作者:歐德張
來源:老張說
我在企業(yè)一線跑了二十多年,從阿里六城七崗,到后來自己創(chuàng)業(yè),也為很多企業(yè)做組織賦能,我越來越確信一件事:企業(yè)的上限看高層,下限看中層。
高層決定企業(yè)能飛多高,中層決定企業(yè)會不會塌。
企業(yè)不是一維結構,是一個復雜系統(tǒng)。而中層是這個系統(tǒng)的連接層。
他們向上要承接戰(zhàn)略,向下要帶動執(zhí)行,橫向要協(xié)調(diào)資源。一旦這個連接層失效,企業(yè)就會出現(xiàn)斷層。
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什么樣的中層,會拉低企業(yè)下限?
這些年我專門研究過“組織破壞型中層” 。常見的有三種:
1.業(yè)務明星型中層
很多老板有一個誤區(qū):業(yè)績做得好,就可以升管理。但不是每一個優(yōu)秀的業(yè)務貢獻者,都能成為優(yōu)秀的管理者。業(yè)務能力是單點突破,管理能力是系統(tǒng)協(xié)調(diào)。
一個頂尖銷售,如果不會培養(yǎng)人、不愿意授權、只靠自己沖,讓他做中層短期可能會出成績,但長期一定塌。因為團隊沒有建立起來。
2.只向下負責,不向上管理
在很多公司,中層只會“接任務”。但真正成熟的組織,是允許“向上管理”的。
企業(yè)如何看待向上管理,其實是企業(yè)文化的一部分。
如果中層不敢反饋、不敢挑戰(zhàn),老板就會被信息屏蔽。久而久之,老板的決策就會走偏。
3.只做一維管理
有些管理者,對管理的理解就是“控制”。但管理應該是多維的:目標管理、文化氛圍、激勵機制、資源整合、情緒能量……
用一維思維做管理,一定會把組織管死。
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為什么說中層決定企業(yè)“下限”?
創(chuàng)始人再強,也只能覆蓋一小部分。
真正每天在組織里發(fā)生的事情,是中層在定義的,比如會議怎么開、目標怎么拆、人才怎么培養(yǎng)、情緒怎么傳遞。
如果中層是抱怨型、推責型、自保型,那企業(yè)的下限一定會被拉低。
反過來,如果中層能主動向上溝通,真正理解戰(zhàn)略,能把戰(zhàn)略翻譯成行動,能帶領團隊成長,企業(yè)即使遇到周期波動,也不會崩。
這就是“下限”的意義。
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企業(yè)該如何打造強中層?
結合我這些年的實踐,我給三個建議。
1.不要只選“能打”的人,要選愿意培養(yǎng)人、能系統(tǒng)思考、情緒穩(wěn)定、有長期主義的人。
不要因為一個人業(yè)績好,就直接提拔他。管理是另一種能力。
2.建立向上管理的文化。中層要敢于反饋真實情況、參與戰(zhàn)略討論、修正執(zhí)行路徑。
如果老板排斥向上管理,組織一定僵化。
3.讓中層參與“發(fā)展”,而不是只做“管控”。
中層要參與業(yè)務創(chuàng)新、數(shù)據(jù)分析、機制優(yōu)化。真正的組織賦能,是幫助中層成長為具備“經(jīng)營者思維”的人。
我一直堅信,戰(zhàn)略決定組織的方向,文化決定組織的節(jié)奏,中層決定組織的穩(wěn)定度。如果今天你的企業(yè)增長乏力、執(zhí)行混亂、內(nèi)耗嚴重——先看一眼你的“腰部力量”。他們可能就是問題的根源。
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Photo by Ruthson Zimmerman on Unsplash
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