Thrasio聯創揭秘：亞馬遜品牌收購商如何一夜隕落

當亞馬遜品牌收購商從資本追捧的風口跌落，Thrasio的破產始終是行業繞不開的話題。

這家曾以美國史上最快速度達到 10 億美元估值的企業，巔峰時手握近 200 個亞馬遜品牌、年營收超 10 億美元，卻在資本泡沫與內部失控中轟然倒塌。

有人將其失敗歸咎于“亞馬遜品牌收購聚合”模式本身，但事實并非如此，專注于亞馬遜賣家工具的Threecolts融資 2 億美元，Carbon6 整合軟件公司后以 2.1 億美元售出，這些案例證明，收購模式的核心邏輯并無缺陷，真正摧毀 Thrasio的，是史無前例的資本泡沫與極端市場環境下的激進執行。

2021 年，亞馬遜品牌收購商賽道迎來瘋狂，123 億美元資金涌入，75% 為債務融資，超100家平臺爭搶有限的優質資產，將收購倍數從合理的 2 倍 EBITDA 推高至 7 倍，為品牌支付天價。2022 年，泡沫破裂，融資額驟降至 27 億美元，債務契約鎖死流動性，惡性循環最終壓垮了行業領頭羊 Thrasio。

這次對話中，Thrasio 聯合創始人約翰?赫夫特（John Hefter）首次以內部視角公開復盤，從地下室創業的初心、寵物除臭劑品牌帶來的轉折，到 4.5 億美元庫存失誤的崩潰時刻，他將揭開這家亞馬遜品牌收購巨頭從崛起、瘋狂到隕落的完整真相，也為仍在亞馬遜生態中探索的從業者，提供一份關于資本、速度與風險的深刻啟示。

以下內容根據Operators 與約翰?赫夫特的對話整理而成。

地下室起步到行業標桿

提問：請詳細介紹下自己和 Thrasio 吧？

肖恩?赫夫特：我是肖恩?赫夫特，Thrasio 的聯合創始人之一。要是說亞馬遜品牌收購領域，Thrasio 絕對是最早入局、后來也做到規模最大的玩家，在全球范圍內都算頂尖水平。

我們曾是美國歷史上最快達到約 10 億美元估值的公司，最開始團隊就 4 個人，擠在聯合創始人卡洛斯（Carlos Cashman）的地下室里琢磨業務，短短兩年半時間，員工規模就漲到了 1600 人左右。不過后來我因為行業里常見的“強制離場”情況退出了公司。我早年還做過電視制片人，可惜沒成功，后來又折騰過不少小生意，那些失敗的經歷反倒幫我積累了不少從 0 到 1 做業務的經驗，為創辦 Thrasio 打下了基礎。

提問：Thrasio 最初是怎么起步的？一開始的目標是什么？

肖恩?赫夫特：最開始我們真的是“瞎琢磨”。我和卡洛斯是鄰居，他之前在一家Facebook廣告代理公司工作，我還幫他們做過顧問，兩人關系特別好。當時接觸了很多靠Facebook廣告做電商的人，他們總跟我們吐槽“擔心亞馬遜業務做不長久”，我們就想著能不能幫他們解決這個問題。最開始想過做高端藥房生意，還想過從阿里巴巴進貨做滑雪鏡品牌，試了幾個方向都覺得不對。

后來突然開竅：既然我們有能力籌集資金，與其自己從零開始建品牌，不如直接收購現成的亞馬遜業務？這時候約書亞（Joshua Silberstein）也加入了。大概在2016年12月，我搜索“如何收購亞馬遜業務”，發現當時沒什么市場，也沒多少資金投入這個領域，大多是退休會計師之類的人在涉足。我們原本預計三到四年內收購10到20個品牌，打造一個健康的投資組合，甚至開玩笑說想做每周能有三天去樹林散步、順便談生意的生活方式型業務，結果發展遠超預期。

提問：Thrasio早期的收購并不順利吧？有沒有哪次收購成為關鍵轉折點？

肖恩?赫夫特：確實，我們第一個收購項目就失敗了。當時想收購一家曾經業績出色但后來下滑的奶泡器企業，一年營收從 100 萬降到 30 萬左右，我們買下后才發現，亞馬遜算法一旦把你置于“死區”，失敗后就很難回到過去的狀態。

之后收購的幾家公司也只是中等成功，直到遇到一個寵物除臭劑品牌。我查看它的評論，全是自然生成的，沒有虛假評論，產品圖片雖然像電子煙店的一樣糟糕，但有很多“產品救了我的婚姻”“我打開產品聞到新鮮橙子味，就覺得這是金子的味道”這樣的好評。

當時這個品牌年銷售額約 250 萬美元，制造商還不太愿意合作，我甚至說如果搞砸了大家可以把我踢出公司。之后我們做了些調整，把瓶子從棕琥珀色改成亮橙色，打造有創意的品牌，還喊出“聞起來像天堂”的口號，和史努比狗狗拍廣告，吸引外部流量。后來又推出 24 盎司即用型噴霧，業務量立刻翻倍。這個原本 200 萬美元的品牌，在第二、三年就實現了 3500 萬到 4000 萬美元的增長，成了整個行業的佳話，也成了 Thrasio 發展的火種。

提問：早期收購這些亞馬遜品牌，成本大概是多少？當時行業競爭情況如何？

肖恩?赫夫特：早期收購倍數其實不高，平均大概兩倍。那時候行業剛起步，沒什么競爭。很多賣家比如那個寵物除臭劑品牌的賣家，是從化學家姐夫那買的配方，在車庫灌裝瓶子，只是想找份副業每月多賺 1 萬美元，沒能力經營 300 萬美元規模的業務，也不知道該怎么組建團隊，所以我們能以相對低的成本收購。

當時我們還有創新的交易架構，約書亞雖然看起來邋遢，但他是出色的籌款人和金融人才，能設計復雜交易結構，我則負責在會議室里給不太專業的賣家普及：一是你可以出售企業，二是交易大致怎么運作，三是我們的合作方式。我們還承諾，只要商品在亞馬遜平臺上，盡職調查不會太嚴格，且 30 天內就能讓賣家拿到錢，這也吸引了不少賣家。比如在拉斯維加斯的展會上，我們只設了一個黑色展位，配亞馬遜黃色標志，寫著“我們收購亞馬遜業務”，就從那個展會拿到了 9 筆交易，因為當時沒人做這件事。

資本狂歡下的瘋狂擴張

提問：到 2020 年 3 月新冠疫情前，Thrasio 大概完成了多少筆收購？那時候公司規模已經很大了吧？

肖恩?赫夫特：到 2020 年 3 月，我們大概完成了 50 筆收購。那時候公司規模已經擴張得很夸張了，最開始在小鎮上租的辦公室，每月租金 800 美元，后來搬到能容納 60 人的辦公室，結果擴建工程還沒結束，就不夠用了。我們還在紐約設了金融衛星辦公室，專門負責籌款和財務；休斯頓設了運營衛星辦公室，管供應鏈和物流；鹽湖城設了新產品、廣告營銷辦公室，負責品牌運營；甚至把亞馬遜后端的一些業務放到了羅馬尼亞和塞爾維亞，因為那邊人力成本低。這些辦公室全是 18 個月內開起來的，一半都是我親自去籌備的。那時候招人也特別瘋狂，每周大概會新招 7 個員工，還有數億美元的潛在收購項目在儲備庫里，招聘計劃也做得很大，就等著疫情后繼續擴張。現在回頭看，當時真的有點“盲目樂觀”了。

提問：新冠疫情對 Thrasio 產生了哪些影響？當時公司是如何應對的？

肖恩?赫夫特：疫情來襲前，我就給高管團隊發郵件說感覺會有大事發生，可能對公司造成極大破壞，但當時沒引起太多重視。疫情爆發后，我們面臨兩個選擇：放慢速度等待，或者加速把它視為潛在優勢。我們選擇了加速，不過也犯了些錯。疫情期間，我們參加類似繁榮秀的活動，是當時唯一的亞馬遜品牌收購商或買家。但疫情后競爭變得非常快，優質資產不夠多，收購倍數從 2 倍漲到有人為一些垃圾品牌支付 7 倍。我們已經籌集了大量資金，有目標和計劃，只能繼續前進，努力保持優勢。那時候公司發展速度很快，后來巔峰時期，憑借不到 200 個收購的品牌，實現了超過 10 億美元的營收，相對估值在 70 億到 90 億美元之間。

提問：巔峰時期的 Thrasio 有多厲害？營收和估值大概是多少？那時候收購速度是不是已經快得離譜了？

肖恩?赫夫特：巔峰時期的 Thrasio，現在想起來都覺得像“做夢”。我們憑借不到 200 個收購的品牌，實現了超過 10 億美元的年營收，相對估值大概在 70 億到 90 億美元之間，要知道當時團隊也就 1600 人左右，人均營收貢獻特別高，這在零售行業里是很少見的。收購速度更是瘋狂，最開始計劃三四年收 20 個，后來變成一個月收三四筆，甚至有幾次一周就收兩三筆。我記得有一次，我們的總裁丹尼（Danny Boockvar）跟我說 “一周內收的品牌，比之前半年收的還多”，團隊都快忙不過來了，盡調、整合、運營，所有環節都在趕進度，也為后來的問題埋下了隱患。

提問：快速擴張過程中，肯定會遇到很多外部挑戰吧？比如亞馬遜平臺的風險、競爭對手的惡意操作？

肖恩?赫夫特：外部問題太多了，簡直是防不勝防。很多收購的企業來自羅馬尼亞、南非等地方，這些地方商業道德標準遠低于美國，有些企業靠虛假評論支撐，賣家還會隱瞞實際銷售情況、做手腳避稅，我們要收拾這些爛攤子。其他賣家會搞惡意競爭，比如我們有個枕頭品牌是亞馬遜枕頭類目頭號賣家，年銷售額 3700 萬，中國賣家會在兩天內點贊 700 條帶假蜘蛛的枕頭評論，還會投訴我們的產品有安全問題，導致亞馬遜下架我們的產品。

更夸張的是，亞馬遜內部還有“灰色操作”，印度有個亞馬遜員工，年薪才 2.1 萬美元，其他賣家花 10 萬美元賄賂他，讓他故意搞亂我們的商品列表兩天，導致產品排名驟降，我們花了好長時間才恢復過來。

亞馬遜平臺的規則也很“無情”，比如我們有款產品在歐洲賣得很好，突然收到安全違規投訴，剛好趕上亞馬遜歐洲主要辦事處關閉，Listing 直接被下架 50 天，等重新上架，市場早就被競品搶走了。現在想起來，當時的亞馬遜第三方市場，簡直像“狂野西部”，充滿了不確定性。

失控與崩塌

提問：除了外部挑戰，內部管理是不是也出現了嚴重問題？你之前提到的 48 萬美元派對和 4.5 億美元庫存失誤，能詳細說說當時的情況嗎？

肖恩?赫夫特：內部管理的混亂，才是壓垮 Thrasio 的“最后一根稻草”。先說那個 48 萬美元的派對，當時公司想在墨西哥卡波辦一場業務發展派對，說是“拓展新合作”，結果我回來后才知道，預算居然有 48 萬美元，要租游艇、辦巴哈卡車賽、放煙花、弄冰雕，場面搞得特別大。我問團隊“邀請了哪些人”，他們給我看名單，40 個人里有 35 個已經和我們有業務往來，剩下 5 個是我的朋友，根本帶不來新業務。我當時就說“這錢花得不值”，想調整方案，但定金已經付了，只能硬著頭皮辦。現在回頭看，這就是當時公司“花錢無度、脫離業務本質”的縮影。

更嚴重的是 4.5 億美元的庫存失誤。我在卡波參加派對時，總裁丹尼突然給我打電話，聲音特別緊張：“我們犯了個大錯，庫存管理出問題了。”原來品牌管理團隊做演練時，不小心把測試數據錄入了真實系統，供應鏈部門沒核對就點了“確認”，結果超訂了數億美元的貨物。

最離譜的是，我們有個雨傘品牌，90% 的銷量是黑色款，2% 是粉色款，結果系統誤訂了 10000 個黑色款和 10000 個粉色款，粉色款根本賣不動，后來只能靠低價促銷清理庫存，損失了一大筆錢。

那一刻我就徹底清醒了，公司已經“失控”了。我們就像在“邊造飛機邊駕駛”，擴張速度太快，卻沒建立起完善的制衡機制，沒有嚴格的審核流程，沒有足夠的專業人才，甚至連基礎的系統都沒搭建好，行政失誤、管理混亂，各種問題堆積在一起，已經到了爆發的邊緣。

提問：事后看來，你覺得 Thrasio 的問題，是商業模式本身有缺陷，還是執行過程中出了錯？

肖恩?赫夫特：我后來幫過一家瑞典的亞馬遜品牌收購商，才慢慢想明白這個問題，商業模式本身沒問題，但我們的執行和當時的外部環境沒跟上。如果能在合適的節奏下，以 2 倍左右的倍數收購優質資產，借助技術做好運營整合，這個模式其實能成功。比如我們早期收購的寵物除臭劑、枕頭品牌，都實現了 10 倍以上的增長，證明這個模式是可行的，而且 Threecolts、Carbon6這些做軟件收購的平臺能成功，也說明“收購聚合邏輯”本身是對的。但問題出在“速度”和“規模”上。

首先是擴張太快，每周整合三家企業，團隊根本沒時間消化，盡調越來越敷衍，買了很多不該買的品牌。比如有些品牌靠短期促銷撐業績，沒有長期競爭力，我們也買了下來。

其次是技術跟不上，我們想搭建自己的運營系統，但進度太慢，很多環節只能手動處理，導致錯誤頻發，比如那次庫存失誤，就是因為系統不完善、人工核對不到位。

還有一個關鍵問題：我們沒有打造出有“品牌權益”的組合。比如我們曾有個檸檬榨汁器品牌，是亞馬遜銷量第一，但中國賣家能以每件 30 美分的低價競爭，因為我們沒有建立起消費者對品牌的忠誠度，消費者只看價格，不看品牌，一旦有低價競品，我們的市場份額就會被搶走。反觀高樂氏漂白劑，不管有多少競品，消費者都認這個品牌，這就是品牌權益的價值，而我們恰恰缺少這樣的品牌。

提問：你退出后，Thrasio 的情況怎么樣？你怎么看待亞馬遜和 FBA 的未來？對行業從業者有什么建議？

肖恩?赫夫特：我退出后就沒怎么關注 Thrasio 的具體情況了，只聽行業朋友說，私募股權介入后，公司請了一批沒有電子商務經驗的咨詢團隊，盲目裁員、削減運營預算，導致很多品牌運營失控，后來還申請了破產。我覺得它未來可能會 “收縮求生”，保留像安可橙這樣有競爭力的核心品牌，低價出售其他非核心資產，重組債務，把規模縮小到能掌控的范圍，比如回到擁有 20 個優質品牌、年營收 5 億美元左右的規模，這樣反而更健康。

至于亞馬遜和 FBA 的未來，我覺得肯定有機會，畢竟用戶基礎擺在那里，美國有 3.3 億到 3.5 億人，1.18 億是 Prime 會員，亞馬遜的物流、支付體系也特別完善。但現在做亞馬遜，比我們早期難多了，靠信息差賺錢幾乎不可能，要選有差異化的方向，比如有獨特配方的清潔產品、除臭劑，或者針對特定人群的食品，這些類目有技術壁壘，能建立品牌權益，不容易被低價競品沖擊。而且別把所有雞蛋放在一個籃子里，要同步布局獨立站、社交媒體，降低對亞馬遜的依賴。

如果給行業從業者提建議，我覺得核心是“理性”。別被資本泡沫沖昏頭腦，別盲目追求規模和速度。如果目標是賣掉企業，就要“講清楚故事，留下發展空間”，聚焦 1-2 個核心渠道，讓業務結構清晰；突出品牌的穩定性和增長潛力，比如“只做了美國市場，拓展歐洲能漲 50%”。還要給買家留下改進空間，比如“有能力推新品但還沒做”，這些都能提高估值。最重要的是，要專注做好產品和運營，建立有價值的品牌，這才是長久之道。

提問：離開 Thrasio 后，你現在在忙什么新項目？

肖恩?赫夫特：離開 Thrasio 后，我休息了一段時間，也反思了很多。之前太追求規模和速度，忽略了做業務的本質。后來我召集了一群產品開發領域的專家，他們特別擅長硬件和 AI 結合的產品，我們決定聚焦基督教領域 + 智能硬件，做一件“既有社會價值，又有商業潛力”的事。

我們開發的產品是“智能港口設備 + AI 應用”，硬件是一個小巧的智能終端，能連接到基督教相關的內容平臺，應用里的 AI 代理能幫用戶做很多事，比如為老年人自動生成禱告內容、連接教會社群、提醒宗教節日活動，既增加人與宗教的親密感，也能緩解老年人的孤獨感。現在應用程序差不多開發完成了，硬件也設計好了，還完成了第一輪資金籌集，甚至請了一位 NFL 名人堂成員加入。這次我不想再做“規模擴張”了，只想把產品做好，幫到真正需要的人。

提問：最后還有什么想說的嗎？

肖恩?赫夫特：創業路上沒有一帆風順，我們經歷過快速擴張的狂歡，也嘗過失控的痛苦，但這些經歷都是寶貴的財富。希望大家能保持理性，專注做好產品和運營，別被外界的喧囂干擾，成功不只是規模和錢，還有做事情的價值感。