，也正在全力書寫的下一個章節(jié)。