EPC項目預(yù)結(jié)算管理路徑分析！

引言

近年來，隨著我國經(jīng)濟持續(xù)快速增長，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)迎來了前所未有的發(fā)展機遇，項目規(guī)模不斷擴大，建設(shè)要求日益提高。在這一背景下，EPC（設(shè)計一采購一施工）工程總承包模式因其能夠有效整合資源、縮短建設(shè)周期、提高項目效率等優(yōu)勢，逐漸成為大型復(fù)雜工程項目的主流模式。然而，EPC（設(shè)計一采購一施工）工程總承包項目的成功實施對設(shè)計單位和施工單位的項目管理能力提出了更高要求。當(dāng)前，盡管行業(yè)內(nèi)對EPC模式的應(yīng)用日益廣泛，但不少項目仍面臨管理經(jīng)驗不足、風(fēng)險防控能力較弱、設(shè)計與施工單位協(xié)同不足等挑戰(zhàn)，導(dǎo)致項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)邊設(shè)計邊施工、設(shè)計變更多、成本超支、進(jìn)度延誤等問題。此外，由于EPC（設(shè)計一采購一施工）工程總承包項目多為政府投資，其預(yù)結(jié)算管理還需接受嚴(yán)格的財政審核，進(jìn)一步增加了項目管理的復(fù)雜性和難度。

本文將理論與實踐緊密結(jié)合，為EPC（設(shè)計一采購一施工）工程總承包項目預(yù)結(jié)算管理提供了具有可操作性的解決方案，對于推動EPC（設(shè)計一采購一施工）工程總承包項目管理模式的健康發(fā)展具有重要意義。

工程概況

以漳浦縣人民法院審判法庭建設(shè)項目工程總承包（施工圖設(shè)計、施工、預(yù)制構(gòu)件生產(chǎn)一體化）項目為例，該工程總建筑面積18,937.6㎡，其中地上計容建筑面積 13,682㎡，地上不計容建筑面積2,627.8㎡，地下不計容建筑面積 2,627.8㎡，項目工作內(nèi)容包括施工圖設(shè)計、采購、施工、預(yù)制構(gòu)件一體化的工程總承包（EPC）任務(wù)，合同總工期為700日歷天（含設(shè)計、采購、施工），其中施工圖設(shè)計工期 60 日歷天，施工工期 640 日歷天，最高限額：設(shè)計費 100萬元包干計取，建安工程合同價為10,367.1824 萬元（合同下浮率K值=9.56%），整個項目最終造價控制在限額以內(nèi)并如期交付使用。

EPC 項目預(yù)結(jié)算辦理存在的問題

2.1 EPC 項目設(shè)計和施工未有效融合，影響預(yù)結(jié)算工作

EPC（設(shè)計一采購一施工）工程總承包項目實行的是限額設(shè)計、預(yù)算后審、固定總價，施工圖設(shè)計在項目實施的全過程中起主導(dǎo)作用，對項目造價影響最大。設(shè)計單位若未嚴(yán)格執(zhí)行限額，過度設(shè)計會導(dǎo)致項目造價得不到有效控制。業(yè)主在項目施工過程中不斷增加使用需求、擴大建設(shè)范圍、提升建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)等，造成設(shè)計變更多，最終導(dǎo)致施工圖預(yù)算超初步設(shè)計概算超合同限額等問題;設(shè)計單位未按合同要求的時間節(jié)點出具施工圖，影響施工圖預(yù)算編制和初步設(shè)計概算控制，施工圖預(yù)算無法及時送審，同時面臨設(shè)計和施工關(guān)鍵節(jié)點工期違約風(fēng)險，影響項目總體進(jìn)度目標(biāo)和造價目標(biāo)。在設(shè)計施工環(huán)節(jié)缺乏有效協(xié)同，造成竣工結(jié)算資料欠缺的短板效應(yīng)，直接制約結(jié)算資料的收集辦理及結(jié)算工作推進(jìn)。

2.2 EPC 項目預(yù)算滯后，影響應(yīng)收賬款回收

因設(shè)計方案未明確或?qū)ｍ椩O(shè)計圖紙未完整，預(yù)算無法編制完整，財政審核要求控制項目施工圖預(yù)算不超過初步設(shè)計概算，導(dǎo)致預(yù)算無法分批送審。主要材料、設(shè)備的詢價定價問題也影響施工圖預(yù)算與業(yè)主核對的周期，預(yù)算無法按時完成編制并送財政審核。施工圖預(yù)算滯后會影響工程進(jìn)度款撥付。例如漳州一中高中部項目合同約定:“施工圖預(yù)算經(jīng)財政部門審核通過后的次月，支付首次進(jìn)度款。計入工程款的金額為已完工程所對應(yīng)的施工圖預(yù)算造價下浮中標(biāo)K 值后的金額，支付比例為70%（若已完工程相對應(yīng)的施工圖預(yù)算未經(jīng)財政部門審核通過，則進(jìn)度款不予支付）”。還有其他大部分 EPC（設(shè)計一采購一施工）工程總承包項目約定施工圖預(yù)算未經(jīng)財政審核前暫按建安概算或可研估算為基數(shù)，付款比例低于按預(yù)算審定后撥付比例。施工圖預(yù)算編制、審核周期長，施工圖預(yù)算財政審核未完成導(dǎo)致無法撥付工程進(jìn)度款，施工單位資金成本大大增加。

2.3 EPC 項目預(yù)算滯后，影響成本管控

項目開工后，施工圖預(yù)算編制不完整、送審工作不及時，施工圖預(yù)算未審定，致使項目的利潤無法有效預(yù)測，項目成本計劃書大多依賴于項目初步設(shè)計概算編制，按限額切分專項工程的份額，編制較粗獷，對專業(yè)分包、勞務(wù)分包和物資采購等招比選工作的造價目標(biāo)控制不夠精細(xì)，與專業(yè)分包、勞務(wù)分包和物資采購等施工過程中間結(jié)算的工程量及單價無法與施工圖預(yù)算進(jìn)行對比，成本計劃書編制質(zhì)量不高，導(dǎo)致偏離實際或是未能按計劃書執(zhí)行，成本管理工作無法系統(tǒng)性開展。

如何加強 EPC 項目預(yù)結(jié)算管理

3.1 健全和完善預(yù)結(jié)算管理制度

施工單位要健全和完善預(yù)結(jié)算管理制度，明確各層級主體的管理職責(zé)邊界規(guī)范預(yù)算結(jié)算行為，增強合規(guī)管理和風(fēng)險防控能力，構(gòu)建常態(tài)化管理機制加快推進(jìn)預(yù)結(jié)算辦理。

（1）按照“公司一分公司一項目部”三級管理體系，明確組織機構(gòu)和職責(zé)，做好各階段策劃工作：如投標(biāo)階段配合經(jīng)營管理部做好投標(biāo)工作，對招標(biāo)文件、合同條款、圖紙、清單文件進(jìn)行標(biāo)前分析，評估項目承接的可行性。簽約階段配合經(jīng)營管理部做好簽約策劃，根據(jù)投標(biāo)策略和中標(biāo)情況，認(rèn)真分析承包范圍、計價及承包方式、價款調(diào)整方式及范圍、價款支付方式、工程結(jié)算審核程序及審核時限、工期與質(zhì)量違約等條款，并根據(jù)投標(biāo)時的項目風(fēng)險點，參與合同談判、評審。項目進(jìn)場階段配合生產(chǎn)管理部做好項目策劃，重點關(guān)注項目成本、創(chuàng)效、分包管理模式、業(yè)主對接等方向性指導(dǎo)性的策劃事宜。施工階段注重技術(shù)與經(jīng)濟的結(jié)合，既要內(nèi)部挖（節(jié)流），又要外部使勁（開源），內(nèi)部挖潛重點加強成本管理工作，嚴(yán)按項目管理制度加強人工費、材料費、機械費、其他直接費、間接費等費用控制。外部重點加強簽證、變更、索賠、收款等工作，強化技術(shù)與商務(wù)聯(lián)動。項目竣工結(jié)算階段收集竣工結(jié)算資料，按照規(guī)定時間完成竣工結(jié)算書編制、送審、審核、核對、定案工作。

（2）明確 EPC（設(shè)計一采購一施工）工程總承包項目預(yù)算、結(jié)算辦理時限。如 EPC（設(shè)計一采購一施工）工程總承包項目施工圖設(shè)計階段施工送圖審前或?qū)嶋H開工起1個月內(nèi)（以兩者較早為準(zhǔn)）完成項目預(yù)測算清單。施工圖預(yù)算辦理時限，合同有約定的嚴(yán)格按合同約定時間執(zhí)行；合同未約定的，以施工圖圖審合格之日起三個月內(nèi)完成施工圖預(yù)算清單送審，施工圖圖審合格之日起六個月內(nèi)完成施工圖預(yù)算審定；中標(biāo)后需開展清標(biāo)核對的按照招標(biāo)文件及合同要求在規(guī)定時間內(nèi)完成清標(biāo)核對工作，同時于信息化管理平臺上完成項目施工圖預(yù)算送審、審定信息錄入、審批，對項目的預(yù)算狀態(tài)進(jìn)行過程管控。竣工結(jié)算辦理時限，合同有約定的嚴(yán)格按合同約定時間執(zhí)行；合同未約定的，以項目竣工后兩年內(nèi)完成竣工結(jié)算審定。內(nèi)部投融資項目為項目竣工后一年內(nèi)完成竣工結(jié)算審定。同時于信息化管理平臺上完成項目竣工結(jié)算送審、審定信息錄入、審批，對項目的結(jié)算狀態(tài)進(jìn)行過程管控。明確規(guī)定項目預(yù)算、結(jié)算辦理時限，確保保證本單位工程預(yù)結(jié)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

（3）預(yù)結(jié)算文件送審、定案按照“項目部、分公司、公司”三級管理要求，逐級審核、審批。施工圖預(yù)算根據(jù)審查后的施工圖設(shè)計文件、施工任務(wù)單、現(xiàn)行的建筑工程預(yù)算定額、工程費用定額、工程材料預(yù)算價格、造價信息、招標(biāo)文件、施工組織設(shè)計等進(jìn)行編制；竣工結(jié)算按照承包合同、協(xié)議書、工程資料（竣工圖、簽證、設(shè)計變更、材料調(diào)差等）等及當(dāng)?shù)刎斦⒃靸r管理部門發(fā)布的有關(guān)政策文件規(guī)定、定額、計價辦法、補充文件和建設(shè)單位等相關(guān)要求進(jìn)行編制。在規(guī)定時限內(nèi)完成預(yù)結(jié)算編制、內(nèi)部逐級審核，加快推進(jìn)送審和核對、定案。

（4）加強考核管理。制定預(yù)結(jié)算辦結(jié)考核辦法，下達(dá)年度預(yù)結(jié)算管理指標(biāo)，預(yù)結(jié)算完成情況納入對分公司、項目部績效考核。根據(jù)規(guī)定的預(yù)算、結(jié)算辦理時限，倒排項目預(yù)算送審、預(yù)算審定、結(jié)算送審和結(jié)算審定時間節(jié)點，作為考核節(jié)點，每季度對預(yù)結(jié)算序時完成情況進(jìn)行通報，對逾期送審、審定項目的相關(guān)責(zé)任人按照每季度下調(diào)一定系數(shù)取值，調(diào)整薪酬，直至項目預(yù)結(jié)算送審、審定辦理完成后恢復(fù)薪酬待遇，對提前完成送審、審定節(jié)點的相關(guān)責(zé)任人給予一定的獎勵，獎罰分明，推進(jìn)預(yù)算、結(jié)算按期辦理。

3.2 建立標(biāo)前評審、合同評審和合同交底機制

（1）建立標(biāo)前風(fēng)險評審機制。施工單位成立標(biāo)前風(fēng)險防控小組，由經(jīng)營管理部、商務(wù)合約部、法務(wù)內(nèi)控部、生產(chǎn)管理部、財務(wù)資金部、技術(shù)質(zhì)量部、安全管理部等部門人員組成小組成員，加強對業(yè)主信譽調(diào)查、對招標(biāo)文件實質(zhì)性條款、合同范本約定的風(fēng)險點條款和最高投標(biāo)限價造價指標(biāo)等內(nèi)容的評審和建議。對有明顯有失公平或是不符合政策性文件要求的內(nèi)容于招標(biāo)答疑階段提出。對招標(biāo)文件中屬于業(yè)主承擔(dān)的費用轉(zhuǎn)嫁到總承包方的，應(yīng)對該部分進(jìn)行充分的測算，為投標(biāo)報價提供依據(jù)。同時要結(jié)合施工單位自身的管控能力、與設(shè)計單位的配合度等因素，對項目“有沒有錢賺、能不能承攬”提供決策依據(jù)，對于風(fēng)險不可控的項目堅決不承攬。

（2）加強合同評審。合同是項目的基礎(chǔ)，是項目實施的“主動脈”，合同簽約前施工單位經(jīng)營管理部、商務(wù)合約部、法務(wù)內(nèi)控部、生產(chǎn)管理部、物資供應(yīng)部、財務(wù)資金部、技術(shù)質(zhì)量部、安全管理部等部門要聯(lián)合對擬簽訂的合同內(nèi)容進(jìn)行評審，對照招標(biāo)文件，對合同的工程范圍、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、項目工期、工程質(zhì)量、工程價款、結(jié)算方式等實質(zhì)性條款、合同風(fēng)險點進(jìn)行復(fù)核、評審，避免因合同缺陷與不足導(dǎo)致后續(xù)約過程產(chǎn)生糾紛，為項目實施創(chuàng)造有利條件。

（3）做好合同交底工作。項目合同是項目建設(shè)風(fēng)險防控的基本，合同交底是風(fēng)險防控的第一道關(guān)卡，做好合同交底，為項目嚴(yán)格約打下堅實基礎(chǔ)，為施工單位正確的判斷、決策和倒排計劃提供依據(jù)。合同交底時要充分理解合同條款，對相應(yīng)條款做出風(fēng)險預(yù)警、掛鉤落實責(zé)任人。重點對項目工期、質(zhì)量、安全文明、環(huán)境保護、分包管理、工程款撥付、價格調(diào)整、結(jié)算、質(zhì)量保修等監(jiān)控要素，對應(yīng)合同約定條款，明確項目風(fēng)險點，制定風(fēng)險防控措施，明確責(zé)任人和配合人，建立風(fēng)險預(yù)警和防控責(zé)任表。只有做好合同交底、風(fēng)險預(yù)警及防控，提高項目管理人員的風(fēng)險防控意識，樹立正確的合同管理理念，才能真正為項目管理打好基礎(chǔ)，圍繞“化解風(fēng)險、降本增效”管理措施，做好項目預(yù)結(jié)算管理工作，達(dá)到項目的經(jīng)濟效益和社會效益。

3.3 加強 EPC 項目超概超限風(fēng)險把控

（1）加強與設(shè)計單位的深度融合。EPC（設(shè)計一采購一施工）工程總承包項目真正能實現(xiàn)調(diào)概調(diào)限的案例少之又少，在工作實踐中關(guān)注的幾個超概超限項目，從與項目業(yè)主、主管部門及地方政府職能部門溝通協(xié)調(diào)的情況上看，調(diào)概調(diào)限難度極大，超概超限問題導(dǎo)致項目的工程結(jié)算無法辦理、資金沉淀數(shù)額大，項目資金長期無法回籠，對施工單位的資金流動性與運營效率影響是非常大的，更直接影響到施工單位的持續(xù)健康發(fā)展影響，所以必須加強 EPC（設(shè)計一采購一施工）工程總承包項目超概超限風(fēng)險把控。

設(shè)計單位與施工作單位為 EPC（設(shè)計一采購一施工）工程總承包聯(lián)合體，要基于項目整體管理目標(biāo)，通過共同召開標(biāo)前評審會、合同評審會、方案定案會、初步設(shè)計概算評審會、施工圖評審會、施工圖定案會等，實現(xiàn)設(shè)計、施工無縫對接。設(shè)計單位在設(shè)計階段嚴(yán)格按照“限額設(shè)計”原則，在計劃時間節(jié)點出圖，避免因?qū)ｍ検┕D設(shè)計不完整影響施工圖預(yù)算編制及送審，施工單位實時跟進(jìn)施工圖紙出具進(jìn)度，及時做好項目預(yù)測算，對比初步設(shè)計概算指標(biāo)，分析施工圖預(yù)算指標(biāo)含量，加強同設(shè)計單位溝通，及時做好項目優(yōu)化，嚴(yán)控超概超限。施工單位在施工過程嚴(yán)格按照“限額發(fā)包”原則，嚴(yán)格控制項目設(shè)計變更，設(shè)計變更在得到建設(shè)單位書面同意后方可實施，嚴(yán)控合同外新增項目內(nèi)容。

（2）加強 EPC 項目專業(yè)分包管理。

一是在 EPC（設(shè)計一采購一施工）工程總承包項目專業(yè)分包合同中約定結(jié)算限價。施工單位通過加強EPC（設(shè)計一采購一施工）工程總承包策劃，根據(jù)項目策劃書分解項目各專業(yè)分包的工作內(nèi)容和合同總價，作為分包合同結(jié)算的上限。如因特殊原因需調(diào)整合同總價上限，分包方應(yīng)征得總包方同意后簽訂補充合同。

二是在EPC（設(shè)計一采購一施工）工程總承包項目專業(yè)分包合同約定提交深化設(shè)計和施工圖預(yù)算時限，并約定預(yù)算審減率上限。施工單位及時認(rèn)真審核預(yù)算，若逾期提交或質(zhì)量不符要求，由分包方承擔(dān)相應(yīng)的違約責(zé)任。

三是加強過程結(jié)算審核。過程結(jié)算審核時嚴(yán)格按照專業(yè)分包合同約定，結(jié)合EPC（設(shè)計一采購一施工）工程總承包項目主合同、現(xiàn)場形象進(jìn)度、實際完成工作量、預(yù)算進(jìn)展情況等，嚴(yán)格審核支付進(jìn)度款。在項目預(yù)算審定前、竣工驗收后等關(guān)鍵節(jié)點嚴(yán)格控制支付比例，例如施工圖預(yù)算（或竣工結(jié)算）經(jīng)財審或有權(quán)第三方審核定案前，進(jìn)度款按合同約定支付比例的80%支付，施工圖預(yù)算（或竣工結(jié)算）經(jīng)財審或有權(quán)第三方審核定案后，進(jìn)度款支付恢復(fù)合同約定支付比例，避免出現(xiàn)超付現(xiàn)象。通過在專業(yè)分包合同中設(shè)置相應(yīng)的條款，加強監(jiān)管，防控風(fēng)險，提升專業(yè)分包管控能力。

四是有效管控項目分包合同額及成本支出強關(guān)聯(lián)，防范超概、超限、超付等情況發(fā)生，不斷提高項目成本管控水平。落實信息化管理平臺分包合同額與成本支出強關(guān)聯(lián)，杜絕對專業(yè)分包、勞務(wù)分包、物資采購等合同包數(shù)額超總包合同額。建立常態(tài)化管控機制，落實項目成本層層審核、把關(guān)機制，并于信息化管理平臺動態(tài)歸集，確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，全面、及時，準(zhǔn)確反映項目收支情況。

3.4 嚴(yán)格按合同履約，加強辦理過程資料

（1）增強合同履約意識。

一是本著合同履約精神，依據(jù)項目合同和現(xiàn)行計價規(guī)范，遵循實事求是的原則，及時按照合同約定程序和時限做好施工圖預(yù)算編制、送審及核對，加快施工圖預(yù)算定案，為工程進(jìn)度款撥付和項目成本管控提供依據(jù)；

二是對原合同約定不明或未明確約定的，在實施過程中要積極與業(yè)主溝通，商議補充完善條款，并簽訂補充協(xié)議明確；

三是按合同要求做好辦理有效的工程簽證、索賠、材料調(diào)差等確認(rèn)工作，保持關(guān)鍵崗位人員的穩(wěn)定性和工作的連續(xù)性，圍繞合同約定，按規(guī)定程序和時限辦理項目施工過程中工程簽證、工期索賠、費用索賠、可調(diào)差材料工程量確認(rèn)、政策性（如稅金、人工費）調(diào)整等影響合同價款資料。

建立臺賬分類跟蹤辦理情況，明確指令來源依據(jù)、主要內(nèi)容及申報材料真實、完整和有效，及時跟進(jìn)監(jiān)理、業(yè)主單位審核確認(rèn)情況，各方確認(rèn)后實時歸集資料，并及時編制計價文件，為項目竣工驗收后報送竣工結(jié)算文件提供基礎(chǔ)保障，加快推進(jìn)項目結(jié)算定案，保障工程款回籠，減少施工單位資金成本。

（2）提高商務(wù)人員的專業(yè)水平。商務(wù)人員要深入了解掌握項目合同的名項條款，按照合同約定的工程量計量規(guī)則和計價規(guī)范及時進(jìn)行預(yù)算編制、送審，EPC（設(shè)計一采購一施工）工程總承包項目在限額可控的情況下爭取與地方財政溝通施工圖預(yù)算進(jìn)行分批送審，分批審定的施工圖預(yù)算作為進(jìn)度款支付依據(jù)，如漳浦縣人民法院審判法庭建設(shè)項目前期做好項目預(yù)測算，對施工圖進(jìn)行優(yōu)化，確保施工圖預(yù)算在概算范圍內(nèi)，經(jīng)溝通業(yè)主和財審單位，預(yù)算分主體工程、室外配套附屬工程和智能化工程三批次編制、送審審定，最終財審審定施工圖預(yù)算10 313.04 萬元，在概算建安費范圍內(nèi)，實現(xiàn)限額可控，明確進(jìn)度款撥款基數(shù)，順利推進(jìn)項目建設(shè)。

施工過程中剖析和掌握現(xiàn)場的施工情況，正確掌握索賠的原因，保證簽證內(nèi)容的真實性、有效性和費用的合理性、準(zhǔn)確性，并按規(guī)范的程序及時限要求進(jìn)行費用索賠。非施工單位原因?qū)е碌墓て谘诱`及時辦理工期簽證，順延施工工期。及時提交可調(diào)差材料的數(shù)量，并上報監(jiān)理和業(yè)主單位進(jìn)行審核確認(rèn)。提升變更工程簽證、工程索賠、主要材料設(shè)備定牌定價、材料調(diào)差確權(quán)時效和質(zhì)量，項目竣工后及時編制結(jié)算文件，跟進(jìn)結(jié)算送審及審核進(jìn)度，督促業(yè)主于審核時限內(nèi)審核并提出審核意見。

（3）加強監(jiān)督檢查糾偏，確保按合同履約。施工單位要建立完善的監(jiān)督檢查機制，檢查項目合同履約情況，例如施工圖是否按要求限額設(shè)計、是否按計劃時間節(jié)點出具，施工圖預(yù)算是否按期審定，工程進(jìn)度款是否按期足額撥付，施工進(jìn)度是否滿足工期計劃要求，過程資料是否辦理完整、有效等。總之是監(jiān)督檢查項目風(fēng)險點、風(fēng)險預(yù)警和防控責(zé)任表的落實是否全面到位，對有偏差的情況及時糾偏，達(dá)到風(fēng)險可控，確保項目按計劃實施，達(dá)到既定目標(biāo)。

3.5 依托項目信息管理系統(tǒng)加強預(yù)結(jié)算管理

（1）引入先進(jìn)的項目信息管理系統(tǒng)。按項目建設(shè)周期及管理需要分別建立項目管理、合同管理、進(jìn)度管理、分包管理、采購管理、質(zhì)量安全管理、成本管理、資金管理、數(shù)字工地、發(fā)票稅務(wù)管理、人力資源管理等模塊,各模塊進(jìn)行信息關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)項目全周期信息管理。

（2）預(yù)結(jié)算管理實現(xiàn)信息化管控。預(yù)結(jié)算管理中施工圖圖紙會審、施工圖評審、施工圖審查、施工圖預(yù)算送審、施工圖預(yù)算確認(rèn)、項目最終結(jié)算送審、最終結(jié)算審定等流程于進(jìn)度管理、合同管理模塊中審批，并自動歸集相關(guān)信息。

成本模塊中設(shè)置項目考核管理分解、成本計劃書審批、項目施工圖預(yù)測算、計劃成本、成本月報等模塊，專業(yè)分包、勞務(wù)分包、物資采購等合同包數(shù)額與總包合同數(shù)額、專業(yè)分包、勞務(wù)分包、物資采購等過程成本支出與合同數(shù)額強關(guān)聯(lián)，對于項目累計分包合同額超總包合同額、專業(yè)分包、勞務(wù)分包、物資采購等過程成本支出超合同數(shù)額的系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)警，并停止專業(yè)分包、勞務(wù)分包、物資采購等招標(biāo)及成本支出，根據(jù)項目實際情況整改后解除。預(yù)結(jié)算未按期完成送審、審定的系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)警。相關(guān)預(yù)警信息與節(jié)點考核、項目管理行為掛鉤，作為過程考核及最終考核的依據(jù)。

3.6 對項目預(yù)結(jié)算辦理情況進(jìn)行復(fù)盤總結(jié)

項目竣工結(jié)算后，分析總結(jié)預(yù)結(jié)算辦理過程中的經(jīng)驗做法，對于風(fēng)險把控不足的地方進(jìn)一步完善。

（1）建立造價指標(biāo)庫。根據(jù)財政或業(yè)主審核批復(fù)的結(jié)算文件，分析各個專業(yè)工程、子分部工程、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)參數(shù)、評價指標(biāo)等，建立不同地區(qū)、不同項目類型的造價信息庫，為后續(xù)擬投標(biāo)項目做造價指標(biāo)對比，提供投標(biāo)決策的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

（2）建立內(nèi)部定額庫。對專業(yè)分包、物資采購、勞務(wù)分包等結(jié)算后，根據(jù)專業(yè)分包合同、采購合同、勞務(wù)分包合同，理合同范圍、工作內(nèi)容、工程量、結(jié)算價等，或是根據(jù)項目劃分不同專業(yè)的人工、材料、機械設(shè)備等費用成本，建立內(nèi)部定額庫，為后續(xù)投標(biāo)項目報價提供成本數(shù)據(jù)，同時用于指導(dǎo)新項目成本計劃書的編制和專業(yè)分包、物資采購和勞務(wù)分包等招選策劃，提高成本管控水平。

（3）做好成本核算和分析。結(jié)合工程結(jié)算文件，對項目人工、材料、機械等所涵蓋的費用成本及各類管理成本進(jìn)行核查，全面核算項目總成本,對比目標(biāo)成本、預(yù)算成本和實際成本，按照量價對比原則，分析項目盈虧情況，對于虧損項目要深刻剖析具體原因，為新項目成本管控提供警示，進(jìn)一步把握項目管理的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，降本增效，提高成本管控水平。

結(jié)論

施工單位項目預(yù)結(jié)算管理作為整個EPC（設(shè)計一采購一施工）工程總承包項目建設(shè)中的重要部分，對施工單位的經(jīng)濟效益和社會效益的獲取有著直接的關(guān)系。加強 EPC（設(shè)計一采購一施工）工程總承包項目預(yù)結(jié)算管理舉措，有助于推進(jìn) EPC（設(shè)計一采購一施工）工程總承包項目預(yù)算和結(jié)算辦理，從根本上保障項目取得整體的預(yù)結(jié)算管控成效。

（1）明確各層級主體的管理職責(zé)邊界，規(guī)范預(yù)算結(jié)算管理行為，構(gòu)建常態(tài)化管理機制，加快推進(jìn)預(yù)結(jié)算工作辦理；

（2）建立EPC(設(shè)計一采購一施工)工程總承包項目標(biāo)前評審、合同評審和合同交底機制，強化合規(guī)管理和風(fēng)險管控；

（3）加強 EPC(設(shè)計一采購一施工)工程總承包項目超概超限風(fēng)險把控，強化風(fēng)險防控能力；

（4）加強 EPC(設(shè)計一采購一施工)工程總承包項目過程管控，嚴(yán)格按合同履約；

（5）實現(xiàn)項目信息化全周期管控。