永輝超市的下坡路與“胖改”自救

▲這是靈獸第1642篇原創(chuàng)文章

永輝超市的“調(diào)改”，是一場剔骨療傷式的零售修行，更是決定生死的自救。

作者/楚勿留香

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不出所料，永輝超市（601933.SH）又交出了一份預虧的半年報。

2025年7月14日，永輝超市發(fā)布《2025年半年度業(yè)績預虧公告》，預計上半年歸母凈利潤虧損2.4億元，扣非凈利潤虧損更是高達8.3億元。

永輝超市將虧損歸結(jié)為門店調(diào)改、關(guān)店支出以及供應商、商品汰換等多重原因。

曾經(jīng)的中國“生鮮超市之王”，如今正深陷業(yè)績連年下滑的泥沼。

2021年-2024年，永輝超市連續(xù)虧損四年，歸母凈利潤分別為-39.44億元、-27.63億元、-13.29億元和-14.65億元，四年共計虧損超95億元。

營收規(guī)模也是一降再降，從2020年的931.99億元一路下滑至2024年的675.74億元；門店數(shù)量從巔峰時期的1440家縮減至618家，但閉店仍在繼續(xù)。

面對多年虧損、接連閉店、賬面現(xiàn)金大幅下降，永輝超市不得不“調(diào)改自救” ——學習胖東來模式、引入名創(chuàng)優(yōu)品資本、砍掉2300家供應商、推行“裸價直采”……

永輝超市正走在一條不得不變、不改就死的下坡路上，但其能否絕地求生，仍是未知。但可以確定的是，永輝超市的“胖改”之路，已進入最艱難、最關(guān)鍵的深水區(qū)。

永輝超市所面臨的困境，既是零售行業(yè)大潮退去的真實寫照，也是一家傳統(tǒng)商超在互聯(lián)網(wǎng)、電商、倉儲會員制等多重沖擊下，被迫自我革命、斷臂求生的縮影。

但這場革命遠非簡單的“改裝升級”那么輕松，甚至不只是刀刃向外的“調(diào)改”，更是一次刀刃向內(nèi)、剔骨療傷般的痛苦過程。

永輝的頹勢并非突然爆發(fā)，而是長期積累的結(jié)果。

2021年是分水嶺，永輝交出了一份觸目驚心的成績單：虧損39.44億元，創(chuàng)歷史最大年度虧損記錄。彼時，主要是因社區(qū)團購沖擊、盲目擴張及供應鏈管理不善。

但更深層次原因，則是傳統(tǒng)大賣場模式的失靈。

過去十年，永輝一直被視為零售行業(yè)的“標桿”，憑借“生鮮+大賣場”模式迅速擴張，打下龐大的門店網(wǎng)絡和供應鏈基礎(chǔ)。

然而，隨著線上電商、即時零售、倉儲會員店的崛起，傳統(tǒng)超市的低價優(yōu)勢和客流集聚能力逐步喪失。

從大傳統(tǒng)賣場業(yè)態(tài)本身而言，內(nèi)部購物體驗差、商品同質(zhì)化嚴重，外部更有電商沖擊、消費習慣變化、高租金高人力成本，讓永輝這樣的傳統(tǒng)商超舉步維艱，年輕消費者不斷流失。

2022-2023年，虧損雖有所收窄（27.63億、13.29億），但營收持續(xù)下滑，坪效跌至1.01萬元/㎡，創(chuàng)十年新低。2024年，虧損再度擴大至14.65億元。

期間，包括盒馬、山姆、奧樂齊等競爭對手對永輝超市不斷擠壓，搶占了中高端市場，加之社區(qū)團購、即時零售（美團買菜、叮咚買菜等）更是分食了日常消費。

永輝超市的市場不斷被壓縮，不得不關(guān)店止損。最新統(tǒng)計顯示，2025年一季度門店總數(shù)減少了273家，僅剩618家，短短幾年時間內(nèi)縮水超過一半。

除了營收和坪效持續(xù)下行，永輝的“收租模式”也開始徹底崩潰。曾經(jīng)，向供應商收取的進場費、條碼費、促銷費，是商超利潤的“定海神針”，比如2023年，永輝來自供應商的服務性收入達49.3億元，毛利率高達94.7%，遠超商品零售的16.3%。但這種靠“出租貨架”賺快錢的方式，讓永輝失去了對商品品質(zhì)的控制權(quán)，越來越脫離消費者的真實需求。這樣最終會導致顧客信任度下降，客流加速流失。

“我們經(jīng)常收到消費者投訴，說超市里商品價格高、品質(zhì)差、動線混亂，甚至懷疑超市把好貨都放在倉庫里。”一位曾在北京永輝工作十年的老員工說，“以前我們根本不關(guān)心商品是不是好賣，只看供應商給的錢夠不夠。”

供應鏈陳舊、商品吸引力衰退、坪效不斷下滑、現(xiàn)金儲備告急，最終把永輝逼到了“調(diào)改”的懸崖邊。

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2024年5月，永輝超市董事長張軒松親赴許昌，邀請胖東來創(chuàng)始人于東來指導調(diào)改。隨后，永輝鄭州信萬廣場店成為首個“胖改店”，調(diào)改后首日銷售額暴增近14倍，客流增長5.3倍。

彼時，調(diào)改的核心措施包括商品優(yōu)化：下架80%舊商品，引入胖東來自有品牌（如DL果汁、烘焙品），商品結(jié)構(gòu)對標胖東來90%；服務升級：降低貨架高度（1.6米）、拓寬過道、增加便民服務（免費冰袋、放大鏡等）；員工激勵：調(diào)改店員工薪資平均漲20%，部分門店漲80%，推行利潤分紅。

雖然短期效果顯著，但長期仍存隱憂。以客流為例，永輝超市北京喜隆多店調(diào)改初期日均客流5萬，幾個月后就逐漸回歸常態(tài)。此外，鄭州信萬廣場店銷售額從首日188萬降至穩(wěn)定期的2-3倍。

也有分析認為，“胖改店”過度依賴胖東來引流，消費者多為DL商品而來，永輝自營品牌（如“永輝優(yōu)選”）尚未形成競爭力。

但無論怎樣，從“胖改”首店來看，效果不錯。 8月，永輝超市公布了首批學習胖東來自主調(diào)改門店計劃，覆蓋北京、深圳、杭州、成都、沈陽等11個核心城市。

而名創(chuàng)優(yōu)品的入主，則讓這個進程加速，永輝超市也掀起了“胖改”巨浪。

2024年9月，名創(chuàng)優(yōu)品以62.7億元成為永輝第一大股東。隨之而來的是永輝超市歷史上最大規(guī)模、最徹底的一次變革。

葉國富，這個曾憑借“十元店”概念和爆款單品哲學攪動消費市場的人，成為永輝的“新掌門”。

2025年3月，葉國富正式擔任改革領(lǐng)導小組組長，并代行CEO職責。新上任的第一天，他就提出“433戰(zhàn)略規(guī)劃”：“四化”即國際化、現(xiàn)代化、職業(yè)化、專業(yè)化；“三力”為學習力、執(zhí)行力、創(chuàng)造力；“三變”是組織、運營、供應鏈三大變革。

葉國富一再強調(diào)：“中國零售業(yè)的未來只有兩個方向：低價零售和特色零售。”在他看來，胖東來就是中國唯一被驗證成功的特色零售模式。

于是，永輝的“胖改”開始加速。從河南鄭州到北京石景山、通州、房山、大興、順義，再到全國范圍快速復制，永輝甚至喊出了“每天開一家調(diào)改店”的口號。

2025年上半年，全國調(diào)改店數(shù)已達124家，預計年底將突破200家，2026年春節(jié)前達到300家。

調(diào)改的“第一把火”燒向供應鏈。

葉國富提出“裸價直采”，砍掉中間商，減少層層加價，將采購成本降低15%以上。同時，逐步淘汰不達標供應商，將原有2300家供應商砍至800家核心戰(zhàn)略伙伴，并計劃在3—5年內(nèi)讓自有品牌銷售額占比提升至40%。

在商品端，調(diào)改店普遍下架70%商品，導入大批胖東來自營DL系列爆款。信萬廣場店在開業(yè)當天銷售額達到188萬元，是改造前日均的13.9倍，客流1.3萬人，翻了5倍；通州萬達店開業(yè)首周銷售額突破700萬元，創(chuàng)下北京地區(qū)調(diào)改店新高。

店面動線大改造：過道拓寬至4米，貨架高度降至1.6米，取消“強制路線”，顧客能自由穿梭；服務細節(jié)到位，免費冰袋、濕手器、血壓儀、放大鏡等小細節(jié)遍布店內(nèi)；現(xiàn)場即食、烘焙和鮮切水果比例提升至20%，讓購物空間更有“煙火氣”。

一位在鄭州信萬廣場店反復光顧的顧客李女士坦言：“現(xiàn)在感覺就像走進一個大餐廳，每次都有新鮮感，而且熟食真的比以前更香了。”

店員張先生也感受到變化，“工資是漲了，鄭州店里漲了80%，但扣分罰款也多了，培訓更頻繁，有時候還要晚上加班寫總結(jié)報告。”

這場調(diào)改從表面上看熱鬧非凡，但熱潮背后，仍然有不少暗涌。

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調(diào)改的隱憂與難解的平衡

首先，爆改帶來的短期客流激增依賴于胖東來的流量產(chǎn)品，而永輝自身的自有品牌和選品能力尚未完全成熟。胖東來DL系列商品在供貨上本就有限且嚴格限購，多位供應鏈人士透露，“胖東來優(yōu)先保障自家門店，永輝只是有限供應，而且隨時會被收回。”

其次，門店調(diào)改的投入極為高昂。據(jù)業(yè)內(nèi)測算，每家調(diào)改門店平均投入約800萬元。即便后期有所控制，但如果按照預計在2026年春節(jié)前調(diào)改300家門店（2025年上半年，全國調(diào)改店數(shù)已達124家），這仍是一筆不小的成本。

這筆巨額成本，對于一個負債率高達88.73%（截至2025年一季度）的企業(yè)來說，無疑是雪上加霜。

與此同時，閉店仍在繼續(xù)。

2025年第一季度，永輝關(guān)閉273家門店；在東北市場，僅黑龍江和吉林地區(qū)就一次性關(guān)閉12家門店，被區(qū)域零售商比優(yōu)特接盤。這種“大換血”式的調(diào)改和閉店，雖然能迅速減輕虧損門店拖累，但也進一步侵蝕現(xiàn)金儲備和供應鏈穩(wěn)定性。

再看員工層面，調(diào)改確實提升了平均薪資，部分門店工資漲幅超過20%，鄭州信萬廣場店更高達80%，但同時引入了更嚴苛的績效考核與扣分制度。

此外，短期熱潮過后，“客流退燒”趨勢也逐漸現(xiàn)象。在北京喜隆多店，開業(yè)首日排隊繞商場一圈，但幾個月后，平日客流趨于平靜。類似情況也在鄭州信萬廣場店、北京通州萬達店上演。

當消費者的新鮮感消退后，長期留住顧客靠的是商品力、服務力與價格競爭力的硬實力。而這些能力，都需要花很長的時間去建立和打磨。

對永輝超市而言，若不能建立獨特的核心競爭力，就只能在價格戰(zhàn)中一路下行。

從某種程度上說，調(diào)改也是一場對“以供應商為中心”舊體系的徹底告別。

永輝長期依賴供應商費用，導致商品結(jié)構(gòu)臃腫、缺乏價格話語權(quán)，坪效持續(xù)惡化，消費者黏性降低。也許，在調(diào)改之后，永輝超市才能逐漸把選品和定價權(quán)掌握在自己手里，這對永輝的重要性不言而喻。

當然，機遇也真實存在。

名創(chuàng)優(yōu)品曾憑借“平價+高質(zhì)”模式迅速崛起，毛利率一路攀升至44.9%，成為零售行業(yè)的“性價比范本”。若葉國富能把這種供應鏈整合力和自有品牌孵化能力復制到永輝，未來仍有逆襲可能。

永輝的品牌認知度、廣泛的網(wǎng)點覆蓋、部分區(qū)域強大的生鮮基礎(chǔ)，仍是其“翻身”的底氣所在。

換個角度看，僅“學胖東來”并不能讓永輝超市“翻身”，而是需要對永輝整個組織文化、供應鏈系統(tǒng)、品牌力三位一體的徹底變革，只有熬過這個“剔骨療傷”的階段，永輝超市才能迎來真正的重生。

未來，永輝要面對的，不僅是消費者的挑剔，還有供應鏈的重塑、資本市場的冷眼，乃至自身組織文化的全面重構(gòu)。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）

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