雙輪驅動：組織能力建設與數字化轉型

強茂山，清華大學長聘教授，清華大學國際工程項目管理研究院副院長，中國管理科學學會項目管理專業委員會主任。從事項目管理研究、教學、咨詢和實踐40年。研究領域包括工程項目管理、項目治理、組織級項目管理、基于實時數據的項目人機行為管理等。

編者按

新時代背景下，組織能力建設與數字化轉型已成為推動企業高效運營和持續發展的關鍵因素。項目管理已不是對單一項目進行管理，而是由單項目管理走向組織級項目管理。組織級項目管理強調通過項目提升組織使能，并進一步依托組織使能,實現組織戰略目標和商業價值提升。同時，數字化改革浪潮奔涌正盛，從數字化技能到數字化協作再到數字化交付,數字化給項目管理帶來了深遠的影響和變革。本期前沿論壇，強茂山教授攜我們一起探討組織能力建設與數字化轉型。

Q：您認為新時代背景下，項目管理為什么要賦能，且更加關注組織能力建設？

A：賦能具有兩個關鍵作用，一是規范化，二是數字化。規范化將作為制度化，杜絕項目中的不作為和亂作為，該制度成為項目作為的指南，所有項目遵循該制度執行，必然可以提高效率、保證質量、降低風險。數字化是讓項目的作為可度量，實現度量、預測、控制、自動化和智能化。通過存儲資料，實現數據化。

現代項目管理在我國已發展近50年，最初的項目管理為單項目管理，核心內容是管理進度、控制成本、監督質量。單項目管理經過多年的發展，其對項目的分割性、經驗的不可繼承性等弊端逐漸暴露出來。單項目是一種聚焦本項目目標的對資源積極性的充分調動，本質是調動私欲的項目文化，但項目不能只關注自身，應將其嵌入組織戰略；不能僅關注一方，應協調各方聯動。這就需要將項目管理上升到組織級，即為一種系統性的動員，在組織內部和組織間提出具體要求，制定制度，用來約束各方行為。組織能力建設的動因包括以下4個方面：

客戶對一攬子方案的需求。目前，隨著市場變化和經濟發展，人們的需求也變得更系統性，希望可以一次性解決所有問題，以節約時間成本、溝通成本和經濟成本，于是一攬子方案的需求被提出。

項目大型化、復雜化的要求。隨著項目的大型化和復雜化，以及項目高科技要素的發展，項目不再是單一存在的簡單項目，而是多項目集成的大型項目。這要求將各種資源進行有效組織，實現資源利用的最大化和配置的最優化。

項目管理“管家”地位的要求。最新版《項目管理知識體系指南(PMBOK??指南)》第一條原則就是管家原則，管家服務相當于一攬子管理，能夠全方位解決各種問題。

賦能和組織級能力建設的要求，促使人們的思維從單項目管理轉向組織級管理，一個企業不再是獨立個體，而是維系在整個產業鏈上的。行業競爭已從企業間競爭變為整個產業鏈間競爭，要合力將整個產業鏈做好，將蛋糕做大，才能實現效益最大化和持續發展。因此，項目必須規范化和數字化，關注組織能力建設。

Q：組織能力建設在提升自身效率、適應市場變化及增強競爭力方面具有舉足輕重的作用。您認為要想做好組織能力建設，應該把握哪些關鍵點？

A：開放文化。項目靠集成資源完成，因此需要一個開放的文化來吸引資源。項目不是靠一個環節完成的，要具有產業化思維。動員和組織各方資源，整合各方優勢，合力完成，實現效益最大化。因此，項目的實施應該是開放的，大家共同參與，一起完成一個產業鏈，這樣項目會越做越大、越做越好。因此，一定要具有一個開放的文化，使所有人成為利益共同體，有相同的奮斗的目標，力求做好自己負責的小單元，不損傷整個大項目，否則誰都要翻船，要真正實現利益共享，風險共擔。在開放的文化下，我們的格局應發生三大轉變。一是在組織內，從追求項目成功到追求組織能力提升。因為在一個組織內，自己只是一個服務的小環節，共同構成一個完整的產業鏈。為了長久地保持產業鏈中的一員，就要不斷提升自身的能力，以應對產業鏈上更高的要求。從追求單項目盈利向追求能力提升轉變，將項目視為沉淀能力的手段，完成任何一個項目，都是一個經驗累積和能力提升的過程。在選擇正確的事時，要看其在成長能力階梯里會產生什么貢獻，也就是所謂的價值提升。這種價值提升貫徹在任何組織和個人成長中。二是在組織間，從產業鏈節點視角到整個產業鏈視角。所有項目都從產業鏈視角審視，而不是單純地做好某個節點，是要有全局意識，聚焦于服務整個產業鏈。因此，組織間合作應轉變視角，從產業鏈的節點發力走向整個產業鏈發力。三是在商業方案方面，從精用知識工具算小賬到合作共贏做大總賬。以前我們只關注于知識、工具算小賬，如費用怎么管、怎么打變更索賠官司等，這些都是小智慧。應從算小賬向合作共贏做大總賬的思維轉變，要把更多的精力放在合作共贏上。

規范治理。要理解管理與治理的區別，管理是執行層面的事，即組織資源干活；治理是約束個體怎樣干活。組織資源干活，要將工作進行分解，將其變為一個個獨立的單元，這就變成了單件事思維，只關注自己的小單元，不考慮大局，執行就容易走向本位的自私思維。因此，需要規范的制度治理來約束自私行為。規范治理包括兩大類：第一類是基于單項目的多組織治理，其模式包括DBB、CM、EPC、BOT等，即將不同組織集成到一個項目中；第二類是基于單組織的多項目治理，其模式包括職能型、項目型、矩陣型等，即規范配置組織內的資源到組織內的多項目中，實現共享、共贏、規模效用。

組織（數字化）工具。組織工具可以管理組織內的各要素，輔助思考。在當前背景下，組織工具快速數字化。例如，傳感器、攝像頭、手環等感知技術對數據進行采集；分析推理的大數據模型挖掘機理、孿生預判以輔助決策；AI技術的快速發展進一步實現了部分決策和行動。因此，數字化工具的快速發展，實現了數據收集、加工推理、指導管理的閉路循環。以人為本。項目為人而立、靠人來做，因此必須以人為本。

以人為本一方面為人而立，需求驅動，要考慮產出成果是否是人所需的，要因需而行；另一方面靠人執行，需要構建激勵機制，激發人的主觀能動性，提高工作效率，讓個體在實現項目目標的同時實現其個體目標。

Q：目前，各行各業都在談數字化轉型，您認為“數字化+AI”具有哪些突出貢獻？

A: “數字化+AI”是組織能力建設最有效的手段之一，數字化是必須的基礎手段。“數字化+AI”具有三個方面的作用：第一，實現增效，基于數字化技術的機器化和自動化，大大提高工作效率，如利用數字孿生技術減少試驗成本，實現增效；第二，實現提質，數字化可以實現更優的資源配置，資源效用好，必然提質，包括產品質量高和管理的質量高兩個方面；第三，實現賦能，基于數字化技術對數據進行建模和計算，模型成果反饋后指導行動。新形勢下，數字化已成為各行業各企業的努力方向，進而加快新質生產力的發展。新質生產力是一個廣義的概念，不能純粹把它看成一個新產品，各種高效率的生成方式、各種高效率的集成資源模型，都是新質生產力。

Q：關于您提到的要把項目做成一攬子管理，各方合力完成，形成一個產業鏈，每個人都是產業鏈上的節點，這樣項目風險是不是也會隨之升高？

A: 我認為任何事物都具有兩面性。從整條產業鏈來看，問題似乎變成了常說的木桶理論，盛水量取決于短板，但整條產業鏈多節點個體的參與也會增強對風險的認知、預測、防范和應對能力。任何項目都存在風險，在集成資源時就要識別風險，考慮如何應對風險。要審慎決絕，挑選風險最低、最成熟的體系，實現資源的最優配置。

項目團隊的臨時性是指在項目產業鏈各個節點的資源選擇上盡可能采用已有的，即在項目的每個節點應用成熟的、已被檢驗的人、設備、方法等，通過項目的組織方法實現項目的創新，這樣才能有效規避風險、降低成本、加快速度、保證質量。一言以蔽之，實現集成不必然增加風險，而必然增強能力，產生績效。

（整理：本刊編輯肖亞茹黃帥)