外賣大戰(zhàn)上半場(chǎng)，餐飲大佬們賺麻了

作者：局哥

餐觀局出品

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今年2月，京東高調(diào)入局外賣，直接掀翻了外賣行業(yè)原本還算穩(wěn)固的基本盤。

美團(tuán)、餓了么、京東三大互聯(lián)網(wǎng)巨頭，上演了一場(chǎng)史詩級(jí)“外賣三國殺”。

這場(chǎng)外賣大戰(zhàn)，就像是一顆威力巨大的炸彈，把整個(gè)餐飲行業(yè)都炸得“人仰馬翻”。

本以為在這波沖擊下，餐飲大佬們會(huì)因?yàn)檠a(bǔ)貼和讓利哀鴻遍野。

沒想到上半年一“盤點(diǎn)”，不少頭部餐飲企業(yè)不僅沒被拍死在沙灘上，反而紛紛賺麻了，變成了結(jié)局大反轉(zhuǎn)的爽文劇本。

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先看餐飲界的“老大哥”，百勝中國。

二季度財(cái)報(bào)總收入直接飆到28億美元，同比增長4%，凈利潤也有2.25億美元。

上半年?duì)I收同比增長2%，經(jīng)營利潤更是增長了10%，這成績(jī)，簡(jiǎn)直亮瞎眼。

值得關(guān)注的是，這份亮眼的財(cái)報(bào)里，外賣業(yè)務(wù)功不可沒。

上半年，百勝中國的外賣銷售同比增長22%，外賣銷售占公司餐廳收入的45%，幾乎撐起了半邊天。

肯德基二季度外賣銷售比增長25%，占公司餐廳收入的45%。

而且有意思的是，因?yàn)橥赓u占比提升，客單價(jià)還同比上漲了1%，這意味著消費(fèi)者點(diǎn)外賣的時(shí)候，更舍得花錢了。

必勝客二季度外賣銷售同比增長15%，占公司餐廳收入的43%，同樣是一路高歌猛進(jìn)。

為國爭(zhēng)光的瑞幸在這場(chǎng)大戰(zhàn)里也毫不遜色。

二季度總收入達(dá)到123.6億元，同比大增47.1%，凈利潤12.5億元，同比增長44%，增速一點(diǎn)不比高鐵時(shí)速慢。

而外賣訂單比例在二季度首次超過30%，相比之前的17%，簡(jiǎn)直是實(shí)現(xiàn)了飛躍。

這意味著每10個(gè)瑞幸訂單里，就有3個(gè)是外賣訂單，外賣帶來的新用戶超2870萬人，占比接近32%，這些新用戶給瑞幸?guī)砹嗽丛床粩嗟馁嶅X能力。

被咖啡新勢(shì)力追著打的星巴克中國雖然增長沒那么夸張，但也在穩(wěn)步回暖，營業(yè)收入同比增長5%，實(shí)現(xiàn)連續(xù)三個(gè)季度的同比增長。

麥當(dāng)勞也在財(cái)報(bào)里透露，二季度“中國市場(chǎng)的運(yùn)營表現(xiàn)得到改善”，國際特許市場(chǎng)同店銷售額增幅達(dá)5.6%，中國市場(chǎng)可是重要的增長動(dòng)力。

國內(nèi)的餐飲企業(yè)，像小菜園、綠茶餐廳、煌上煌、鍋圈食匯、味千拉面等，也紛紛發(fā)布盈利預(yù)告。雖說具體增幅各有不同，但很多企業(yè)業(yè)績(jī)都創(chuàng)出歷史新高。

可以說，外賣大戰(zhàn)讓絕大多數(shù)餐飲大佬都賺麻了！

當(dāng)然，爽文劇本也有例外！

墨守成規(guī)的呷哺呷哺上半年凈虧損約0.8億元至1.0億元之間，雖然虧損幅度比去年同期大幅收窄，但還是讓人有些唏噓。西安餐飲預(yù)計(jì)上半年歸母凈利潤虧損4800萬元至6000萬元，烤鴨老字號(hào)全聚德利潤大幅下跌，預(yù)計(jì)凈利潤為1100萬元 - 1400萬元，同比下跌62.51% - 52.28%。

同樣是在一片市場(chǎng)里廝殺，差距咋就這么大呢？關(guān)鍵因素，就在這外賣大戰(zhàn)里。

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在這餐飲行業(yè)瘋狂內(nèi)卷，到處都是價(jià)格戰(zhàn)的當(dāng)下，這些頭部企業(yè)靠著外賣實(shí)現(xiàn)增長，到底做對(duì)了啥？

首先，品類選得好，就成功了一半。快餐、茶咖這類品類，簡(jiǎn)直就是為外賣而生。出餐快，消費(fèi)者不用等太久就能吃上；標(biāo)準(zhǔn)化程度高，不管是哪個(gè)門店做出來的，味道都差不多，品質(zhì)有保障；毛利率還可觀，商家有錢賺。而且外賣平臺(tái)為了吸引消費(fèi)者點(diǎn)單，對(duì)這些品類重點(diǎn)補(bǔ)貼。

比如瑞幸，標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，制作一杯咖啡速度很快，通過外賣送到消費(fèi)者手里，溫度和口感也不會(huì)有太大變化，非常適合外賣場(chǎng)景。

其次，規(guī)模就是力量。像百勝中國這樣的巨頭，擁有強(qiáng)大的規(guī)模議價(jià)權(quán)和成本控制力。小連鎖餐飲商家面對(duì)外賣補(bǔ)貼成本，那真是苦不堪言，大部分都得自己掏腰包，利潤一下子就被壓縮了。

可百勝中國不一樣，首席財(cái)務(wù)官丁曉就透露過，他們這種大體量企業(yè)，能爭(zhēng)取到更優(yōu)惠的補(bǔ)貼方案，平臺(tái)承擔(dān)的補(bǔ)貼比例更高。有時(shí)候補(bǔ)貼完全由平臺(tái)承擔(dān)，有時(shí)候和平臺(tái)按一定比例分?jǐn)偅杀緣毫π《嗔耍麧欁匀痪湍鼙Ｗ　?/p>

再者，懂得抓住新用戶。外賣補(bǔ)貼就像一塊超級(jí)大的“誘餌”，吸引了大量新用戶。瑞幸二季度月均交易用戶數(shù)為9169.7萬人，其中新用戶超2870萬人，占比接近32%。

這些新用戶以前可能沒怎么光顧過瑞幸，因?yàn)橥赓u補(bǔ)貼，嘗試了一下，結(jié)果就被瑞幸的產(chǎn)品吸引，成了回頭客，給瑞幸的流量注入了一股“新鮮血液”，讓品牌持續(xù)保持活力。

最后，產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷也很重要。肯德基推出的“瘋辣雞腿堡”，在經(jīng)典香辣雞腿堡基礎(chǔ)上加碼辣度，一上市就火爆得不行，帶動(dòng)系列產(chǎn)品銷售額同比飆升逾30%，在江西、四川等愛吃辣的市場(chǎng)，更是賣得風(fēng)生水起。

這就是通過產(chǎn)品創(chuàng)新，吸引消費(fèi)者下單，不管是堂食還是外賣，都能刺激消費(fèi)。

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既然改變不了外賣大戰(zhàn)的大環(huán)境，那餐飲老板們就得好好向這些賺麻了的大佬學(xué)習(xí)。

因?yàn)橥赓u大戰(zhàn)一時(shí)半會(huì)還真結(jié)束不了，可能會(huì)持續(xù)幾個(gè)月，甚至一兩年。

學(xué)習(xí)品類選擇和定位。如果是一個(gè)創(chuàng)業(yè)小白，選擇快餐、簡(jiǎn)餐、飲品這類適合外賣的品類，成功的概率會(huì)大很多。

比如一家新開業(yè)的餐飲小店，如果主打標(biāo)準(zhǔn)化程度高的蓋澆飯，出餐快，成本也能控制，再結(jié)合外賣平臺(tái)的補(bǔ)貼活動(dòng)，就更容易打開市場(chǎng)。

要是選擇一些制作復(fù)雜、不適合外送的菜品，可能還沒開始就已經(jīng)輸了。

想辦法提升規(guī)模優(yōu)勢(shì)或者合作共贏。中小餐飲企業(yè)雖然沒辦法一下子達(dá)到百勝中國那樣的規(guī)模，但可以通過抱團(tuán)取暖的方式。

比如可以組織當(dāng)?shù)氐闹行〔惋嬌碳衣?lián)合起來，和外賣平臺(tái)談合作，爭(zhēng)取更有利的補(bǔ)貼政策。或者多家小店一起優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低采購成本，提升成本控制力。

重視新用戶的獲取和留存。利用外賣平臺(tái)的補(bǔ)貼活動(dòng)，設(shè)計(jì)專門針對(duì)新用戶的優(yōu)惠套餐，吸引他們下單。

比如一家奶茶店，可以推出新用戶專享的1元錢一杯招牌奶茶的活動(dòng)，吸引新用戶嘗試。

優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)體驗(yàn)。參考肯德基推出特色產(chǎn)品的思路，不斷優(yōu)化自己的菜品。

比如一家做炒菜的外賣店，可以定期推出新菜品，或者根據(jù)不同季節(jié)推出應(yīng)季菜品。

同時(shí)，注重外賣包裝的設(shè)計(jì)，保證菜品送到消費(fèi)者手里時(shí)，還是完好無損、熱氣騰騰的，提升消費(fèi)者的用餐體驗(yàn)。

外賣大戰(zhàn)上半場(chǎng)，餐飲大佬們靠著各種策略贏麻了。但這只是個(gè)開始，下半場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)只會(huì)更加激烈。

如何在下半場(chǎng)戰(zhàn)役中不被淘汰，才是更多老板該思考的問題。