咖啡史上最抽象的玩家，可能出現了

導讀：華萊士WA咖啡，就算準了，你不可能喝完。

薛向丨作者

茶咖觀察丨出品

華萊士官方微博丨頭圖

進入2026年，中國連鎖咖啡市場發展方向開始分裂。

一方面，持續近兩年的“9.9元價格戰”核心參與者——庫迪咖啡與瑞幸咖啡——幾乎同步鳴金收兵。2月起，庫迪正式終止“全場9.9元不限量”促銷，僅在特價專區保留少數幾款產品維持低價，核心單品價格普遍上漲30%-60%，例如咸法酪香草拿鐵從9.9元升至15.9元。瑞幸則更早一步，自2024年起逐步收緊9.9元活動，至2025年已將其限制在少量基礎款飲品，多數產品價格回升至10.9-13.9元區間。

另一方面，市場卻出現了更為極端的低價策略。近日，華萊士旗下跨界推出的“WA咖啡”推出9.9元月卡，宣稱每月最多可領210杯咖啡，相當于單杯成本不足5分錢。

一邊是頭部玩家理性回調，一邊是新入局者瘋狂“撒幣”，中國連鎖咖啡行業正站在一個關鍵的分水嶺上。

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頭部雙雄止損“停火”

在茶咖觀察看來，瑞幸與庫迪相繼退出“全場9.9元”戰場，并非偶然。這一決策背后，是規模化擴張到一定階段后必然面臨的盈利壓力與品牌升級需求。

首先，財務可持續性成為首要考量。“9.9元價格戰”作為一種市場教育手段和份額爭奪武器，在特定階段發揮了巨大作用。它快速培育了市場，加速了行業洗牌，幫助瑞幸和庫迪實現了門店規模的指數級增長。

根據壹覽商業數據，2025年全年，瑞幸凈增門店8166家，總數突破3萬家；庫迪凈增也超過6000家，現存門店約1.67萬家。然而，當規模達到如此量級，維持全面低價意味著巨大的現金流壓力和利潤黑洞。咖啡豆、牛奶、包裝、人力、租金等成本持續上漲，長期貼著成本線甚至虧損銷售，顯然無法支撐一個健康企業的長期發展。價格回調是走向規模化盈利的必經之路。

其次，門店網絡成熟，補貼必要性降低。經過數年狂奔，兩家品牌的門店密度已足夠高，市場認知度極強。瑞幸以超過3萬家的體量構建了強大的網絡效應，庫迪也憑借激進的加盟策略深入各級市場。此時，持續的全場低價補貼已不再是吸引客流的核心手段，反而可能損害品牌的價值感知。將優惠集中于特定產品或時段，既能保持價格敏感型客戶的粘性，又能引導消費升級，優化利潤結構。

再者，競爭維度需要升級。當價格戰告一段落，競爭將回歸到產品創新、供應鏈效率、門店體驗和品牌忠誠度等更本質的層面。瑞幸早已憑借強大的產品研發能力（如“醬香拿鐵”等現象級產品）和數字化運營筑起護城河。庫迪在完成初步的市場占位后，也需要通過價格調整釋放資源，投入到產品差異化與運營精細化中，以應對挪瓦、幸運咖等追趕者的挑戰。

價格戰的結束，標志著中國咖啡市場從“野蠻擴張”步入“精耕細作”的新階段。頭部品牌正試圖向市場證明：咖啡的商業價值，不止于流量與規模，更在于可持續的盈利能力。

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華萊士的“自殺式營銷”

與頭部品牌的理性收縮形成荒誕對比的，是華萊士“WA咖啡”推出的“9.9元包月”計劃。這一策略被許多業內人士視為“自殺式營銷”，其背后的商業邏輯充滿矛盾，利弊極為鮮明。

從“利”的角度看，華萊士此舉有其短期戰略意圖：

極致流量引爆器：在信息過載時代，“9.9元喝一個月”具備病毒式傳播的所有要素，能以極低成本瞬間獲取海量關注和用戶注冊，完成冷啟動。這對于一個毫無知名度的跨界新品牌而言，是最高效的市場穿透方式。

存量資源的極致利用：華萊士擁有龐大的快餐門店網絡。WA咖啡很可能依托其現有門店開展業務，利用閑置的設備和空間，邊際成本較低。其核心目的或許并非靠咖啡本身盈利，而是為母品牌引流，創造交叉銷售機會，或者測試咖啡業務的水溫。

對下沉市場的又一次試探：華萊士深諳下沉市場經營之道。這種“白菜價”策略精準打擊了對價格極度敏感、將咖啡視為功能性飲品的廣闊人群，可能在其優勢市場區域形成局部影響力。

然而，其“弊”端和風險更為突出，且可能致命：

商業模式的不可持續性：即使考慮華萊士的供應鏈成本控制能力，每杯咖啡的綜合成本（物料、能耗、人工）也遠高于5分錢。這種模式注定是巨額虧損的，完全依賴總部補貼，無法形成獨立閉環。茶咖觀察認為，就算品牌算準了，用戶一個月不可能領210杯咖啡，這也是一項虧損且不可持續的生意，一旦補貼停止，用戶將瞬間流失。

對品牌價值的毀滅性打擊：“近乎免費”等同于向市場宣告產品本身不具備價值。這徹底抹殺了咖啡可能承載的休閑、社交、品質等屬性，將品牌牢牢釘在“廉價低質”的認知上，未來任何提價嘗試都將異常艱難。

擾亂市場但難以撼動格局：這種策略會對區域性的小型咖啡店造成沖擊，但對于已建立規模、效率和品牌認同的瑞幸、庫迪等巨頭而言，影響甚微。它們的客群與追求“5分錢咖啡”的客群重疊度有限。

傷害行業價值基礎：長期來看，這種極端行為會扭曲消費者對咖啡價值的正常認知，加劇“咖啡只配低價”的誤解，不利于整個行業健康的價值提升。

華萊士的玩法，更像是一場不求長遠的營銷事件，而非嚴肅的商業進軍。它揭示了在咖啡賽道極度內卷下，一些跨界者“為了不同而不同”的焦慮，但其本身很難成為未來主流模式。

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未來：從“規模競賽”到“價值分層”

展望連鎖咖啡行業的未來，在價格戰硝煙漸散、極端案例偶現的背景下，發展路徑已逐漸清晰。行業將從單一維度的“規模競賽”，走向基于不同價值主張的“多層次競爭”。

第一，性價比基本盤將持續鞏固與優化。以瑞幸、庫迪、挪瓦、幸運咖為代表的品牌，已經證明了高性價比模式在中國市場的強大生命力。它們的未來不在于繼續打價格戰，而在于：

1）供應鏈深度優化，在全球源頭鎖定優質資源，進一步攤薄成本；

2）運營效率極致提升，通過數字化管理和自動化設備，降低人效與坪效；

3）產品矩陣科學化，用基礎款引流，用創新款和限定款提利潤，形成健康的收入結構。這個賽道將進入“效率為王”的穩定發展期。

第二，市場分化加劇，中高端與精品賽道機會凸顯。當大眾市場被教育成熟，消費升級需求自然涌現。一部分消費者不再滿足于“快咖啡”，開始追求更好的豆子、更專業的沖泡、更舒適的空間。這將為 Manner（強調高品質平價）、M Stand（創意與設計驅動）、以及星巴克（第三空間體驗） 等品牌提供更廣闊的空間。即便星巴克在2025年擴張保守，其品牌壁壘和忠實客群依然穩固。未來的競爭不會是“誰取代誰”，而是“各自服務好各自的人”。

第三，“咖啡+”融合業態將成為創新焦點。咖啡作為高頻消費飲品，天然的流量入口屬性將被進一步挖掘。與烘焙、輕食、酒飲、書店、零售等結合的復合業態，能提升客單價和門店體驗，創造多元收入。Tims天好咖啡的“咖啡+暖食”模式便是成功案例。

第四，下沉市場仍是增長主引擎，但玩法需迭代。三四線乃至縣級市場的咖啡消費剛剛覺醒，幸運咖2025年門店近翻倍即是明證。然而，下沉市場的競爭不能僅靠低價，更需要貼合本地消費習慣的產品（如風味咖啡）、靈活的加盟管理模式和社群化的營銷。

第五，終極競爭在于供應鏈與品牌心智。規模化企業的最終壁壘，是構建從上游種植到終端配送的穩定、優質、高效的供應鏈體系。與此同時，在消費者心中占據一個清晰、有情感共鳴的位置——無論是“日常專業選擇”、“創意靈感來源”還是“社交溫暖空間”——將比單純的價格標簽更具長期價值。

2026年初的這場“價格回調”與“白送登場”的戲劇性對照，是中國連鎖咖啡行業走向成熟的陣痛與序曲。它宣告了燒錢換市場粗放時代的終結，開啟了基于理性計算、價值創造和精準定位的精耕時代。未來的贏家，不再是跑得最快或喊得最響的，而是那些能在規模、效率、品質與品牌之間找到最佳平衡點的長期主義者。