德魯克：企業要找準定位，必須回答這幾個問題

來源：華章管理（ID：hzbook_gl）

本文摘編自《認識管理》，機械工業出版社華章公司出版

導語

每一家成功的企業，都立足于簡潔清晰的企業理論，以及據此設定的目標。

“業務是什么”的答案從來都不是顯而易見的，為了找到正確答案，管理層必須從思考“誰是消費者（客戶）”起步，并且通常會有多種消費者。管理層還必須思考“業務應該是什么”。

從文藝復興時期佛羅倫薩的美第奇家族、17世紀末英格蘭銀行的創建者，直到當今IBM公司的托馬斯·沃森，所有偉大的企業締造者都有一套明確的企業理論，貫穿他們的決策和行動。

真正成功的企業家的特征不是擁有準確的直覺，而是秉持一套清晰、簡潔、深刻的企業理論，不僅能夠積累巨額財富，還能夠締造一個持續發展的組織。

企業家個人不需要向其他人分析概念和解釋自己的企業理論，更無須講述細節，他們集思考者、分析者和執行者于一身。

然而，企業需要徹底思考并公開闡述企業理論，這就首先要求清晰界定企業的宗旨和使命，思考“業務是什么，以及應該是什么”。

如今，企業理論非常容易過時，而且被淘汰的速度非常快。

除非企業賴以建立的基本理論顯而易見并得到清晰闡述，否則企業往往會隨波逐流。

企業若不能理解自己的身份，代表什么，秉持的基本理論、價值觀、政策、信念是什么，那么就不能理性地改革。

亨利·福特及福特汽車公司的早期歷史表明，即使最卓越的企業家理念也會迅速過時。

1907年，一個徹底改變經濟和社會面貌的企業家理念誕生，20世紀20年代初，持有一種不同的新企業理論的通用汽車公司迅速占領市場，幾乎把福特汽車公司趕出市場，亨利·福特的理念迅速被淘汰，這中間僅僅相隔了15年。

企業唯有清晰地認識自身的使命和宗旨，才有可能樹立明確且現實的目標。

使命和宗旨是企業的首要事務、戰略、計劃、工作安排的基礎，是管理層設計管理崗位的起點，更是設計組織結構的起點。結構跟隨戰略。

戰略決定了既定企業的關鍵活動。戰略要求明確“業務是什么以及應該是什么”。

1

決策出自各級管理者

與以往的組織形成鮮明對比，當今的組織實際上在各個層級上聚集了大量擁有知識、掌握技術的人才。

但知識和技術也意味著，相關人員能夠影響關于工作應該如何開展、實際上如何開展的決策。

必要時，管理者需要做出有風險的決策，而使用計算機不會改變這一事實。

實際上，計算機導致最高管理層制定決策時更加依賴低層管理者做出的決策，因為后者后會轉化為計算機數據。

20世紀50年代初計算機剛剛上市的時候，我們聽到大量有關中層管理者即將被淘汰的言論，但事實恰恰相反，其后20年中，所有發達國家的中層管理者數量均急劇增加，而且與傳統的中層管理者不同，新出現的中層管理者在很大程度上是決策者，而不再僅僅是高層決策的執行者。

結果導致，影響整個企業及其績效的決策，由組織內各個層次的管理者，甚至有可能是非常低層次的管理者做出。

做什么與不做什么，繼續什么業務與拋棄什么業務，保持還是拋棄什么產品、市場、技術，類似的風險型決策是當今企業時刻面臨的現實，往往由大量處于從屬地位的人員做出，他們通常并不擁有傳統的管理頭銜或崗位。

整個組織擁有共同的愿景、相互的認可、一致的方向和努力，要求清晰界定“業務是什么以及應該是什么”。

2

“業務是什么”并非顯而易見

了解一家企業的業務是什么似乎是一件最簡單或最明顯的事情，鋼鐵企業煉鋼，鐵路公司運送旅客和貨物，保險公司承保火險，銀行從事借貸。

實際上，“業務是什么”幾乎總是一個難以回答的問題，正確的答案通常不是顯而易見的。

唯有最高管理層才能夠確保這個問題得到應有的重視，找到有意義的答案，進而使企業得以規劃自身的路線并設立相應的目標。

有些管理者回避該問題也不是沒有原因。詢問該問題會引起爭論、分歧和沖突。

提出這個問題總會暴露最高管理層內部的分歧和異議。那些共事多年、自以為了解彼此想法的伙伴突然會驚訝地意識到彼此之間竟然存在嚴重分歧。

實際上，在最高管理層引入異議非常重要，主要原因是“業務是什么”問題從沒有正確答案。

該問題的答案也從來都不是從“事實”中邏輯推導出的結論。尋找答案需要判斷力和相當大的勇氣。

答案很少遵循“眾所周知”的現實，絕不應建立在貌似合理的基礎上，也不應該在短時間內做出決定，而且必然會經歷痛苦與糾結。

管理層回避詢問“業務是什么”問題的另一個原因是不愿意聽取意見。關于“業務是什么”，人人都有自己的意見，然而管理層非常討厭沒完沒了的會議和辯論。

關于企業的宗旨和使命的定義，僅有一個焦點，也就是起點，這就是消費者。消費者定義了企業的業務。

企業管理者可能一廂情愿地認為消費者會用幾個小時來討論相關產品，但實際上有多少位家庭主婦曾經互相討論她們洗的衣服有多么干凈呢？

如果一個品牌的洗衣粉有問題，她們會立刻換成另一個品牌。

消費者僅僅想知道產品或服務未來會為他們做什么，所有關注只在于自己的價值和需求。任何試圖闡述“業務是什么”的認真嘗試，都必須從關于消費者的上述事實開始。

3

誰是消費者（客戶）？

“誰是消費者”是界定企業宗旨和使命的首要問題。回答這個問題并不容易，答案絕非顯而易見。在很大程度上，如何回答該問題決定了企業的自我定位。

“誰是消費者（客戶）”的正確答案通常是若干客戶。

多數企業的消費者起碼包括兩個群體。還有一些企業，在經濟上只有一類客戶，然而在戰略上（購買決策方面）有兩類或更多類客戶。

IBM公司在計算機行業取得巨大成功的一個原因是，該公司很早就認識到如果想讓計算機暢銷，那么必須讓企業中身居不同崗位的人都要購買。

使用計算機的人，主要是指會計人員和財務人員，不得不購買，但最高管理層也必須購買，同樣必須購買的還有那些把計算機作為信息工具的人，即運營經理。

從一開始，IBM公司就向所有上述人群銷售計算機，并仔細思考了每類人尋找的是什么，需要知道的是什么，認為有價值的是什么，以及如何才能與這些人建立業務關系。

思考“消費者（客戶）在哪里”也很重要。20世紀20年代，西爾斯公司取得成功的一個秘密就是，發現老客戶出現在了不同的地方：農業者的流動性變大，開始到城鎮購物。

這使得西爾斯公司比多數其他美國零售商早20年認識到，零售商店的區位是一個重要的企業決策，也是回答“業務是什么”問題的重要因素。

下一個問題是：“消費者（客戶）買的是什么？”

凱迪拉克工廠的員工說，自己制造的是汽車，所在企業的正式名稱為通用汽車公司凱迪拉克事業部。

但那些花費15000美元購買一輛嶄新凱迪拉克的消費者主要買的是交通工具還是聲望？凱迪拉克的競爭對手是雪佛蘭、福特、大眾嗎？

20世紀30年代經濟大蕭條時期接掌凱迪拉克的德裔維修技師尼古拉斯·德雷斯塔特回答道：“凱迪拉克的競爭對手是鉆石和貂皮大衣，其消費者購買的不是‘交通工具’，而是‘身份’。

”這個答案拯救了當時即將被停產的凱迪拉克汽車。大約用了2年時間，雖然尚處于經濟大蕭條時期，但凱迪拉克仍成為通用汽車公司主要的增長型業務。

如果管理層想要理解企業的宗旨和使命，必須思考的最后一個問題是：“對消費者（客戶）的價值是什么”。

或許這是最重要的問題，但也是最容易被忽略的問題。

其中一個原因是，管理者非常確信自己知道該問題的答案——所謂價值就是企業認為的質量，但這幾乎從來都是錯誤的。

例如，對于十幾歲的女孩而言，鞋子的價值在于時髦，其款式必須正在流行。價格只是次要因素，耐用性則根本不是價值。

幾年后，對于同一位女孩而言，時髦將不再是必需的，而是一個約束條件。

她不會買非常過時的款式，但已經把關注的重點轉移到耐用性、價格、舒適度、適用性等方面。同樣一雙鞋子，在十幾歲的青少年眼中簡直完美，但年長的姐姐可能認為沒什么價值。

消費者購買的從來都不僅僅是一件商品。按照定義，消費者購買的是需求的滿足。換言之，消費者購買的是價值。

然而，從定義來看，制造商不能生產價值，只能制造和銷售產品。因此，制造商心目中的質量可能是無關緊要的，只不過是浪費和沒用的開支。

很少有人思考“對消費者（客戶）的價值是什么”的另一個原因是，經濟學家認為自己知道答案：價值就是價格。實際上，即使這稱不上是錯誤答案，至少也是一個誤導性答案。

價格絕不是一個簡單概念，可能還有其他價值觀念決定價格的真正含義。在許多情況下價格是次要的，僅僅是一個限制因素而不是價值的本質。

4

何時思考“業務是什么”

多數管理者都是在企業陷入困境時才思考“業務是什么”。當然，那個時候必須思考該問題，并且很可能會帶來驚人的效果，逆轉貌似不可避免的衰退趨勢。

但是，等到企業或行業陷入困境時才思考該問題，是一種不負責任的管理。

實際上，企業在剛建立時就應該思考該問題，尤其是那些有抱負的企業，更應該仔細思考業務是什么。這種企業最好在初創時就樹立一種明確的企業家理念。

認真思考“業務是什么”問題最重要的時刻就是企業取得成功的時候。

成功往往會使導致成功的行為變得過時，繼而塑造新的現實，并且最重要的是會帶來若干特有的難題。

對于一家成功企業的管理層而言，要思考“業務是什么”并不輕松，因為此時企業內部的所有人都覺得答案再明顯不過，不值得為此浪費時間。對成功進行反思從來都不受歡迎。

所以，最重要的是當企業達成目標時，管理層應該不斷地認真反思“業務是什么”，這就要求管理層高度自律，并負起責任，否則會導致企業衰落。

5

“業務將是什么”

遲早有一天，即使“業務是什么”問題最成功的答案也會過時。

關于企業的宗旨和使命的定義很少能延續30年時間，50年更是天方夜譚，通常情況下能維持10年時間相關人士就已經心滿意足了。

所以，管理者不僅需要思考“業務是什么”，還需要進一步詢問：“業務將是什么？

外界環境的哪些變化可能會對企業的性質、使命和宗旨產生強烈影響？當前如何才能把這些預期納入企業的經營理念、目標、戰略和工作安排中？”

同樣，市場及其潛力和發展趨勢只是起點。

假定消費者、市場結構、技術態勢沒有發生根本變化，那么5～10年內我們的業務預期能占據多大市場份額？驗證或者反駁這些預期的因素有哪些？

所有趨勢中最重要的是人口結構和人口動態的變化，但很少有企業予以關注。追隨著經濟學家的觀點，傳統上商人也往往假定人口是一個常量。

人口要素的重要性不僅在于人口結構對購買力、消費習慣、勞動力規模與結構的影響，而且人口變化是唯一可能真正用于預測未來的要素。

美國雜志業發生的急劇變遷說明，微小的人口變化也會造成巨大影響。

直到1950年左右，大量發行的雜志依舊是美國最成功的、利潤最豐厚的傳播媒介，但當時的典型代表，如《科利爾》《星期六晚郵報》《展望》《生活》如今都每況愈下。

人們通常將這種局面歸咎于電視的興起，但是雜志在整體上并未受到電視的影響，這就如同之前沒有受到收音機的影響一樣。

相反，電視興起之后，雜志的總發行量和廣告收入都迅速增長，并且這種趨勢仍在持續。當前形勢的原因在于人口狀況發生了變化，而人口狀況變化的首要原因是受教育水平的提高，次要原因是年齡結構的變化。

彼此同質的大規模受眾群體已經不再存在，取而代之的是多個專業性的大眾市場，即受眾數量可觀但仍然有限，受教育水平和購買力高得多，且具有明確的專業興趣的群體。

該群體比上一代人閱讀更多種雜志，原因很簡單，因為他們的閱讀能力更強。對于雜志的廣告客戶而言，該市場要比以前更好，原因也很簡單，因為讀者的購買量更大。每一位受過良好教育、衣食無憂的讀者，本身都是大眾讀者的一員，而且是一名專業性的讀者。

讀者群體的變化趨勢顯然在1950年就能夠被精準地預測，因為當時人口數據的變化已經開始，大量出版商也已經清楚地看到了這一點。

正是基于該認識，在過去的二三十年中，《商業周刊》《現代新娘》《體育畫報》《花花公子》《科學美國人》《今日心理學》《電視導報》等美國雜志都取得了非凡的成功，第二次世界大戰后，這些雜志都采納大量發行的雜志最先發展起來的基本編輯、發行和廣告理念，同時根據人口統計狀況，聚焦于擁有共同興趣愛好的特定人群。

上述每種雜志的發行量都遠超50萬本，但都聚焦于特定人群，謹慎地避免吸引普通讀者。

管理層有必要預測經濟變化、時尚品位的改變、競爭形勢變化等因素導致的市場結構變遷， 而且競爭必須始終根據消費者購買產品或服務的觀念來界定，因此必須包括直接競爭和間接競爭。

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