吳婷：迪士尼傳

這個世界上最暴利的生意是什么？

不是芯片、不是石油，而是兜售故事，販賣快樂。

而在這顆星球上，把這門生意做到極致、做到價值2000億美元的，只有一家公司。它就是大家都知道的迪士尼。

它手握全球最多的寶藏IP，米老鼠、唐老鴨、白雪公主、小熊維尼等一系列卡通形象承包了你的童年。等你長大了，它又端出了《復仇者聯盟》《星球大戰》《冰雪奇緣》以及剛剛上映的《瘋狂動物城》系列。這些原創IP在全球瘋狂吸金，男女老少通吃，讓你想躲都躲不開。

而在屏幕背后，它的觸角早就伸到了你生活的方方面面。電影、電視、主題樂園、流媒體、體育、郵輪、消費品周邊……它們共同構成了一個無限循環的賺錢機器。

更神奇的是，迪士尼經歷過創始人離世的低谷，錯失過互聯網的風口，陷入過創意枯竭的困境，卻總能一次又一次王者歸來，穿越周期，活成了別人都羨慕的樣子。

迪士尼神話是如何煉成的？它的IP運營到底是怎么個打法？面對生成式AI，可以自己做圖片、視頻，甚至故事和IP，它又是怎樣應對的？

今天，我就一口氣講透迪士尼這家百年老店的神奇進化史。

1、夢想家華特的三次豪賭

只要世界上還有想象力存在，迪士尼樂園就永遠不會完工。

這份想象力的開啟者，正是迪士尼的創始人，華特·迪士尼（Walt Disney）。

1901年，華特出生在芝加哥一個并不富裕的家庭，在家里排行老四。他的童年沒有良好的環境和藝術的熏陶，有的只是隨著父母到處奔波。幼年在鄉下農場長大，9歲跟著家里搬到城里討生活，小小年紀的他還送了整整6年報紙。

為了追尋美術夢想，他在藝術學校接受過短暫的培訓，也在幾家商業美術公司擔任過學徒和動畫師。可以說，他關于動畫和電影制作的絕大部分知識，都是自己一邊摸索一邊實踐，常常是邊干邊學，從失敗中積累經驗。

1920年，不到20歲的華特跟朋友一起創辦了他的第一家公司——伊沃克斯-迪士尼商業美術公司，但很快就因為經營不善而倒閉。緊接著，他又成立了歡笑動畫工作室，開始制作一系列名為“愛麗絲喜劇”的真人與動畫結合的短片。這些短片在當地小有名氣，但由于華特過于追求藝術效果，不善于做成本控制，很快工作室再次破產。

22歲的華特揣著僅剩下的40美元，和一顆不滅的電影夢，毅然來到當時電影業的新興中心——好萊塢。他投奔了在那里養病的哥哥，兄弟倆用東拼西湊來的啟動資金，在叔叔家的車庫里成立了“迪士尼兄弟動畫制作公司”。哥哥負責財務和管理，華特全身心投入創作。

他們重拾老本行，繼續制作愛麗絲喜劇，并按發行商的要求，創作了一個新的動畫形象——幸運兔奧斯華。奧斯華系列大獲成功，成為了當時最受歡迎的動畫角色之一。

然而，命運的重拳再次襲來。1928年，當華特信心滿滿地跑去紐約跟發行商談續約和提高片酬時，卻發現自己被算計了：發行商不僅利用合同漏洞奪走了幸運兔的版權，還私下挖走了他大部分的核心動畫師。甚至當面嘲諷華特：“要么接受我的低價條件，要么你就一無所有地滾蛋！”

這次慘痛的背刺，讓華特意識到，商業世界是殘酷的，才華和努力是不夠的，必須擁有自己作品的完整版權。這個在絕望中誕生的信念，如同烙印般刻在了迪士尼公司的基因里，更成為了日后迪士尼最核心、最不可動搖的基石。

在這次返程的火車上，一只活潑、樂觀的小老鼠形象在他的腦海中萌生。回到工作室后，他跟最后一位沒離開的動畫師，通宵達旦地工作，創造出了那個日后風靡全球的形象——莫蒂默老鼠，后來在妻子的建議下，改成了一個更朗朗上口的名字：米老鼠。

然而，真正讓米老鼠和迪士尼一舉成名的，是華特的第一次豪賭。

1927年，電影《爵士歌手》上映，這標志著有聲電影時代到來。當時好萊塢大部分片方都認為這不過是曇花一現的技術噱頭，而華特敏銳意識到，這就是未來。他不惜血本，賣掉汽車，抵押房產，聘請管弦樂團和音效師，為米老鼠短片《威利號蒸汽船》制作了當時極為罕見的同步音效。在那個默片時代，這是一項財務和技術上的巨大冒險。當然，華特最終賭贏了。

《威利號蒸汽船》在紐約上映后大獲成功。米奇吹著口哨、打著節拍、隨著音樂起舞的活潑形象，征服了觀眾，也成為家喻戶曉的超級明星。緊接著，在1931年彩色電影技術發明后，華特再次敢為人先，立刻跟進，推出了全球第一部彩色動畫《花與樹》，并成功斬獲了奧斯卡最佳動畫短片獎。是的，當時的動畫片只是用作電影前的暖場短片，并非我們今天熟悉的動畫電影。

華特的第二次豪賭，可以說是徹底改變了動畫行業的格局。他不再滿足于短片，決定做一部和真人電影時長相當的動畫長片。這個想法在整個好萊塢看來，無異于癡人說夢，不少人直接嘲笑他干蠢事，沒人相信觀眾能耐著性子看完一部一個多小時的動畫片。但華特頂住了所有質疑，他把公司的命運全部押在了根據格林童話改編的《白雪公主和七個小矮人》上。

這部電影的制作過程歷時三年，充滿艱辛。為了達到逼真的效果，華特引入了多層攝影機等新技術；為了讓角色更生動，他讓動畫師對著真人演員進行寫生；為了保證質量，他不惜一次次推翻重來。制作成本也一路飆升，從最初預算的25萬美元，最終高達驚人的150萬美元，幾乎相當于迪士尼當時一年的全部收入。公司瀕臨破產，華特不得不向銀行展示未完成的片段來爭取貸款續命。

1937年，《白雪公主》在好萊塢首映，收獲了空前的票房成功，為迪士尼帶來了近700萬美元的回報，遠超任何一部有聲電影。它還贏得了業界的一致好評，證明了長動畫的可行性。華特也因此被視為與卓別林并列的電影藝術家，奧斯卡甚至為他頒發了一個特別榮譽獎——一個標準尺寸的小金人和七個迷你小金人。這次成功，讓迪士尼在好萊塢站穩了腳跟，并用賺來的錢建造了全新的現代化攝影棚。隨后，公司接連推出《木偶奇遇記》《幻想曲》《小飛象》和《小鹿斑比》等一系列優質作品，奠定了在動畫領域的王者地位。

當動畫事業如日中天時，華特的腦海中又萌生了一個更大膽的構想。他想建造一個能讓動畫角色走出銀幕，讓家庭成員共同體驗歡樂的實體樂園。

這就是華特的第三次豪賭——迪士尼樂園。這個項目不出意外，又又又遭到了普遍質疑，被認為是穩賠不賺的生意。但華特固執己見，他抵押了自己的人壽保險，賣掉了度假別墅，甚至成立了獨立公司來推進這個項目。

1955年7月，全球首個迪士尼樂園在加州正式開幕，建設成本從最初預算的450萬美元飆升至1700萬美元。開業僅7周，就接待了100萬游客，大大超過預期。迪士尼樂園把IP與實體體驗結合，創造了一個全新的商業模式，主題樂園帶來了巨額利潤，反哺電影制作，形成了良性循環。

2、艾斯納時期的大起大落

“如果有一天，你的企業倒下了，會是因為什么？”這是我會問每個企業家的靈魂拷問。大多數人的回應是“如果我，創始人不在位了。”

1966年，迪士尼遭遇了這個時刻。迪士尼無可替代的IP與靈魂、創始人華特因病去世了。

我們可以想象公司此時的艱難與挑戰。在接下來的十幾年里，公司管理權在家族成員和職業經理人之間幾經更迭，發展陷入了長期停滯，企業文化也變得僵化，更是幾乎沒有推出任何有影響力的新作品。1980年代初，公司業績慘淡，股價低迷，還險些被惡意收購拆分。也正是這次惡意收購，驚醒了迪士尼家族和董事會，他們意識到，再不變革，就要死亡。

在這個生死存亡的關頭，1984年9月，派拉蒙影業總裁邁克爾·艾斯納（Michael Eisner）跳槽空降，接下了這個燙手山芋，成為迪士尼的新一代接班人。

艾斯納是一位典型的好萊塢精英，對電影市場有著極其敏銳的商業直覺，他在派拉蒙期間，成功推出了《奪寶奇兵》《周末夜狂熱》等賣座大片。他還挖來了另一位好萊塢資深高管弗蘭克·韋爾斯（Frank G. Wells）擔任總裁和首席運營官，并提拔了迪士尼內部年輕的電影部門負責人杰弗瑞·卡曾伯格（Jeffrey Katzenberg），組成了著名的鐵三角領導班子。

艾斯納是老炮，深諳內容產業的本質。他曾說：““我們沒有義務去創造歷史、創造藝術、發表聲明。賺錢是我們唯一的目標。但為了賺錢，這些事都至關重要。”

其實蘋果的繼任者蒂姆·庫克也表達過類似的觀點，他的產品哲學是不求最先，但求最好。一定要保證蘋果產品維持在高水平線上。所以即便他背負了“擠牙膏” 的罵名，但依舊不妨礙蘋果的高速增長。

在艾斯納的領導下，迪士尼開啟了一段長達二十年的高速擴張期，從一個瀕臨破產的公司成長為現代化的娛樂帝國。

那么，艾斯納都做了什么呢？他上任的第一把火，就是讓迪士尼的動畫心臟重新跳動。他把動畫部門的復興重任交給年輕的卡曾伯格，大膽啟用新一代人才，把傳統手繪與電腦技術結合，還引入百老匯的頂尖詞曲作者操刀音樂，從此開啟了“迪士尼文藝復興”的黃金時代。1988年，《奧利華歷險記》小試牛刀就創下動畫片票房紀錄。緊接著，1989年的《小美人魚》也大獲成功。然后是《美女與野獸》《阿拉丁》《獅子王》等等動畫佳作，不僅票房屢創新高，更斬獲無數奧斯卡獎項。

緊接著，艾斯納又做了一個破天荒的改動，徹底盤活了迪士尼的存量資產。在當時，迪士尼和整個好萊塢對自家的經典電影都端著架子，尤其是動畫片。他們覺得像《白雪公主》《灰姑娘》這種級別的經典，是藝術珍品，怎么能隨便就賣呢？于是他們開始主動饑餓營銷，經典電影7年重映一次。而錄像帶剛剛興起，迪士尼為了維持稀缺性，就算賣錄像帶，也定價極高，把它當作給少數有錢人收藏的奢侈品。

但艾斯納有一個洞察：錄像帶到底是收藏品，還是消費品？他認為是后者。與其把這些經典IP束之高閣，不如利用它們創造更多利潤。于是迪士尼開始把《灰姑娘》《小鹿斑比》這些經典動畫以錄像帶的形式限時發售，讓《灰姑娘》錄像帶一年內的銷售收入高達1.8億美元，而當時迪士尼整個經典動畫片庫的總估值才2億美元。這項業務迅速成為迪士尼除主題公園外的最大利潤中心。

同時，艾斯納還拓展了主題公園業務及其全球化。他給樂園不斷增加新項目，配套了數千個酒店房間和數百家專賣店；除了美國，巴黎迪士尼和東京迪士尼海洋樂園，這些都讓迪士尼實現了真正意義上的全球化。

而艾斯納最重要、最具里程碑意義的一步，是他主導的一場收購。1995年，迪士尼以190億美元的天價收購了ABC公司。這次收購不僅讓迪士尼獲得了ABC電視網和多個強大的地方電視臺，更重要的是，他還將皇冠上的明珠——盈利能力極強的體育頻道ESPN收入囊中。

從此，迪士尼不再僅僅是一家電影和樂園公司，而是一個真正意義上的跨媒體帝國，掌握了從內容創作到渠道分發的完整產業鏈，徹底打通了IP產業鏈的“任督二脈”。在艾斯納的執掌下，迪士尼的市值從他上任時的21億美元飆升至超過500億美元。

然而，艾斯納的成功也是一把雙刃劍。他強硬集權和嚴苛控制成本的風格，在后期引發了內部危機。1994年，作為“鐵三角”中不可或缺的平衡者、負責運營的韋爾斯因直升機失事意外去世，艾斯納沒有按照承諾任命卡曾伯格接替總裁，導致兩人公開決裂。

卡曾伯格憤而出走，并聯合斯皮爾伯格、大衛·格芬創立了夢工廠動畫，成為迪士尼日后最強勁的競爭對手之一。雙方還因離職補償金問題對簿公堂，最終迪士尼付出了2.8億美元的代價。

那總裁誰來接呢？艾斯納邀請了自己的好朋友、好萊塢頂級經紀人邁克爾·奧維茨（Michael Ovitz）擔任，但奧維茨缺乏大型企業的管理經驗，在公司內部處處碰壁。僅僅一年時間，奧維茨就被炒了魷魚。迪士尼為此又付出了1.4億美元的巨額遣散費。這一系列操作，引發迪士尼股東的強烈不滿，董事會內部斗爭重重。

他的高壓管理風格，還導致了核心創意團隊的嚴重流失，尤其是他跟喬布斯之間的矛盾。

等等，迪士尼跟喬布斯怎么還扯上關系了？

大家知道，喬布斯在30歲那年被蘋果高層排擠出局，他轉身做起了動畫，1986年，他成立了皮克斯動畫工作室。

早期皮克斯跟迪士尼有項目合作，皮克斯負責電影制作，迪士尼負責發行和營銷，然后雙方再按比例分錢。他們合作的第一個成果，就是《玩具總動員》。這是世界上第一部全電腦制作的長篇動畫電影，全球票房高達3.6億美元，皮克斯聲名鵲起。

但作為合作方，艾斯納卻對皮克斯的成功心存芥蒂，不僅試圖壓低續約條件，還讓迪士尼制作了多部質量平庸的皮克斯續集錄像帶。艾斯納的想法是多賺點是點兒，而完美主義的喬布斯哪受得了這個，雙方徹底鬧掰了，2004年，合作正式破裂。而皮克斯幾乎是當時迪士尼動畫電影唯一的亮點，這次鬧掰，直接威脅到迪士尼動畫業務的未來。

何止內憂，還有外患。2001年的“9·11事件”重創了美國的旅游和廣告業，迪士尼樂園游客銳減，電視臺廣告收入下滑。同時，互聯網泡沫破裂也讓迪士尼在互聯網業務的投入上畏首畏尾。在原創IP吸引力下降、競爭對手崛起的多重壓力下，迪士尼的股價長期低迷。

2004年，美國最大的有線電視巨頭康卡斯特趁虛而入，對迪士尼發起了高達540億美元的敵意收購。盡管最終收購失敗，但這場危機成為了壓垮艾斯納的最后一根稻草。

迪士尼高層發起“拯救迪士尼”運動，43%的股東反對艾斯納連任董事長，迫使他在2005年黯然離職。那個曾經帶領迪士尼走出泥潭、創造輝煌的“雙面總裁”，最終也因其自身的局限性而被時代拋棄。

3、艾格的大并購時代

在迪士尼內外交困、艾斯納黯然離場的危急時刻，2005年，羅伯特·艾格（Robert A. "Bob" Iger）化身救火隊長，成為迪士尼的新一代領導人。跟艾斯納不同的是，艾格并非空降兵，他隨著1995年ABC被收購而加入迪士尼，在艾斯納手下工作多年，負責過國際業務和電視業務。

上任后，艾格明確了三大戰略方向：第一，把絕大部分的資本和時間投入到創造高質量的品牌內容上；第二，全面擁抱科技，并用于產品和渠道的創新；第三，深度融入全球市場，成為一家真正的全球化公司。這三大支柱，貫穿了艾格整個十五年的任期。

為了實現這些目標，艾格首先從內部改革入手，也就是對內放權。他首先果斷將原來的核心部門——權力巨大的“戰略規劃部”降級。這個部門曾經是艾斯納的重要權力抓手，它就像清朝的“軍機處”，垂直管理著迪士尼的所有業務，但也造成了部門墻和效率低下。艾格把經營決策權重新歸還給各個業務主體，如電影工作室、主題公園等。這樣讓各個業務部門的負責人重新獲得了主人翁精神，更靈活、更快速地應對市場變化。這種對內的“松綁”和信任重建，為后續一系列大型并購的順利整合，奠定了堅實的組織基礎。

在理順內部之后，艾格圍繞“高質量IP”，開啟了一系列教科書級別的戰略并購。這個案例如果簡單概括，可以分為四步：

第一步：修復關系，收購皮克斯。艾格做的第一件，也是最重要的一件事，就是修復與喬布斯的關系。2005年在上任僅一周，他就主動給喬布斯打電話，表達了合作的誠意。2006年，迪士尼以74億美元的代價，收購了皮克斯。我們知道，收購中最難解決的是文化融化，而迪士尼最想要的，正是皮克斯充滿生命力的創意文化。為了讓迪士尼徹底“換血”，艾格決定讓皮克斯的創意領袖同時掌管迪士尼自身的動畫工作室，并承諾保持皮克斯的獨立性。這個動作不僅將《玩具總動員》《海底總動員》等現象級IP納入囊中，更重要的是，他把皮克斯的創新DNA直接注入到了迪士尼，這才有了后來《冰雪奇緣》《瘋狂動物城》等迪士尼動畫的再次輝煌。

第二步：擁抱超級英雄，收購漫威。當時很多人質疑這次收購，認為漫威只有一些二線的漫畫角色，不值得收購。但艾格看到了漫威的巨大潛力，他力排眾議在2009年金融危機期間，以42.4億美元完成了這筆看似冒險的交易。這次收購為迪士尼帶來了鋼鐵俠、美國隊長、雷神等近5000個角色IP，成功打入了過去難以觸及的年輕人和男性市場，并開啟了后來席卷全球、票房超百億美元的“漫威電影宇宙”時代。

第三步：遠征星系，收購盧卡斯影業。《星球大戰》之父喬治·盧卡斯向來傲嬌，不愿出售自己心血。艾格三顧茅廬，一遍遍地拜訪、溝通。2012年，迪士尼給出了一個無法拒絕的理由——40.5億美元的報價。從此，《星球大戰》和《奪寶奇兵》兩個頂級IP歸了迪士尼，讓迪士尼在科幻和冒險領域增添了重磅砝碼。

第四步：終局之戰，收購21世紀福克斯。這是艾格時代最大、也是最具爭議的一筆收購。當時默多克家族準備出售福克斯，競購者眾多，其中最大的兩家是迪士尼和康卡斯特。最終，迪士尼憑“鈔能力”取勝，以713億美元的天價勝出，拿下《阿凡達》《X戰警》《辛普森一家》《國家地理》等王牌IP，還獲得了美國第三大流媒體平臺Hulu的控制權，和福克斯龐大的電影和電視內容庫，為接下來的流媒體大戰儲備了充足的彈藥。

在瘋狂“買買買”的同時，艾格也在積極推動迪士尼的全球化和數字化轉型。他耗時17年，推動了上海迪士尼樂園的落地。2016年開園之后，只用了15個月就實現盈利，也算是打臉了當時喜歡“吹牛”的王首富。

面對Netflix等流媒體巨頭的顛覆性沖擊，艾格再次展現了巨大的魄力，推出自家的流媒體服務Disney+。跟Netflix這些“光腳的”不同，迪士尼"穿著鞋"呢，自家的主業就是有線電視，每年有高額利潤來自傳統媒體，而推出Disney+，用戶不用打開電視、走進電影院就能看迪士尼的作品，無異于自斷一臂，短期內每年要失去數十億美元的版權收入，而能否贏得未來，誰都說不準。

艾格當然也有他的堅持定力，他曾說：“我們擁有無與倫比的品牌和專營權，沒有哪家娛樂公司能比我們更好地駕馭不斷變化的媒體環境。” 2019年底，Disney+正式上線，憑借強大的IP陣容和相對低廉的價格，迅速席卷全球，用戶數在短時間內就實現了破億。

從2005年到2019年，在艾格的領導下，迪士尼的利潤從25億美元增長到115.8億美元，市值也增長了7倍。他用一系列精準的戰略并購和果斷的轉型，成功帶領迪士尼適應了新時代，完成了“大象轉身”的壯舉。

4、迪士尼的增長飛輪

我在《戰法》中有一個章節是專門寫迪士尼的，其中重點分析了迪士尼的“火車頭”理論：電影是迪士尼的火車頭，本身可以不賺錢，但是電影一定要拉動相關產業賺錢。從2016年-2022年，迪士尼連續7年穩居全球最賣座的電影公司。在不斷翻拍經典IP的同時，也在不斷嘗試捧紅一個個“玲娜貝二”。為什么？因為一個玲娜貝兒玩偶的火爆，所帶來的利潤可能遠超一部電影。

早在1957年，創始人華特就在好萊塢畫下了一張草圖。在這張草圖中，電影是C位，然后主題公園、電視、音樂、出版物、授權和商品零售環環相扣。各個業務板塊通過相互賦能，協同增效，像一個飛輪一樣持續旋轉。這就是迪士尼的增長飛輪。從電影開始，在產業鏈中的各個環節，一輪又一輪地變現，逐漸成為今天我們見到的龐大帝國。

以《冰雪奇緣》為例，這部2013年上映的電影，在全球狂攬了12.7億美元的票房。但這只是起點。在線下，光是艾莎的一條公主裙，就賣出了300萬件，吸金4.5億美元。服裝之外，2014年電影DVD上市首日就賣了320萬張；迪士尼還上線了一款冰雪奇緣主題的手游，在Google Play上的下載量突破5000萬次。美國百老匯還借勢推出了《冰雪奇緣》的歌舞劇，累計票房已經超過8000萬美元。2016年，奧蘭多迪士尼樂園首次開設冰雪奇緣主題區，吸引一大票粉絲打卡，排隊5小時也不嫌累。

我在書中是這樣總結迪士尼的全產業鏈閉環的：

一、追求極致，打造核心引擎。

二、產品遷移，成為賺錢機器。

三、輪次運營，實現利益倍增。

當然，這套體系的核心，還是對用戶體驗至上的服務理念的堅持。迪士尼將“顧客至上”的理念融入了運營的每一個細節，無論線上線下，始終都是為了一個共同的目標：創造快樂，傳遞故事。

我們在日本帶隊訪學的時候，曾經聽迪士尼的一位運營總監說，迪士尼的所有音樂，都是有節奏的，所有的工作人員其實都是快樂地按照這個節奏在工作；而且迪士尼每年要花大量的資金去清洗地面，以確保顧客能夠坐在地上，觀看花車游行。

5、老巨頭的新挑戰

2020年初，在迪士尼的巔峰時刻，執掌公司長達15年的艾格功成身退，將權杖交給了他親自挑選的接班人、長期負責主題公園業務的鮑勃·查佩克（Bob Chapek）。然而，這段看似平穩的交接，卻拉開了一段動蕩的序幕。

查佩克從一開始就籠罩在疫情的陰影之下。那幾年迪士尼的核心業務受到了毀滅性打擊：主題樂園關閉、電影院停擺、郵輪停滯……公司面臨史無前例的沖擊，收入暴跌，不得不進行大規模裁員。

在危機中，查佩克把戰略重心押注在流媒體業務Disney+上。他進行了一系列激進的組織架構調整，將內容創作與分發決策權高度集中。用戶數一度飆升，但虧損也在持續擴大。同時，他對主題公園業務的提價策略和對成本的過度削減，更引發了核心粉絲群體的不滿。

內外的壓力不斷累積。僅僅兩年多后，2022年底，迪士尼董事會罷免了查佩克，并請回已經退休的艾格，讓他重新執掌公司。

這時艾格面臨的不再是2005年那個亟待復興的迪士尼了，而是一個體量龐大、業務復雜、在新舊模式轉型中遭遇陣痛的超級帝國。

總結起來，迪士尼面臨四大問題：

首先是流媒體的盈利難題，這是最緊迫的任務。2019年以來，迪士尼的直接面向消費者業務累計虧損超過100億美元。迪士尼通過提高訂閱價格、推出含廣告的低價套餐、打擊密碼共享、以及更嚴格的控制內容制作成本等方式，艱難地尋求盈利。艾格回歸后，流媒體業務的虧損已大幅收窄，甚至實現了季度盈利，但如何在激烈的競爭中實現長期可持續增長，依然是最大的挑戰。

再就是傳統業務的轉型陣痛。以體育頻道ESPN為代表的有線電視業務，之前是迪士尼的利潤奶牛，但如今正面臨用戶“剪線潮”帶來的結構性下滑。如何應對蘋果、亞馬遜在體育版權上的競爭，是艾格回歸后的核心戰略難題之一。

還有創意的可持續性。最近幾年，無論是漫威電影宇宙，還是皮克斯，都出現了不同程度的口碑下滑和票房不及預期，引發了外界對“超級英雄疲勞”“續集依賴”和“創意枯竭”的擔憂。

最后是AI對內容生產的沖擊。當ChatGPT可以寫故事、Sora可以做視頻、Suno可以做音樂，尤其是在中國，先是推出AI編劇科幻短片《Sunspring》，再到全流程AI制作的電影《中國神話》上映，雖然還沒對傳統的影視制作造成顛覆，但誰都知道，這只是時間問題。當創作變得低門檻、高效率，IP的稀缺性必然要下降。未來誰能用好AI，誰就能掌握行業話語權。

當然好消息是，迪士尼正在積極求變。

艾格回歸后迅速實施了大規模的成本削減計劃，包括裁員7000人、大幅削減內容和營銷預算。同時，公司仍在持續投資盈利能力強勁的體驗業務，比如啟動加州迪士尼樂園的70周年慶典和香港迪士尼樂園的20周年慶典，并計劃在中東阿布扎比建造新的主題公園。在內容上，迪士尼也開始調整策略，更加注重質量而非數量，并繼續押注于《阿凡達》《冰雪奇緣》《玩具總動員》《瘋狂動物城》等已被市場驗證的強大IP續作。

在AI時代，迪士尼也不是沒有反應。比如他們準備用機器人和AI技術，讓動畫角色走進主題樂園和游客互動；再比如推出基于AI的實時度假規劃助手——“精靈”，可以根據游客的家庭喜好推薦景點和活動；迪士尼還開發了AI廣告工具"Magic Words"，能識別作品和節目中的場景，為廣告商提供個性化的營銷方案。

在最核心的創作領域，迪士尼動向如何呢？我問了問在皮克斯工作的朋友，她說皮克斯已經有AI作品在內部公映了，現在就等迪士尼官方定調，再看前路何方。

6、永不失聯的想象力

迪士尼這百年的故事，我算是帶你捋了一遍。從一個送報紙小孩的動畫夢，到一個掌控全球文化脈搏的商業帝國，這本身就是一部比任何電影都精彩的故事。三代人的接力傳承，更是商業史上的絕佳案例。

華特從0到1，畫出了迪士尼的童話藍圖，奠定了百年發展的扎實地基；艾斯納用強硬的鐵腕和敏銳的商業嗅覺，讓迪士尼重回巔峰，版圖擴大了N倍；艾格通過一系列史詩級的并購，幾乎買下了半個好萊塢最值錢的IP寶藏，構建了一個前無古人、可能也后無來者的內容帝國。

這三代掌門人，風格迥異，甚至可以說截然相反，卻共同塑造、傳承并發展了迪士尼的核心競爭力：那就是無與倫比的內容創造能力。喬布斯曾說，皮克斯是科技與人文的結合。而迪士尼，或許就是童話與商業的結合吧。

作者 | 吳婷

參考資料：
[1]《戰法》.中信出版集團.2023
[2]《迪士尼傳：想象力創造奇跡》.天地出版社.2023
[3]《動畫人生：迪士尼傳》.浙江人民出版社.2019
[4]《迪斯尼戰爭》.中信出版社.2006
[5]《一生的旅程》.文匯出版社.2020
[6]百年迪士尼的新命題.中國經營報.2023
[7]褪色魔法——迪士尼商業帝國的崛起傳奇與現實困境.經濟觀察報.2024