胖東來已經(jīng)成為現(xiàn)象級超市,很多公司都想效仿胖東來,投入了大量人力物力,最終后果反而變得更慘。
2026年1月永輝披露2025年業(yè)績預(yù)告,凈利潤仍為負,這意味著自2024年5月啟動向胖東來轉(zhuǎn)型后,20個月的嘗試未能扭轉(zhuǎn)虧損。
曾是生鮮商超龍頭的永輝,靠供應(yīng)鏈優(yōu)勢風(fēng)光一時,如今三年虧超80億元陷入困境。胖東來作為零售界“幸福范本”,為何永輝照搬卻越學(xué)越虧?
胖東來的成功核心是“小而美”的區(qū)域深耕,近30年深耕河南許昌、新鄉(xiāng),僅開13家店,靠長期打磨與本地客群、供應(yīng)商深度綁定,筑牢口碑與供應(yīng)鏈壁壘。
而永輝走全國擴張路線,巔峰時門店達1440家,是“大而全”的規(guī)模型基因,兩者底子截然不同。為學(xué)胖東來“少而精”,永輝2025年上半年瘋狂閉店227家,卻陷入“關(guān)店越多、收入越少”的惡性循環(huán)。
2025年前三季度營收424.34億元,同比降22.21%,調(diào)改門店增量收入遠難填補閉店缺口。
關(guān)鍵在于,胖東來“少而精”是主動長期策略,永輝閉店是被動止損,出發(fā)點差異導(dǎo)致效果天差地別。
更關(guān)鍵的是,供應(yīng)鏈改革的急功近利進一步加劇盈利壓力。
零售行業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)巧€,胖東來花二十年與本地供應(yīng)商深度合作,才建成“品質(zhì)可控、成本穩(wěn)定”的體系。
但永輝未建立深度合作就倉促推進“裸采”,簽訂2860家標(biāo)品裸采合同并精簡50%供應(yīng)商,導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商流失、采購成本失控。
永輝全國性供應(yīng)鏈需兼顧規(guī)模與區(qū)域差異,盲目照搬胖東來模式,既打亂原有成熟體系,新體系又未建成,生鮮上架耗時52小時遠高于胖東來的2小時,新鮮度差距影響消費選擇。
永輝最大的問題是轉(zhuǎn)型迷失方向,丟了核心優(yōu)勢。
其原本的長處是全國性生鮮供應(yīng)鏈與龐大線下門店網(wǎng)絡(luò),轉(zhuǎn)型卻未將這些優(yōu)勢與胖東來模式融合,反而盲目跟風(fēng)閉店縮規(guī)模。
胖東來核心是“小范圍極致體驗”,永輝潛力在“大規(guī)模品質(zhì)生鮮”,本可尋求平衡點,卻選擇簡單照搬。
CEO稱學(xué)習(xí)仍處初級階段,需2-3年好轉(zhuǎn),但實際未找到適配路徑,盲目放棄自身底子學(xué)別人,陷入“越虧越關(guān)店、越關(guān)店越虧”的惡性循環(huán)。
永輝用血淋淋的親身體驗給大家提了個醒,不是簡單的模仿就可以改變現(xiàn)狀的。
胖東來給員工加工資,永輝給了;胖東來走精品路線,永輝也學(xué)了;胖東來提高服務(wù)價值,永輝也照搬了,但是并不影響越改越差的結(jié)局。
說到底,這些模仿都只是表面模仿,因為不同的人,公司,乃至國家,它的自身基因,成長環(huán)境是完全不一樣的,如果只是簡單盲目地復(fù)制,必然水土不服要遭反噬。
而成功的復(fù)制,只適合于那種從零開始的白紙,可能會有很好的效果,一旦機制內(nèi)部已經(jīng)產(chǎn)生了自己的運作模式,東施效顰反而會起到反作用。
這也是為什么我一直不贊同全民發(fā)錢的做法,稅收制度擺在那里,除非你整個全部推翻,要不然全民發(fā)錢最終的結(jié)果一定會比現(xiàn)在更差,畢竟口罩的時候大家也是看著過來的。
客觀地講,消費補貼已經(jīng)是當(dāng)下環(huán)境最有效的解決方案了——雖然它并不一定從根本上解決問題。
正所謂不破不立,但并不是所有人都有破的勇氣。
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