股價暴漲，市值一日猛增3000億，阿里做對了什么？

撰 文|況 陽 資深組織發展專家，《中歐商業評論》特約作者，著有《績效使能》《騰訊增效密碼》《蓋亞組織》《真OKR》

回歸一個阿里：

從“分權”到“集權”

時間撥回到2023年年初，是時，阿里疲態初顯。

前一年的雙十一，是阿里開創雙十一這一全民購物狂歡節來，增長最“乏善可陳”的一年，也是阿里開始取消公布雙十一GMV（總交易額）數據的一年。雖然官方對這一年雙十一的定調是“穩中向好”，但從交易規模與上一年持平這一點上可以看出，阿里的雙十一，真的增長不動了。

一方面，下沉市場的流量被拼多多接走，阿里已難以阻擊其發展勢頭；另一方面，身處消費下行的市場大環境中，原來慷慨的一二線城市的消費者，也開始捂緊自己的錢袋子，不再沖動消費了。更嚴重的是，抖音、快手這對短視頻雙雄，也在加速布局內容電商，迅速侵蝕阿里傳統電商的基本盤。

看起來，阿里電商的王者地位汲汲可危。

為扭轉危局，這年3月，時任CEO張勇發布了一封題為《唯有自我變革，才能開創未來》的內部信，啟動了阿里史上“最大規模”的組織架構調整。

這一調整也被稱做1+6+N組織變革。1指的是阿里集團，6指六大業務集團，分別是云智能集團、淘天集團、本地生活集團、菜鳥集團、國際數字商業集團和大文娛集團，N指其他獨立運營的非核心業務板塊，如阿里健康、 盒馬、 高鑫零售、 銀泰商業、 夸克等。

六大業務集團分別組建各自獨立的董事會，實行“董事會領導下的CEO負責制”，對各自業績負責。而阿里集團則轉型為六大業務集團背后的控股公司。這一“1+6+N”架構，意在讓阿里變得更敏捷，讓決策鏈路更短，讓客戶響應更快。然而，這一調整，也相當于把阿里徹底從過去的帝國強控型，轉變成了松散的各聯邦自治型。

阿里希望，通過讓六大業務走出集團的溫室，去各自直面市場的洗禮。“市場是最好的試金石”，張勇在信中強調，員工也將“為自己的業務而戰”。他認為，獨立運營有望激發各業務線的創業激情和創新動力，讓大公司重新煥發生機。

不過，1+6+N舉措剛一落地，阿里就又啟動了更高層面的換帥動作。這一次，變革的屠刀，砍向了CEO自己。2023年9月，張勇卸任阿里董事長和CEO，徹底交棒給吳泳銘。

吳泳銘上任后，雖然在一定程度上延續了“1+6+N”組織運作模式，但更多的是在回調：

• 2023年9月，吳泳銘兼任云智能集團CEO，原CEO張勇離任， 11月，阿里旗下的國內批發電商平臺1688和二手電商平臺閑魚被升級為淘天集團的一級業務。一個多月后，作為阿里巴巴的基本盤，淘天集團進行新一輪調整，成立了六大事業部，并由吳泳銘接任了原由戴珊擔任的淘天集團CEO職務。半年時間內兩度收回子公司的CEO大權，一人身挑云智能和淘天這兩大阿里最重要業務的CEO職務，其統籌意義不言而喻，被董事長蔡崇信稱為有利于形成統一指揮和高強度投入，確保電商和云兩大戰略核心步調一致。

• 2024年11月，阿里發布內部信，宣布將成立涵蓋淘天、阿里國際等核心電商業務的“阿里電商事業群”，形成覆蓋國內外全產業鏈的業務集群，由蔣凡任CEO。蔣凡也重回阿里集團的權力中心。

• 2025年6月，阿里正式將餓了么、飛豬合并入阿里電商事業群，以實現淘天與餓了么、飛豬的深度聯動，爭搶即時零售高地。

這種將各業務板塊持續深度整合在一起，形成“一個阿里”的做法，使各業務在關鍵戰役上能有效形成合力，打組合拳，而非各自為政。

同時，吳泳銘還對各子公司的獨立融資上市踩了“剎車鍵”。張勇時代勾勒的上市藍圖一度令市場興奮：阿里云計劃12個月內上市、菜鳥傳出赴港IPO、盒馬鮮生融資消息頻繁。然而2023年末起，阿里主動放緩了這些進程：先是宣布暫緩盒馬IPO、放棄云智能集團的完全分拆，2024年3月又撤回菜鳥赴港上市申請。曾經六大業務各自上市的暢想被按下暫停鍵。

取而代之，吳泳銘強調利用集團協同打“幾場硬仗”，讓長期全局價值優先于短期局部利益。在他看來，AI時代瞬息萬變，盲目分拆可能削弱整體戰斗力。相反，通過集團統籌優勢資源投入核心領域，阿里才能在未來重奪競爭高地。有分析指出，業務分拆本是前瞻布局，理論上有助于將團隊目標與業績掛鉤，但效果不如預期，反而削弱了整體協同。吳泳銘的一系列調整，體現出對短期效益與長期戰略的權衡。

基于此，從2023年至今，阿里的組織架構在大開大合中，實現了從“大分拆”到“強協同”的180度轉變。最終，阿里也在這一過程中，對未來組織形態的判斷也越來越篤定——在這個不確定性時代，拆分無法形成優勢，融合，才是未來。為進一步強化這一認知，阿里還統一了此前各子公司不同樣式的工牌，推出全新設計的阿里巴巴員工工牌，象征“一家公司”的身份認同，促成所有阿里人為同一個使命、愿景而拼搏。

其實阿里的這一組織陣型大轉變，反映的是組織治理的兩種極端。阿里的這條路，不少企業也都走過。20世紀90年代的IBM，在面臨經營困境時，前CEO約翰·艾克斯（John F. Akers）就試圖將IBM拆分，但幾度折騰之后，并沒有將IBM帶出困境，而郭士納接任之后，一反之前的做法，認為整合才是IBM的唯一出路。最終，也確如他的判斷，在他的強力整合下，IBM這只昔日大象，重新翩翩起舞。類似的案例還有微軟，當微軟錯失PC互聯網的黃金十年后，新上任的CEO納德拉，也極力反對IBM各業務線各自為陣的做法，在公司推行“一個微軟”戰略，從而讓微軟在移動互聯網時代和AI時代，站上了4萬億美元的市值巔峰。

對比這些企業的實踐探索，我們會發現：組織架構究竟該分，還是合，需要根據外部環境來做出判斷，千萬別誤判了形勢自食惡果。畢竟，每個人、每個組織，都是時代面前的一粒灰。

回歸創業初心：

找到曾經的“阿里味兒”

文化，一向是阿里的管理特色。在中國的企業中，華為擅長用方法論和流程這樣的“硬”機制，去把能力建在組織上；而阿里則尤其擅長用文化這樣的“軟”手法，去激發一個個員工個體內心那看不見但卻潛力無窮的戰斗力。

“阿里的基因里沒有守成，只有創造！”在2025年“阿里日”前夕，吳泳銘在內網發出的帖子，號召十萬阿里人放下過往功勞，回歸創業初心，以創業者的心態開啟新征程。

為此，阿里推出了一系列頗具象征意義的舉措：重建湖畔小屋、重溫創業歷史即是一例。2025年5月，阿里在杭州西溪園區1:1復刻了公司創始地——馬云當年啟航的“湖畔花園”16棟1單元202室，并將這座湖畔小屋永久矗立于總部最顯眼處。揭幕當天，馬云親臨現場，與員工暢談創業精神，勉勵大家堅持創新、不畏艱難。

圖：阿里巴巴園區“湖畔小屋”

更重要的是，高層以身作則營造敢闖敢試的創業氛圍：馬云在2023年底內網發聲祝賀競爭對手拼多多的成功，同時豪言“我堅信阿里會變，會改”，提醒員工“所有偉大公司都誕生于寒冬”。事實也確如馬云所言，兩年過去了，當拼多多的市值還在2000億美金左右徘徊時，阿里的市值已來到了4200億上方，已然是拼多多市值的2倍多，把拼多多遠遠甩在了身后。

此外，為進一步強化“一個阿里”的文化認同，2025年初，阿里陸續開展了四項組織文化舉措：

（1）全面打通內網論壇“阿里味兒”，讓此前各自為政的子公司員工重新在同一內部社區交流；

（2）調整跨業務流動機制，鼓勵人才在內部生態自由流動；

（3）延續阿里日、家書等儀式感活動，強化共同的價值記憶；

（4）啟動全員工牌煥新，以統一設計取代之前各子業務各自為政的標識。

正如內部通知所言：“阿里各個業務百花齊放，但開枝散葉，根是同一個”。這些舉措傳遞出強烈信號：盡管實行了子集團制，但阿里人共享同一文化DNA，不論身處云計算還是電商、菜鳥還是本地生活，都屬于命運與共的阿里生態。一位員工表示，在吳泳銘帶領下，他感覺“阿里那股創業的沖勁兒又回來了”。員工認同感和歸屬感的提升，正是組織活力重燃的重要標志。

回歸年輕戰隊：

打破“中年陷阱 ”

互聯網人一向以年輕和朝氣見長，業界更流傳著一句老話：“得年輕人者得天下。” 年輕人有活力，有思想，敢闖敢拼，不怕摔倒。

阿里的人才結構，最初也是這樣充滿青春與沖勁。可二十多年過去，阿里人也難免逐漸“變老”。

2024年，脈脈研究院發布的統計數據顯示，在20家互聯網公司中，阿里員工的年齡中位數已達 33歲，相比之下，字節跳動為 30.6歲，網易為 30.8歲。在一眾互聯網公司里，阿里已然成了名副其實的“老哥”。

數據來源：脈脈研究院

人老多病，組織老則喪失活力。

意識到這一點，吳泳銘上任伊始，就把人才年輕化擺在突出位置。

2023年9月12日，他上任第三天即發布全員信，旗幟鮮明地提出：“堅決實行團隊年輕化，4年內要讓85后、90后作為主力管理者刷新業務管理團隊”。在組織走出低谷的關鍵時期，吳泳銘深知“干部是最關鍵的生產力”。啟用更具沖勁和數字原生思維的年輕管理者，才能打破中層僵化，緩解大廠內部“高薪養閑”“經驗惰性”等痼疾。

在這一用人理念之下，阿里先后在高層和中基層上進行了雷厲風行的變革。

高層方面，2023年吳泳銘上任時，阿里有26名合伙人，時至今日，阿里已有9名合伙人先后退出，合伙人名單減少到17人。退出人員中，不少還是早期創業的資深元老，同時，阿里也新晉了一些較年輕的業務負責人與技術人員入列，如王磊、蔣江偉等。合伙人隊伍的精簡和年輕化，既有利于決策層的快速共識，也注入了不一樣的發展理念。

中基層方面，吳泳銘深諳阿里創業時期的用人之道：給想干事的人更大的舞臺，同時，也給不適崗的人以流動渠道。上任后，他主導恢復了之前因業務拆分而中斷的內部人才流動機制。2024年初，阿里先是在淘天集團與國際數字商業集團之間恢復員工雙向流動，打通兩個電商板塊的人才壁壘。到2025年5月，干脆全集團開放內部轉崗通道：員工跨業務調動時，工齡和未兌現的長期激勵（如股票）由新部門承接，避免轉崗即“歸零”的顧慮。雖然手續上仍需“先離職再入職”以保持各業務人事獨立，但這一機制已大大降低了人才流動成本。對于有潛力的干部，集團鼓勵他們到不同板塊鍛煉，實現“干部輪崗常態化”，以培育復合型將才和打通部門墻。

組織要成功變革，考核這個指揮棒至關重要。然而，在吳泳銘上任之前，阿里在這方面也曾走過一段彎路。當時，阿里為了提升員工的緊迫性，強化對市場的響應速度，將績效考核周期，從半年度調整為季度。績效獎金按季度發放，晉升、轉崗規則也將隨之調整。這一做法在內部遭到了強烈抵制，它既加劇了組織內耗，帶來了極高的管理成本，又導致各部門更加的短視，讓所有人只去關注那些能快速出成效的短期指標，卻選擇性忽視那些關乎長期客戶價值的難題。

這恰恰也是很多推行 OKR 的組織常犯的一個典型錯誤：在季度 OKR 之后，立刻接上季度考核，以為這樣能形成閉環，提升組織的戰斗力。殊不知，這一做法既壓制了員工設定挑戰性 OKR 的初心，也沒能真正把績效考核做出新境界，反而落得個“老鼠鉆煙囪，兩頭不討好”。 吳泳銘上任后，很快糾正了這一錯誤做法，恢復了半年度考核制度，讓組織能更好兼顧長期價值與短期執行。

同時，他進一步倡導各業務線設定更進取的OKR，回歸用戶價值，對標行業的最優做法，不斷挑戰自我，而非沉迷短期指標。例如，他要求電商各部門把“AI帶來的增量”設為KR，聚焦推動業務全面AI化轉型，即便這一做法不一定能迅速帶來短期收益。又如，在即時零售等新業務上，他拉齊阿里內部的淘寶、天貓、餓了么、高德等業務線協同作戰，更關注用戶增量等進取型結果，激勵團隊跑出加速度，而非營收、利潤這些短期結果。算大賬，不算小賬，是這位新CEO常掛在嘴邊的口頭禪。

同時，對于不思進取、無法勝任的人員，阿里也充分踐行了“心要慈，刀要狠”這句阿里土話，對這部分人進行了當機立斷的優化。財報也顯示，2023年3月31日、2024年3月31日及2025年3月31日，阿里的全職員工總數分別為235216人、204891人及124320人，雖然2025年財務年度員工數量減少的主要是由阿里出售高鑫零售所致，但雇員規模的迅速變化，至少反映了阿里的用人態度。

通過上述高層換血、暢通中基層的人員流動、升級OKR和回調績效考核辦法，阿里人才面貌持續改善，為其發展重新注入了新動能。

挑戰仍在：

阿里的下一場硬仗

2021年，是阿里發展危機集中爆發的一年。那一年，它遭遇反壟斷調查，輿論批評鋪天蓋地，幾乎所有人都斷言：阿里已經耗盡了互聯網的紅利。

但一個企業的價值，不能只看業務，更要看它的組織韌性與組織活力。

我在出版的一本書里，曾對阿里、華為和字節跳動做過對照評估，得出的結論出乎當時很多人意料：阿里的組織活力，不僅強于字節跳動，甚至高于華為。

華為用流程規范組織，把能力建在組織上，在不確定性中最大程度追求確定性；阿里則把“擁抱變化”寫進了企業文化中，與不確定性共舞。正是這種組織活力，讓阿里在一次次大轉型中，總能拋下歷史包袱輕裝上陣，先人一步，具備極強的成長韌性。

我們也確實在阿里的這輪轉型中看到了這一幕。

2023年，在阿里市值被拼多多超越時，一名員工在阿里內網發貼感慨說：“此刻難眠…著實嚇一跳。那個看著不起眼的砍一刀，快成老大哥了。” 這篇帖子在阿里內網炸開了鍋，激起無數共鳴。連久未露面的馬云，也忍不住現身回帖：“我相信今天的阿里人大家都在看、都在聽。我更堅信阿里會變，阿里會改。所有偉大的公司都誕生在冬天里。AI電商時代剛剛開始，對誰都是機會，也是挑戰…能為了明天后天牛而改革的人，并且愿意付出任何代價和犧牲的組織才令人尊重。”

現在，這話正在應驗。

馬云對阿里未來業務的發展提出的“三個回歸”——回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯網，這是對阿里業務的戰略性指引。吳泳銘則在組織領域操刀實施了另外“三個回歸”——回歸一個淘寶、回歸創業初心、回歸年輕戰隊——與之呼應。這兩年，阿里在泥濘中負重前行，不斷迭代組織與文化，甚至不惜壯士斷腕進行組織大換血。

我們看到了張勇（逍遙子）退場時的不舍背影，也看到了蔡崇信與吳泳銘攜手登臺的果敢；看到了“吳媽”（吳泳銘）深入一線、雷厲風行的身影，也看到了馬云在湖畔小屋再度出山、鼓舞人心的瞬間。正是這些鮮活的管理變革故事，串聯起了阿里再出發的脈絡。

如今的阿里，組織架構愈發緊湊，人才機制煥然一新，創業精神重被點燃，戰略方向更為清晰。資本市場也在用掌聲進行回饋：港股股價站上170港幣、創下四年新高，總市值重回4000億美金，年內漲幅近一倍，一掃多年的陰霾。更可喜的是，投資者不再只盯著短期利潤報表，而是開始認可阿里在“AI+云+芯片”上孕育的長期價值，其估值邏輯正發生深層轉變。

當然，巨頭轉身不會一蹴而就，阿里的前方依舊戰云密布：

• 拼多多、京東、美團在傳統電商領域步步緊逼，拼多多從下沉市場向上猛攻，京東從優質客戶群向下滲透，美團則試圖擴大即時零售圈層范圍；

• 字節的抖音、騰訊的微信視頻、快手、小紅書借短視頻迅猛切入內容電商，搶奪用戶心智；

• 云業務體量還太小，仍不足以獨當一面；

• AI業務尚處輸血期，短期內難以對現有業務形成實質性反哺。

未來形勢究竟如何，一切都還是未知數。但可以確定的是，經歷這場深刻的自我革新后，阿里已經煥發出全新的氣象。

其實，不止阿里，AI的浪潮也讓騰訊的未來充滿希望。曾經BAT里的“AT”，都在意氣風發地奔赴未來。

看起來，互聯網的第二春，正在悄然萌動。

參考資料：

1. 況陽：《績效使能：超越OKR》

2. 況陽：《蓋亞組織》

3. 杭州網：《張勇啟動阿里“1+6+N”組織變革：設立六大業務集團，或將獨立上市》

4. 新浪財經/科創板日報：《重回大集團模式？阿里已打通“1+6+N”各業務內網權限》

5. 北京商報：《三大集團一人挑大梁，吳泳銘能否為阿里找到打開未來的鑰匙》

6. 新浪科技：《阿里內部官宣打通內網，強調文化同源》

7. 中歐商業評論：《阿里再掀「年輕化」風暴，大廠為什么容不下中年人》

8. 虎嗅：《阿里于無聲處》

9. 21世紀經報道：《市值重回3萬億港元，阿里正在重生》

10. 中國企業家/投中網：《61歲馬云回歸，阿里市值重返3萬億港元》